暢銷書《規模》一書的作者杰夫里·韋斯特說，我們或許看上去不同，穿著不同，說不同的語言，有著不同的信仰體系，但在很大程度上，我們的生物和社會組織及動力學都是極為相似的。
每一個生物體，經歷成長、成熟，之后便逐漸走向衰老，直至消亡。人如此，公司也是如此，一家公司也會經歷成長的青少年期、穩定的中年期和衰退的老年期。可是，卓越的企業總是能找到繼續成長的道路，成為基業長青的企業。企業從初創到卓越不是一條直線，而是一條曲線，有高峰也有低谷，始終延綿向前。
患上“大企業病”是企業的終極宿命？
領英的聯合創始人里德·霍夫曼在認為，一個企業，只有達到一定規模才更有價值。規模可以帶來領導者地位和市場權力，也會帶來更高的回報率。在《閃電擴張》一書里，里德·霍夫曼按照雇員人數劃分出五個層次的企業規模，分別是家庭規模、部落規模、村莊規模、城市規模、國家規模，雇員人數從15人以內到以萬計算。
里德·霍夫曼從軍事中的“閃電戰”獲得靈感，提出“閃電式擴張”的理論，他認為，初創公司應該抓住處于“部落規模”和“村莊規模”之間的時機快速擴張，打敗競爭對手，成為行業領跑者。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為，很多企業都在追求大規模，但規模的關鍵不是最大，而是有效。是不是有效規模，要看是否由價值客戶貢獻，非價值客戶貢獻的規模沒有意義。
公司在創立之初，為了競爭市場地位，具有非常強烈的創新意識。可是一旦業務定型，企業會越來越依賴現有的業務模式，雇用新的員工，也只是為了發展現有的業務。
暢銷書《規模》的作者杰夫里·韋斯特認為，當大公司的銷售額和成本都跟雇員人數成正比，這是一個危險的關系。這好像一位老人，身體已經積累了大量的損傷，沒有什么彈性，一旦生病，哪怕是感冒，都有致命危險。
當行業巨頭被“大企業病”所困擾時，敏捷性降低，非常脆弱，一旦市場發生波動，很可能會破產倒閉。這就是創新者所面對的窘境，一家公司發展得越成功，在面對新技術的時候反而會被自己以往成功的經驗困住手腳，最終導致被淘汰。可以說，正是大規模營造出一種長盛不衰的假象。
“大企業病”造成了企業的衰落，市場規律的限制是造成企業衰落的另一個原因。人工智能專家彼德·諾威格博士說道：“一家公司的市場占有率超過百分之五十后，就無法再使市場占有率翻番，必須尋找新的市場。”
谷歌的創始人拉里·佩奇，他最初的夢想是把谷歌辦成一個盈利能上億的公司，但是它的增長大大超過了預期，搜索量短短兩年就上漲了上百倍，占到了全球搜索流量的一半以上。隨著市場份額的擴大，谷歌的增長率一路下跌，從原來的70%跌到20%。
眾所周知，諾基亞曾經數年穩穩占據手機市場的老大位置，幾乎人手一部諾基亞手機，但是現在，諾基亞風光不再。一個諾基亞的員工說：“如果我們可以在2007年蘋果推出iPhone手機時能夠及時作出回應，尋找新的突破方向，也許一切都會大不一樣。很可惜，我們并沒有。”市場是有限的，要想始終保持領先，企業必須主動自己顛覆自己，尋找新的市場。
大象也能跳舞
在智能時代，微軟上演了出人意料的“大象跳舞”。在比爾·蓋茨的時代，微軟成為了個人電腦領域內的王者，但是后來，微軟固執于Windows操作系統，錯失了在搜索、社交網絡和移動互聯網領域內的創新機會，很多方面落后于蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書（Facebook）等競爭對手，加上企業內部長期存在的斗爭，2014年納德拉上任時，微軟是一個“爛攤子”。上任后，薩提亞·納德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》這本書，納德拉希望通過談話和聆聽，結束企業內部無休止的斗爭，使公司各個部門和諧相處。并且，納德拉實施了新的工作考核方案，不僅考察個人的工作情況，還要考量員工之間如何在他人工作的基礎上展開自己的工作，以及如何讓自己的工作成果為他人所用，這給予員工之間更多合作交流的機會。
最重要的一點，對于犯錯，納德拉持有非常寬容的態度，鼓勵員工不斷嘗試，不斷創新。薩提亞·納德拉在微軟推行的一系列“新政”形成了以擁抱同理心，培養無所不學的求知欲和建立成長型思維為核心的新一代企業文化。
現在的微軟，不僅結束了內斗，重振士氣，而且改變了先前完全以Windows為中心的戰略，在云計算、人工智能等領域，也獲得強大的競爭力，通過收購領英，微軟還進入社交網絡領域。2017年，微軟的市值已經突破6 000億美元，在科技公司中，微軟的市值僅次于蘋果和谷歌，高于亞馬遜和Facebook，上一次微軟市值到達 6 000 億美元還是在納斯達克泡沫的時刻，距今已經有 17 年。更激動人心的是在納德拉接管微軟的四年內，共有2 200多名離職員工重新返回微軟工作。可以說，在納德拉的領導下，微軟實現了重啟，煥發出新的活力。
騰訊公司也是一頭會跳舞的“大象”。QQ是騰訊出品的即時聊天工具，人們用QQ聊天、視頻、傳文件、發郵件、QQ空間、QQ音樂、QQ游戲也成為了年輕人互動交流的平臺。QQ成為了一個龐大的生態系統，為騰訊公司帶來了上億用戶。可是騰訊并沒自我滿足，在2011年推出了微信，自己給自己創造了一個競爭對手！微信更符合移動互聯網時代用戶的習慣，使用更加簡單，并且牢牢綁定用戶手機里的朋友和熟人，這是QQ沒有做到的。微信是騰訊對QQ的顛覆，開拓出一個全新的生態系統。
海爾公司更為激進，直接把大象“解構”了。海爾的創始人張瑞敏，1984年創業，當時海爾是一家瀕臨破產的小工廠，到1994年，海爾冰箱銷量全國第一，到2011年，海爾收購日本三洋，2014年銷售收入突破2 000億元。三十年的時間，海爾成了一頭大象級公司。
不過，張瑞敏保持了非常清醒的頭腦，很早就意識到規模和成本紅利會消失。在1998年，他便警告：“制造業的利潤將像刀片一樣薄。”2000年，他又提出制造企業“不觸網，就死亡。” 2005年，張瑞敏提出“人單合一”管理模式。“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。
傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，而在人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。在“人單合一”的理念之下，張瑞敏打破既有的科層管理制度，把龐大的海爾徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內部創業。“大象”因此消失了，開放式平臺誕生。
“大象跳舞”展現了大企業走出低谷的過程，實現了組織的新生。但這還不夠。基業長青的企業能夠持續為顧客提供優秀的產品和服務，不是因為它們的產品優越或是具有魅力型領導者，而是它們的組織是一個不斷進化的系統。
組織比個人重要
有一位具有特異功能的人，通過觀察太陽和星星的位置，能夠準確報出日期和時間，這位報時人的特異功能令人們感到驚異和佩服。但是如果這位報時人制造了一個可以永遠報時的時鐘，即使報時人不存在了，時鐘也能繼續準時報時，這會更讓人驚嘆。
暢銷書《基業長青》一書里提到，擁有一個偉大的構想，或者成為魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷許多次產品周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。“造鐘人”像鐘表師和建筑師，致力于建立一個組織，一個像時鐘一樣會滴答走動的組織，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。
沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓說：“從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標。”沃爾頓把大部分時間都花在建立和發展沃爾瑪的組織調整能力，他珍視變革、試驗和不斷完善，并制定堅強的組織機制，讓變革落地。
沃爾頓在企業內推行一種叫做“店中店”的想法，授予部門經理經營自己部門的權威和自由，讓部門經理像經營自己的企業一樣去工作。沃爾頓鼓勵員工進行創造性嘗試，對于想出新構想讓整個公司獲益的員工，他用分紅和員工持股作為直接獎勵。
員工們想把好點子刊登在沃爾瑪的內部雜志里，沃爾頓斥資設置衛星通訊體統，無論哪一位賣場的員工提出和商品銷售或節省成本有關的建議，這些建議都會被迅速傳播出去。沃爾頓的一系列激勵措施產生了積極影響，沃爾瑪成為了一個能夠自行進化和變革的組織，從這個組織中成長起來的大衛·格拉斯成為了沃爾頓的繼任者。
從沃爾頓1962年創立到現在，沃爾瑪像時鐘一樣不停走動。1992年，沃爾頓在去世前不久，替公司定下發展到公元2000年的大膽目標，他非常自信公司在失去他之后仍會有較高成就。
《HR的未來簡史》提到，如今的商業環境好比一臺不斷加速的跑步機，越領先的企業反而越接近死亡。2005 年，蘋果公司創始人史蒂芬·喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上演講，希望年輕人“求知若饑，虛心若愚”，永遠保持成長。英國科幻小說家阿瑟·克拉克也說過，“我從來沒有長大，但我從來沒有停止過成長” 。企業從初創到卓越，需要持續成長，才能避免組織成為21世紀的恐龍。
