“老兵不死，只是淡出舞臺(tái)。”數(shù)年前，張瑞敏面對(duì)媒體關(guān)于“是否會(huì)在意自己有一天會(huì)退下來(lái)”的提問(wèn)時(shí)，淡然言道。
時(shí)至今日，塵埃落定。
11月5日，張瑞敏宣布辭任海爾董事局主席，受邀擔(dān)任名譽(yù)主席，原海爾集團(tuán)董事局副主席、總裁周云杰當(dāng)選為新一屆董事局主席和首席執(zhí)行官，原執(zhí)行總裁梁海山當(dāng)選海爾集團(tuán)董事局副主席、總裁。
這意味著，掌舵海爾37年后，這位古稀“老兵“終于榮退上岸。
回溯張瑞敏的時(shí)代，一路馳騁、一路變革，從此岸到彼岸，他交給接棒者，或者說(shuō)展現(xiàn)在世人面前的是一家品牌化、全球化、氤氳著創(chuàng)客精神的企業(yè)。
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鐵錘“砸”醒國(guó)人的質(zhì)量意識(shí)
上世紀(jì)80年代，百?gòu)U待興，萬(wàn)物待舉，時(shí)年35歲的張瑞敏被派到一家瀕臨破產(chǎn)的電器廠（青島電冰箱總廠）當(dāng)廠長(zhǎng)。
彼時(shí)，大部分人對(duì)管理都沒(méi)有認(rèn)識(shí)，在他們的印象中，“所有干的事都可能是假的”，“上級(jí)假裝給工人發(fā)工資，“工人假裝工作”，“產(chǎn)品假裝還不錯(cuò)”……“老三屆”的張瑞敏對(duì)這種形式主義深惡痛絕。
青島電冰箱總廠 圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
接手工廠的第一天，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出臺(tái)了一個(gè)后來(lái)被稱為“13不準(zhǔn)”的行為規(guī)范，其中第一條是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”，其他制度包括“不準(zhǔn)遲到、早退”、“不準(zhǔn)哄搶物資”、“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙”等，并嚴(yán)格執(zhí)行。
從“13不準(zhǔn)”開(kāi)始，工人有了工作的樣子，車間有了潔凈的環(huán)境，整個(gè)工廠也有了日新月異的不一樣。
1985年，張瑞敏的一個(gè)朋友到海爾買冰箱，可挑來(lái)跳去都沒(méi)有挑到一臺(tái)滿意的。朋友走后，張瑞敏把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)都存在這樣那樣的問(wèn)題。
面對(duì)這種情況，有人提議把瑕疵冰箱低價(jià)處理給職工。其實(shí)，這在當(dāng)時(shí)非常普遍，由于企業(yè)里確定產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是一等品，二等品，三等品，等外品還有處理品，只要這個(gè)產(chǎn)品還能轉(zhuǎn)能動(dòng)，就可以為它安排出路。
但張瑞敏不這么認(rèn)為，“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱！”他一聲令下，76臺(tái)冰箱瞬間變成一堆廢鐵。
在一片惋惜聲甚至飽含憤怒的不情愿情緒中，手起錘落間，國(guó)人的質(zhì)量意識(shí)第一次被喚醒。
正如“零缺陷之父”克勞士比先生所說(shuō)：“釀成錯(cuò)誤的因素有兩種，缺乏知識(shí)和漫不經(jīng)心(責(zé)任心)”。知識(shí)可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)而積累充實(shí)，但漫不經(jīng)心是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題，只有徹底反省覺(jué)悟，才有可能改進(jìn)。
張瑞敏的舉動(dòng)讓工人對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“質(zhì)量與飯碗””之間的關(guān)系有了更切身的感受。
三年后，海爾人如愿捧回了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。從此，海爾與“好質(zhì)量”、“名牌”畫(huà)上了等號(hào)。
1988年 張瑞敏領(lǐng)獎(jiǎng)回來(lái) 圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
1993年11月，海爾正式在上海證券交易中心掛牌上市，成為白家電三巨頭中最先登陸資本市場(chǎng)的企業(yè)，當(dāng)年?duì)I收7.95億元，凈利潤(rùn)0.7億元。
1995年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大品牌知名度，海爾集團(tuán)聯(lián)合中國(guó)北京紅葉電腦動(dòng)畫(huà)公司共同打造了一部連載動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，“打雷要下雨 嘞哦 什么下雨要打傘 嘞哦……”，動(dòng)畫(huà)片上映播放的六年間，海爾品牌形象真正走進(jìn)了千家萬(wàn)戶。
截至目前，海爾連續(xù)12年蟬聯(lián)歐睿國(guó)際世界白電第一品牌。今年6月22日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）發(fā)布了2021年《中國(guó)500最具價(jià)值品牌》，海爾以品牌價(jià)值4575.29億元位列第三。
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創(chuàng)牌創(chuàng)出一家全球化企業(yè)
五百年前，歷史學(xué)家巴若斯記錄的他在抵達(dá)好望角時(shí)的感受：“我們看見(jiàn)的不僅是一個(gè)海角，而是一個(gè)新的世界。”
1985年，當(dāng)張瑞敏揮動(dòng)大錘砸掉第一批不合格冰箱的時(shí)候，不僅砸碎了國(guó)人陳腐的質(zhì)量觀念，也砸開(kāi)了一片“新大陸”，在國(guó)內(nèi)，亦在全球。
1999年，年?duì)I收已近40億元的海爾開(kāi)始將目光投向國(guó)際市場(chǎng)。不同于大多數(shù)企業(yè)走出去時(shí)選擇“短、平、快”的貼牌或代工模式，張瑞敏更傾向于自主創(chuàng)牌。
于是，在要么企業(yè)成為世界品牌，要么為世界品牌“做嫁衣”之間，他堅(jiān)定地選擇了前者，做世界的海爾，讓中國(guó)自己的品牌自強(qiáng)自立，在世界之林綻放光彩。
張瑞敏大膽決策，首先投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立自己的制造基地——海爾美國(guó)工業(yè)園，后又于2011年10月收購(gòu)了三洋電機(jī)在日本和東南亞的白色家電業(yè)務(wù)，2012年收購(gòu)了新西蘭家電企業(yè)斐雪派克，2016年6月收購(gòu)了通用電氣全球家電業(yè)務(wù)（GEA），2018年收購(gòu)意大利家電公司Candy S.p.A,一步步擴(kuò)大其在全球的版圖。
2002年 美國(guó)海爾大廈外景 圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
事實(shí)上，因?yàn)槌龊r(shí)過(guò)于“標(biāo)新立異”，張瑞敏不少挨罵，“激進(jìn)”、“盲目擴(kuò)張”、“不在國(guó)內(nèi)吃肉，要到國(guó)外喝湯”……類似質(zhì)疑不絕于耳；海爾也因?yàn)閯?chuàng)牌前期投入大，耗時(shí)長(zhǎng)，整整用了26年才達(dá)到全球海外市場(chǎng)總體的盈虧平衡，又用5年突破代工利潤(rùn)率。
但現(xiàn)在看來(lái)，張瑞敏無(wú)疑是正確的。
相比OEM/ODM 模式下對(duì)海外客戶依賴度高，話語(yǔ)權(quán)小，利潤(rùn)率低，容易被替代的弱勢(shì)，創(chuàng)牌則受益于深度了解海外市場(chǎng)和海外消費(fèi)者，本土化的產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)、銷售，為企業(yè)打開(kāi)另一扇成長(zhǎng)天窗。
尤其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“內(nèi)卷化”競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，海爾通過(guò)國(guó)際化早早找到了一條穩(wěn)定、可持續(xù)和高質(zhì)量的收入渠道，且能基于品牌的溢價(jià)力量，不斷強(qiáng)化盈利能力，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)。
圖源：海爾集團(tuán)官網(wǎng)
同時(shí)，基于全球化的市場(chǎng)地位，海爾在2016年大踏步向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，又于2018年全球首創(chuàng)提出了生態(tài)品牌的發(fā)展理念。2020年，海爾以“三翼鳥(niǎo)”的面世為標(biāo)志，開(kāi)啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略的晉級(jí)新階段。
到2020年，海爾集團(tuán)已發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。其中，海爾集團(tuán)旗下上市公司之一的海爾智家高居世界500強(qiáng)，并在2018年成功登陸法蘭克福證券交易所，成為首個(gè)發(fā)行D股的中國(guó)企業(yè)。
財(cái)報(bào)顯示，最近幾年（2018年-2020年），海爾智家來(lái)自中國(guó)以外市場(chǎng)的收入占比逐年提升，分別為42.1%、46.88%、48.66%，2020年海外營(yíng)收突破1000億元。
據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2020年海爾家電全球市場(chǎng)占有率居世界第一，達(dá)到16.5%。分地區(qū)來(lái)看，亞太市場(chǎng)位居首位，市占率達(dá)25.3%，北美和東歐市場(chǎng)僅次于惠而浦，分別占21.4%和7.4%。
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人人都是自己的CEO
《愛(ài)麗絲鏡中奇遇記》中，紅皇后對(duì)愛(ài)麗絲說(shuō)：“在這個(gè)國(guó)度中，你必須不停地奔跑，才能保持在原地。”
“紅皇后假說(shuō)”恰如其分地描繪了自然界中激烈的生存競(jìng)爭(zhēng)法則：自然選擇只導(dǎo)致生物當(dāng)前的適應(yīng)，進(jìn)化功能則是潛在的適應(yīng)或?qū)ξ磥?lái)的適應(yīng)能力。這在商業(yè)社會(huì)同樣適用。
在海爾由小到大，由弱到強(qiáng)的成長(zhǎng)脈絡(luò)中，張瑞敏從未停止過(guò)自我探索、自我顛覆的步伐。
2005年，海爾智家進(jìn)入到一個(gè)深水嶺，當(dāng)年凈利潤(rùn)下滑37.09%。外界非議縈繞，改革迫在眉睫，張瑞敏放棄了對(duì)日式管理哲學(xué)的研習(xí)，打掉傳統(tǒng)的企業(yè)頂層，正式推出創(chuàng)新的組織模式：“人單合一”。
何謂“人單合一”？簡(jiǎn)言之，就是讓每一個(gè)人都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，其本質(zhì)是把員工與用戶融為一體，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)為自己創(chuàng)造價(jià)值。
從舊模式跨越到新模式，海爾一度出現(xiàn)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂，因?yàn)樵瓉?lái)的組織結(jié)構(gòu)還未完全剔除，一個(gè)個(gè)新團(tuán)隊(duì)接連成立，相互交叉、重疊，導(dǎo)致冗員增加，效率變慢，直到把中間管理層去掉一萬(wàn)多人，海爾才逐漸穩(wěn)定下來(lái)。
但效果也隨之顯現(xiàn)，2007年-2008年，海爾凈利潤(rùn)規(guī)模緩慢回升，2009年-2013年，海爾又迎來(lái)一個(gè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)期，人均利潤(rùn)大幅提升。
2010年起，海爾開(kāi)始以自主經(jīng)營(yíng)體，也就是后來(lái)被稱為的小微組織為核心，全面推動(dòng)“人單合一”的組織重塑。
具體而言，就是拿掉“層級(jí)”的概念，讓每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，擁有獨(dú)立自主的決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)，節(jié)點(diǎn)之間通過(guò)合作建立錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，共創(chuàng)共贏。這最終讓整個(gè)海爾從金字塔結(jié)構(gòu)變成了一個(gè)有疏有密，有自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化功能的扁平型網(wǎng)狀組織。
圖源：海爾官網(wǎng)
如今，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率高達(dá)49%，是行業(yè)平均的5倍，并先后走出181家獲得A輪及以上融資企業(yè)、46家瞪羚企業(yè)、5家獨(dú)角獸企業(yè)、18家Pre-IPO企業(yè)、4家上市企業(yè)。
三翼鳥(niǎo)場(chǎng)景品牌自2020年9月11日誕生至今，已經(jīng)有超10萬(wàn)用戶選擇三翼鳥(niǎo)智慧廚房；另外，于今年8月28日，海爾食聯(lián)網(wǎng)上線了行業(yè)唯一的預(yù)制品物聯(lián)網(wǎng)解決方案平臺(tái)——“阿爾法魚(yú)”。
這意味著，海爾正突破家電，把經(jīng)營(yíng)邊界從有限往無(wú)限延展。
而“人單合一”經(jīng)過(guò)16年持續(xù)進(jìn)化，已經(jīng)成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)的管理范式。
2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席埃里克·科尼埃爾聯(lián)合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國(guó)際認(rèn)證證書(shū)，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了首個(gè)管理模式國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)從接受國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新時(shí)代。
站在今天“共同富裕”的視角上，“人單合一”為什么能成功？
說(shuō)到底，在于海爾和張瑞敏堅(jiān)持以“人的價(jià)值最大化”為宗旨，摒棄過(guò)去老一套“老板是主動(dòng)發(fā)號(hào)施令者，員工是被動(dòng)服從執(zhí)行者”的作風(fēng)，讓每個(gè)平凡的員工都有機(jī)會(huì)成為自主人的創(chuàng)客，人人都是自己的CEO，在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，實(shí)現(xiàn)自進(jìn)化、自適應(yīng)，而不是傳統(tǒng)組織的自僵化。
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傳承，迎接周云杰時(shí)代
2018年，張瑞敏參加央視《對(duì)話》欄目時(shí)坦言：“我希望交班的時(shí)候，交的不是一個(gè)有圍墻的花園，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。那個(gè)時(shí)候企業(yè)可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領(lǐng)導(dǎo)者中可能出現(xiàn)很多個(gè)'張瑞敏’，也可能是一個(gè)大的'聯(lián)合艦隊(duì)’，但一定是每個(gè)小微都充滿創(chuàng)新活力。”
37年，用顛覆“守成”，張瑞敏既成就了時(shí)代巨浪中的海爾，也成功書(shū)寫(xiě)了一段企業(yè)“進(jìn)化”史，把海爾家電品牌升級(jí)為海爾生態(tài)場(chǎng)景品牌，把一家科層制企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化的生態(tài)型企業(yè)，且完成A、H、D三地上市。
公開(kāi)資料顯示，接棒的周云杰現(xiàn)年55歲，和方洪波、董明珠類似，也是從基層干起，自大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入海爾，先后擔(dān)任海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁、輪值總裁、總裁等職務(wù)，本次換屆之前擔(dān)任海爾集團(tuán)董事局副主席兼總裁，是海爾改革創(chuàng)新、生態(tài)進(jìn)化的全程親歷者。
其實(shí)，無(wú)論誰(shuí)掌舵，就像張瑞敏經(jīng)常掛在嘴邊的那句話，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。凡是過(guò)往,皆為序章。
中長(zhǎng)期看，海爾和周云杰均面臨著家電行業(yè)處于“存量時(shí)代“的挑戰(zhàn)。一方面，普及性需求接近飽和，換新升級(jí)性需求受制于居民收入、產(chǎn)品技術(shù)等綜合因素尚未被有效激發(fā)；另一方面，樓市持續(xù)的政策性調(diào)控，使家電市場(chǎng)的發(fā)展和增長(zhǎng)空間受到壓縮，行業(yè)瓶頸效應(yīng)凸顯。
短期內(nèi)，上游原材料大幅漲價(jià)且持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，關(guān)鍵零部件缺貨等帶來(lái)的成本飆升，則是對(duì)包括海爾在內(nèi)的所有家電企業(yè)利潤(rùn)的考驗(yàn)。
而在告別張瑞敏，迎來(lái)周云杰后，海爾這艘“巨艦”又將開(kāi)啟他新一段的航海歷程。
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