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在她近30年的職業(yè)生涯中，Linda Kiester從事的所有工作幾乎都與人力資源管理相關(guān)，在3M，她找到并揮灑了自己的職業(yè)熱情。
1988年，Linda以助理身份加入3M。“雖然在我最初工作的時候還并未獲得大學(xué)學(xué)位，但是我認(rèn)為這反而給了我更多提問、求助和學(xué)習(xí)的機(jī)會。正是由于我的好奇心以及勇于提問的性格，使得很多人愿意在我職業(yè)發(fā)展上為我提供幫助與建議；也使得我有機(jī)會嘗試在3M多元化的職業(yè)發(fā)展道路。”現(xiàn)在的Linda已是三個孩子的母親、兩個孩子的祖母、法學(xué)博士、3M大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)。描述自己近30年的3M旅程，Linda不斷地強(qiáng)調(diào)一個詞語——熱情。
人力資源從業(yè)者≈傳道授業(yè)解惑者
“我的職業(yè)熱情是被我早期的一位上級主管激發(fā)的。那時候是20世紀(jì)90年代初期，這位經(jīng)主管特別熱衷于跟員工進(jìn)行在職對話。從我的性格特性上看，我更適合成為一名老師、牧師、社會工作者，但是3M并沒有這些工作。”
這位主管及時更正了她的想法：“你的個性和喜好適合做一名人力資源從業(yè)者。”人力資源工作需要教育、輔導(dǎo)，幫助人們學(xué)習(xí)與成長；也需要像牧師一樣進(jìn)行傳道，讓員工清楚掌握公司的制度和規(guī)章；人力資源從業(yè)者更是社會工作者，常常需要幫助員工解決問題，其中包括員工在家庭或是工作出現(xiàn)問題的時候，及時找到能夠為他們提供幫助的人，以及輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者更好地跟員工進(jìn)行職場關(guān)鍵性的對話。
在這位主管的幫助下，Linda踏上了人力資源方向的職業(yè)發(fā)展之路。這次與主管的關(guān)鍵對話被Linda視為自己第一次職業(yè)里程碑事件：“當(dāng)時，這位主管在他辦公室的白板上劃了一條線，他告訴我：‘這是下一個十年，我們一起規(guī)劃下你的職業(yè)發(fā)展，以及我們需要做些什么來實現(xiàn)你的目標(biāo)。’”
Linda認(rèn)為當(dāng)時自己主管的做法非常超前，他跟自己所有下屬員工都進(jìn)行了深入全面的關(guān)鍵性對話，幫助他們了解自己的熱情所在，以及為實現(xiàn)和追求熱情所需要做出的努力，不僅如此，他還幫助員工和相關(guān)人員建立聯(lián)系，從而使員工得以在工作中探索自己的熱情所在。這讓Linda獲益匪淺，幫助她了解到自己是什么樣的人，什么是她的熱情所在。
受到這一關(guān)鍵性對話的影響，現(xiàn)在Linda把這一舉措推廣到團(tuán)隊中，與他們展開關(guān)鍵性對話，支持員工去嘗試去創(chuàng)新。“這是我們現(xiàn)在做的事情，但是他30年前就已經(jīng)開始這么做了。”對Linda而言，很多人在她職業(yè)發(fā)展過程中給予了很多支持，所以她希望也能幫助他人實現(xiàn)夢想。“每個人都對一些事有熱情，我希望在他們的職業(yè)旅程中我也能扮演著一些助力的角色。”
一比一的多元化與包容性
2013年，Linda第一次有機(jī)會被外派到3M海外工作，當(dāng)時她負(fù)責(zé)的是北亞區(qū)員工關(guān)系。Linda 將此視為更好地了解文化差異，以及真切了解公司國際運營的絕佳機(jī)會。“當(dāng)我知道自己要來上海工作的時候，我感到非常激動，但同時又有些緊張和擔(dān)心，之所以緊張并非來自外部環(huán)境，因為之前來到上海出差的時候，我曾跟上海的同事和人力資源團(tuán)隊見過面，他們都讓我感到很自在，更多的擔(dān)心其實是源于我不知道大家對我的期望是什么，也不清楚自己能對團(tuán)隊做出什么貢獻(xiàn)。”
然而，這種緊張情緒只持續(xù)到Linda在上海工作的第一天：“就像我在美國工作一樣，無論在美國還是中國，文化和環(huán)境都很相似。我所說的‘文化’并非西方文化VS中國文化，而是3M文化。這是3M之美，也是它全球化的藝術(shù)所在。不論你在全球3M的哪個辦公室，你的感受會是同樣的，感覺就像回到家一樣。”
3M在多元化與包容性方面做得最重要的一件事就是提升人們的意識——幫助他們了解多元化為何重要。多元化是3M六大戰(zhàn)略之一，即：培養(yǎng)高效且多元化的全球?qū)I(yè)人才，也就是說企業(yè)組建一個團(tuán)隊的時候，會關(guān)注這個團(tuán)隊的多元化程度。3M與高校、供應(yīng)商合作的過程中也會關(guān)注它們的多元化程度。
一個多元化的員工隊伍能夠更好地反映客戶需求，從而有助于業(yè)務(wù)的發(fā)展。Linda對此舉例說：“當(dāng)時我在3M美國的一個業(yè)務(wù)團(tuán)隊工作。我們有一個業(yè)務(wù)模塊是主打面向美國專業(yè)畫家的，而大部分的專業(yè)畫家是說西班牙語的拉美裔，因此我們很快意識到如果我們有拉美裔銷售代表對于服務(wù)這一客戶群體會有很大的幫助。所以，我們從招聘開始，將目標(biāo)更多的鎖定在拉美裔的候選人身上，這最終對業(yè)績提升也起了不小的作用。多元化的員工能幫助我們更好地了解客戶，也因此，3M中國也有意識地在北京、成都、廣州等地設(shè)立區(qū)域中心，并在其他城市設(shè)立辦事處，為的就是利用本土化人才滿足本土化需求。”
不僅如此，在3M美國總部，還有很多的員工俱樂部，其中就包括了一個“中國俱樂部”，它能夠幫助中國員工之間加強(qiáng)溝通，互相協(xié)助支持，同時其他同事也能借此更好地了解中國文化。Linda以她如何借助中國俱樂部和其他中國同事，更好地為來上海工作做準(zhǔn)備進(jìn)一步說明道，“我了解到的一件事就是，在中國開展工作，員工有‘向上匯報’的工作習(xí)慣，以確保老板的指令得以貫徹執(zhí)行，而在美國，除了‘向上匯報’，大家也會考慮自己的職業(yè)發(fā)展。在中國，大家多為和諧共處，讓人感到溫馨舒適，同時也使人不主動提出問題。我希望大家能繼續(xù)努力共同構(gòu)建更為互信、合作的環(huán)境。我認(rèn)為外派的員工需要花時間真正了解并適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣绞剑@樣才能更有效、更高效地開展工作。”
Linda認(rèn)為多元化與包容性是互依互存、同等重要的：多元化體現(xiàn)的是個體差異，我們希望借助差異性助力業(yè)務(wù)的提升；然而在多元的情況下如何確保包容是更需要考慮的問題，為此3M多年來一直在竭力構(gòu)建包容的環(huán)境。想要將多元的想法在日常實踐中落地，需要不同背景員工的想法、特質(zhì)、創(chuàng)意，因此也需要有良好的溝通機(jī)制，邀請員工進(jìn)行分享，共同合作。
“3M希望在市場中建立獨特的品牌形象，差異化的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢，這些差異化優(yōu)勢來自于不同觀點的協(xié)作。協(xié)作是一種包容性的形式，3M鼓勵員工齊心協(xié)力創(chuàng)造不同。企業(yè)如果想要在市場中實現(xiàn)差異化競爭，就離不開招募多元化的員工，以及促進(jìn)協(xié)同合作的包容性文化。差異化從多元化中來，而多元化來自于不同的員工，員工又是確保業(yè)務(wù)成功的核心。”Linda解釋道。
如何跨過代際的河流？
嬰兒潮一代和X世代的員工在3M全球數(shù)量龐大，很多員工更是伴隨著公司一起成長的。在千禧一代進(jìn)入職場后，新生代的特點和需求沖擊著傳統(tǒng)的工作場所。嬰兒潮一代看到千禧一代的第一感覺是：他們就像我的孩子一樣。在這種想法下，很難能夠傾聽千禧一代的想法，這對創(chuàng)造力是一種挫傷。
為了幫助不同代際之間更好地相互理解，3M利用逆向?qū)煹姆绞剑屒ъ淮鷨T工與高層領(lǐng)導(dǎo)“結(jié)對子”，幫助千禧一代能夠真正發(fā)聲。Linda有兩位千禧一代的導(dǎo)師，一位女性、一位男性。“性別的差異會帶來更多不同的觀點和意見。”在溝通中，Linda不僅能深入了解千禧一代的特點，更能從中學(xué)習(xí)到新的技術(shù)、趨勢，并且反觀自己的管理風(fēng)格，讓Linda更好地了解自己。“學(xué)習(xí)去傾聽會產(chǎn)生很大的能量。”
千禧一代對職業(yè)發(fā)展有很強(qiáng)的期望，但是不會局限在一個部門，甚至是一家公司。為此，3M打通了部門、業(yè)務(wù)之間的隔閡，以此滿足千禧一代員工不同的職業(yè)發(fā)展需求。 創(chuàng)造環(huán)境讓他們?nèi)グl(fā)展、去發(fā)揮，這對招聘和管理千禧一代將是極大的優(yōu)勢。
對于最終選擇離開去實現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的員工，Linda建議跟他們繼續(xù)保持聯(lián)系，為他們敞開大門。人力資源管理部門面對的客戶就是：現(xiàn)在的員工、以前的員工、未來的員工。以前的員工也是3M的形象大使，他們對企業(yè)的雇主品牌形象也有很大的影響。
無論是什么代際，企業(yè)都要了解員工需求，提升員工體驗。對于全球最適宜工作的跨國公司之一的3M，Linda認(rèn)為他們主要做對了如下三件事：
1．尊重員工的價值。尊重每一位員工，讓他們感到自己的價值以及為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)；
2．鼓勵員工的主動性。提供開放的環(huán)境，鼓勵員工勇敢去嘗試新事物，積極主動，并保持好奇心；
3．提供員工成長、探索的機(jī)會。為改善員工體驗，3M采用了學(xué)習(xí)發(fā)展的7-2-1理論，70% 的發(fā)展來自于崗位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，即通過輪崗來體驗不同的崗位，了解不同的業(yè)務(wù)和崗位職責(zé)，從而促進(jìn)員工個人和職業(yè)發(fā)展，這是其他競爭者標(biāo)桿企業(yè)無法做到的。20% 的發(fā)展來源于向他人學(xué)習(xí)，這就是我們所講的協(xié)作和溝通文化。最后的10% 來源于正式培訓(xùn)，比如研討會、正式的高級訓(xùn)練、閱讀和課堂培訓(xùn)等。
為創(chuàng)新?lián)纹稹皬椥杂陚恪?/span>
創(chuàng)新是一個企業(yè)生生不息的動力源泉。作為一家跨世紀(jì)的企業(yè)，3M十分尊重創(chuàng)新的想法和舉措。3M鼓勵員工去探索工作職責(zé)以外的事情。3M不相信技術(shù)人員永遠(yuǎn)只能做技術(shù)、管理者只能做管理、銷售人員只能從事銷售的工作。3M有五個業(yè)務(wù)部門，他們的渠道和業(yè)務(wù)模式都不相同，所有3M的人才都有機(jī)會探索不同的業(yè)務(wù)和職責(zé)，嘗試不同的職業(yè)發(fā)展道路。在3M，如果技術(shù)專家對管理感興趣，公司會鼓勵他們追求自己的興趣與熱情，嘗試管理之路，這也是鼓勵創(chuàng)新的一種方法。
另外，3M技術(shù)部門的員工可以有15%的自由時間去探索自己的想法，以滿足客戶的需求，這也是很多企業(yè)在模仿的事情。通過“15%時間法則” ，員工可以擁有自由時間去探索和發(fā)現(xiàn)，這對研發(fā)、技術(shù)部門而言非常重要。
3M鼓勵員工主動思考、解決問題。剛到上海工作的時候，Linda的團(tuán)隊來到她的辦公室，逐一進(jìn)行匯報分享。分享結(jié)束的時候，Linda常常被問：“我們要做什么？”Linda跟她的團(tuán)隊回答：“你們是專家，沒有人比你們更了解自己的工作。所以，你認(rèn)為我們應(yīng)該做什么?你們的想法和期望又是什么?你們不用現(xiàn)在就告訴我，但是需要仔細(xì)想想。”如今，他們會提出更深入的問題：“我的想法是這樣的，從你的經(jīng)驗上來看如何？”這樣的雙向?qū)W習(xí)，能夠?qū)栴}思考得更廣、更深，員工也會更加有自主權(quán)。
對于擁有自主權(quán)，Linda自己深有體會，在她剛開始人力資源工作后不久，就被安排了兩個很大的項目。經(jīng)理給了她一些參考與樣本，表示她可以直接決定問題、數(shù)據(jù)、報告等事宜，而他只是會定期進(jìn)行檢查。“一切都是由我自主決定，我一開始還是挺沒有頭緒的。我不知道怎么做，不知道問誰，但是經(jīng)理對我說：‘我充分相信你，任何時候你需要獲得幫助都可以來找我。’”公司的支持讓Linda可以一直追尋自己的好奇心與熱情。
有時候員工不知道自己的熱情是什么，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行職業(yè)對話，通過輔導(dǎo)而非僅僅指示去激發(fā)他們的熱情，給他們探索的機(jī)會，并給予相應(yīng)的認(rèn)可。讓員工以自己的方式做事，給予相應(yīng)的支持，幫他們掃除障礙，不做過多干涉。“即便創(chuàng)新失敗了也有很高的容忍度，西方文化會認(rèn)為犯錯就是做出了一種新決策。”
鼓勵員工創(chuàng)新，給予試錯的機(jī)會，不意味著完全放任。車王邁克爾·舒馬赫在接受采訪時被問到:“賽車關(guān)鍵的技術(shù)是什么?”他說:“剎車。”剎車不是停車，而是為了更好、更快、更順利地前進(jìn)。3M會平衡試錯的成本，并及時做出處理。管理者知道何時、如何“剎車”，并能夠告訴員工原因，不摧毀員工的熱情，認(rèn)可他們的價值，同時也要保證業(yè)務(wù)產(chǎn)出。這樣既能達(dá)到員工的目標(biāo)、又能保證企業(yè)的商業(yè)結(jié)果。
VUCA時代，領(lǐng)導(dǎo)者的新趨勢
在VUCA時代，領(lǐng)導(dǎo)者的角色和勝任力產(chǎn)生了變化。Linda認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要能適應(yīng)VUCA時代，要能幫助員工去應(yīng)對不確定性，讓員工清晰地了解自己的角色。為此，團(tuán)隊協(xié)作和溝通變得異常重要。
但首先領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會了解自己。現(xiàn)在企業(yè)會提供很多種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，如針對組織設(shè)計、商業(yè)模式等，但是較少去關(guān)注他們對自己是否了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者不了解自己是誰，將對員工幫助甚微。
Linda表示，VUCA時代的領(lǐng)導(dǎo)力要聚焦在敏捷力、適應(yīng)性、勇氣、好奇心等方面，體現(xiàn)這些因素的3M的領(lǐng)導(dǎo)力品行不僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，更是適用于所有的員工。改變員工的思維，應(yīng)對VUCA時代是所有人的責(zé)任。改變是一個旅程，當(dāng)人們知道如何變革時，才會有意識去改變技能、增強(qiáng)能力。
作為VUCA時代的領(lǐng)導(dǎo)者，Linda每天的工作表都不固定，所以適應(yīng)性跟敏捷力對于她而言十分重要，“員工深夜的一封郵件，就可能改變我甚至是我們團(tuán)隊第二天整個的工作日程。但是，能夠幫助我們的員工和領(lǐng)導(dǎo)者，能夠與我們優(yōu)秀的團(tuán)隊共同合作學(xué)習(xí)，都會讓我的工作更加有意義，也更有趣。”
公司簡介
3M公司創(chuàng)建于1902年，總部設(shè)于美國明尼蘇達(dá)州的圣保羅市，在全球70多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球200多個國家，全球擁有9萬多名員工，年銷售收入達(dá)300億美金。3M中國有限公司于1984年11月注冊成立，是在經(jīng)濟(jì)特區(qū)之外成立的中國第一家外商獨資企業(yè)。目前3M公司在中國建立了12家公司、10個生產(chǎn)基地、27個辦事處、4個技術(shù)中心和2個研發(fā)中心。
作為一家世界領(lǐng)先的多元化科技創(chuàng)新企業(yè)，3M的產(chǎn)品和技術(shù)早已深深地融入人們的生活。從家庭用品到醫(yī)療用品，從交通、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領(lǐng)域。憑借其全球五大事業(yè)部門——醫(yī)療產(chǎn)品、安全與標(biāo)識、工業(yè)產(chǎn)品、電子與能源、消費品，3M將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成為成千上萬種創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案，為客戶創(chuàng)造價值，不斷改善人們的日常生活。
