海爾:從國際化到全球化
1999年4月30日,在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登(Camden)的一片空地上,鮮艷的五星紅旗和藍色的海爾旗迎風招展,由海爾集團投資3000萬美元,占地44.5萬平方米的生產中心舉行了奠基儀式,中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是中國企業在美國最大的一筆投資,標志著海爾國際化戰略邁出重要的一步。一年以后,第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱成功出產,開始了中國企業在美國本土制造冰箱的歷史,海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產品的公司。
2001年海爾集團耗資500萬美元在意大利并購了當地一家工廠,占地面積22萬平方米,地理位置優越,周圍聚集了世界著名的家電制造廠商,如惠爾浦、扎努西、歐成盛等,海爾又開始了中國在歐洲大陸生產家電的歷史,再一次展現了海爾爭創世界名牌的決心。
伴隨著海爾兄弟在一個又一個國家的登陸,來自中國美麗海濱城市青島的海爾集團吸引了世界上越來越多的目光和贊譽。1999年12月7日,英國《金融時報》公布了“全球30位最具聲望的企業家排名”,海爾集團總裁張瑞敏位居第26位,這是目前中國企業家在世界范圍內獲得的最具影響力的美譽。2000年2月,在法國巴黎舉行的CONFORTEC家電展上,海爾品牌被世界三大信息公司之一的歐洲GFK公司列入歐洲名牌行列。據《福布斯》雜志資料表明,海爾在全球白色家電業競爭力居世界第六位;據2001年歐洲Euromonitor統計公布的全球冰箱品牌排名,海爾雄踞第二,而全球洗衣機品牌排名,海爾則雄踞第三。
海爾已經成為中國企業國際化的排頭兵,是什么促使海爾有如此大的發展,伴隨著世界經濟全球化的趨勢,海爾的明天會是怎樣的呢?讓我們將目光投向海爾。
一、海爾的國際化歷程
海爾集團由17年前員工不到800人、虧損147萬元的集體小廠發展到今天擁有員工3萬人,銷售收入600億人民幣,產品遠銷世界上160個國家和地區的國際化企業,所走過的路坎坷艱難。海爾的17年歷程可以分為三個階段:
1984年至1991年,名牌戰略階段。在這個階段,企業主要致力于增強質量意識,提升核心競爭力。海爾用了7年時間專心致志做好冰箱一個產品,1988年摘取中國冰箱行業歷史上第一枚質量金牌,名牌戰略初步成功。通過做冰箱積累了整套管理經驗,形成了“OEC”管理模式,更重要的意義還在于培養了一批專門人才,為以后發展打下堅實基礎。
1992年至1998年,多元化階段。這一階段企業從整體上增強核心競爭力,在名牌戰略成功的基礎上進行新的戰略創新和轉移。按“東方亮了再亮西方”的戰略指導思想,發揮海爾文化的優勢,以吃“休克魚”的方式進行多元化的擴張,由一個名牌產品發展成為全部系列家電名牌產品群,增強了企業的整體實力,最終成長為中國家電第一品牌。
第三階段是1998年開始進行國際化戰略的階段。在國內家電行業尚處于一片混戰狀態時,海爾領導人張瑞敏高瞻遠矚地提出了國際化的戰略,即“走出國門,與狼共舞”。這個階段企業旨在增強國際化的核心競爭力,在全球范圍內進行海爾產品、品牌和企業文化的擴張,以沖擊世界500強和創世界化的海爾品牌為目標。
1998年海爾集團銷售收入為108億,其中出口6000萬美元;1999年銷售收入為212億,出口1.38億美元;2000年銷售收入為406億,出口2.8億美元;2001年銷售收入為600億,出口4.2億美元。上述數據已經清楚地體現了海爾國際化戰略所取得的巨大成績。然而,這僅僅是數據上的簡單分析,如果我們仔細分析一下海爾的國際化戰略的實施過程,我們會發現更多更有價值的經驗。
二、國際化的目標
張瑞敏1997年3月在上海出席國際商會大會時說:“海爾一直注重于‘國際化的思維,當地化的行動’,企業的發展一定要把全球作為市場。”他站在宏觀的層次上把世界經濟格局分為十大經濟協作區,由此確定了“三分天下”的市場全球化戰略布局,即“三個1/3”的構想:國內生產國內銷售1/3,國內生產國外銷售1/3,國外生產國外銷售1/3。用形象化的語言來描述,國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成,即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾,其最終目標是要創世界名牌。
到2001年為止,海爾已經在美國、歐洲、馬來西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南斯拉夫等13個國家建立了自己的工廠,實行本土化生產和銷售。2001年美國海爾全年的營業額預計將超過1.5億美元,而美國松下達到同樣的目標則用了10年。在國內,海爾除了擁有青島平度特種冰箱出口基地外,還在大連出口加工區新建了一個工業園,專門從事出口定單的生產。目前,海爾的主打產品冰箱、冷柜、空調、洗衣機的出口量均占到總產量的20%,可以說海爾離三個1/3的目標越來越近了。
三、國際化的原則
海爾在進行國際化的過程中根據世界經濟形勢的不斷變化,在知識經濟的大潮沖擊下,制定了“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化。其中流程再造化和結構網絡化是基礎,競爭全球化是目的。
(一)流程再造化
從1999年開始,海爾進行了“以信息流為中心,帶動企業業務流程再造”的革命,形成企業內外部網絡相連的結構,實現了與用戶的零距離。在組織結構上,改變了以往不利于溝通的金字塔式垂直結構,形成了以定單為中心、以市場鏈為紐帶的扁平式結構,提高了企業對市場的反應速度,增強了組織的柔性。海爾通過業務流程再造與國際化企業進一步接軌,在企業里實行市場鏈機制,強調每一個人都是一個創新源頭,每個人可以從企業獲取資源,然后以自己的創新精神使企業增值,個人從增值部分獲取收益。
1999年8月,海爾成立了物流、商流(國內商流和國外商流)、資金流的推進本部,物流作為“第三利潤源”,采取直接從國際化大公司采購的方式,降低成本,提高了產品的競爭力;商流則通過整合資源降低了成本,提高了效益;資金流則保證了資金的流轉順暢。
海爾與德國SAP公司合作建立了當時世界上最先進的協同電子商務系統,包括購買、物流、制造、銷售市場及訂貨體系。現在已經進行了供應鏈管理、客戶關系管理、在線銷售以及目錄維護,最終的目標則是要涉及新興商品的開發、協作、應用、和海爾的合作伙伴關系以及包含人力資源管理、財務管理在內的整個電子交易市場。僅僅SAP采購系統一項就獲得了可觀的經濟效益:公司節省了4%的采購費用,已納入國際化供應商體系,減少不合格的供應方約500家,集團的倉儲面積減少一半,資金節省近7億元,庫存資金周轉日期減少一半,減少不良資產資金占用約1.5億元。
1999年9月15日,擁有9160個庫位、采用世界上最為先進的資源管理集成系統的海爾國際物流中心在海爾園啟動,海爾成為國內第一家率先進入企業集成物流管理新領域的企業。該中心是海爾依據自身開拓國際市場的實踐和經驗,結合成熟的企業物流管理理論而組建的。使得供貨運輸模式單元化、標準化、集裝化、準確化和快速化,“目視化”管理變為現實,為JIT生產模式打下堅實的基礎。
物流系統提供的服務作為企業生產經營的附加值,在國際市場上成為一個新的利潤來源。這一現代化的物流系統增強了海爾的競爭實力,為電子商務做好了準備。目前海爾的儲備能力提高了13倍,取貨效率提高了16倍,精確率達到100%,為提高產品的國際化競爭力打下了堅實的基礎。
(二)結構網絡化
海爾在全球主要經濟區域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡和營銷網絡,鑄起了國際化企業發展的框架。在高科技發展網絡方面,除了原有的與國內25所院校的120名教授建立的技術和信息網絡外,海爾還建立了許多有獨立經營能力的開發公司,包括與中國科學院、哈爾濱工業大學、北京航空航天大學等科研院校的合作。海爾還成立了自己的中央研究院,該院擁有相關行業最優秀的科研人才和世界領先水平的實驗室。同時在國外建立了10個信息站,6個設計中心,分布在美國硅谷、日本東京、法國里昂等發達國家和地區。為了整合全球技術資源,海爾與西門子、愛立信等國際跨國大公司建立技術聯盟,實現資源共享,這使得海爾可以更快更好地進入基礎技術和核心技術領域。
目前海爾在海外營銷的網絡包括一般客戶、海爾經銷商、合作伙伴三種。海爾產品已經成功進入19家世界大型連鎖集團,在海外擁有經銷商62家,營銷網點9.6萬個,售后網點1.9萬個。海爾國際化的銷售網絡已經初步形成。
(三)競爭全球化
以上述“兩化”為基礎,海爾產品已進入世界160多個國家和地區,并且在很多地方成為當地的主流品牌。海爾產品的質量和信譽已經征服了世界上最為挑剔的消費者,在世界范圍內獲得了廣泛的美譽。
四、國際化的靈魂:企業文化
作為一個僅有17年歷史的年輕企業,海爾發展到今天的規模,在國際市場上扛著民族工業的大旗獨自與具有上百年歷史的跨國公司競爭,除了海爾人一直孜孜以求的質量外,海爾獨特的企業文化是企業不斷保持活力,開拓進取的靈魂所在。
在國際化的大潮中,海爾的目標是融合世界優秀文化,建立不斷創新的海爾企業文化,為海爾的不斷發展提供精神支柱。海爾人將企業文化分為三個層次:最外層是物質文化,這是看得見,摸得著的;中間層是制度行為文化;最深層的是海爾的精神文化,其核心就是創新。從某種程度上說,海爾國際化是否能夠成功,取決于海爾以文化為核心的管理方式能否被世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。
在青島海爾集團總部,我們會處處感受到這種文化的獨特魅力。在海爾工業園里,忙碌而著裝整齊的工人到處都是;在干凈整潔的廠房里,“敬業報國,追求卓越”、“海爾,明天的世界名牌”等標語和口號隨處可見,潔凈的生產線兩邊是熟練操作的工人,大家都在為一個偉大的目標而奮斗。
在海爾流傳著這樣一個故事:一家日本有名的大跨國集團到海爾集團談判,尋求合作機會。其負責人到生產線上轉了一圈,趁人不注意時用手摸了一下機器,結果發現居然一塵不染,他當即決定與海爾合作。這只是一件小事,卻被海爾人作到了。張瑞敏說過“不平凡就是將平凡的事作好”,海爾正是這樣一步一步邁向世界。
伴隨著海爾國際化步伐的加快,多文化的融合在海爾表現得越來越明顯。每年都有很多金頭發、藍眼睛的老外到青島總部學習生產工藝、售后服務、企業文化,然后再傳播到世界各地。每年一次在青島召開的海爾集團職工運動會上,越來越多的國外員工加入其中。在頤中體育場,人們看到的是一個融不同膚色、不同語言的歡樂的海洋,中東海爾、美國海爾、歐洲海爾在飄揚的海爾旗下匯集在一起,為海爾沖擊世界500強吶喊助威。
五、國際化競爭力:創新速度
張瑞敏認為:“海爾和著名的跨國大公司相比,無論資金、技術、規模,海爾都沒有優勢,但我們有的優勢別人沒有,那就是速度。經銷商們提出一個要求時,我們會比那些老牌的跨國公司以更快的速度滿足他們的要求。”正是海爾“敬業報國,追求卓越”的企業精神激勵著海爾人創造了一個又一個的神話。
2000年在青島召開的“海爾全球經理人年會”上,一個生動的故事打動了與會的所有經銷商,讓全世界又一次為海爾人的速度所震撼。在會上,美國海爾貿易公司總裁邁克先生根據美國市場的實際情況,提出了冷柜產品的兩項新構想,海爾冷柜產品本部的四名科研人員采用同步工程,連夜奮戰制造出樣機,同時還對邁克先生的概念進行了延伸,擴寬了設計思路,做出了第二代產品樣機。第二天,當披著紅綢的樣機出現在會場、出現在邁克先生面前時,全場人都震驚了。從邁克先生提出方案到樣機交付,僅僅17個小時。這款冷柜當場被命名為“邁克冷柜”。海爾人用自己的聰明和勤奮又一次征服了世界。與會者當即簽訂了大批定單。2001年“邁克冷柜”這款兩面存取冷柜因其獨特的設計還獲得了全球PCT發明大獎。以銷售創意產品而聞名的美國S連鎖店欣然包銷了這一產品,這款冷柜成功地創造了冷柜“夕陽產業”一個新的市場,帶動海爾冷柜2001年出口同比增長97%。
在這一點上,世界著名的變革管理權威,哈佛商學院的Rosabeth Ross Kanter在討論企業走向全球化應具備的才能時認為,隨著變革的步伐越來越快,企業之間的交易也越來越多,彼此之間的界限也越來越寬松,因此全世界范圍內,市場參與者越來越多。所有參與者競爭的方法之一就是不斷改進和改變事物。隨著競爭者數量的增加,變革只會越來越快。所以速度就成為企業進行全球競爭的有效武器,而海爾正是在這方面顯示出自己強大的一面。
曾擔任某著名家電品牌亞洲區經理的阿尼塔女士,加盟海爾后的體會是:“海爾的創新速度已經超過了歷史悠久的跨國大公司。”今天很多國外著名公司的領導訪問海爾園,他們不約而同的有同一個感受,那就是“我們又看見20年前的松下”。
六、國際化的方向:個性化
在新經濟的沖擊下,傳統的剛性大批量生產已經不能滿足越來越多的消費者的個性化需求。為了適應這種需求的變化,在流程再造的基礎上,海爾集團對原有的生產線進行了柔性化改造,使生產線可以適應任何批量的生產,從而使個性化生產成為可能。利用現有的先進的電子商務平臺和物流配送系統,海爾率先推出了B2B2C的全球定制模式,以58大門類9200個規格的產品為素材,再加上提供的上千種“作料”——2萬多個基本功能模塊,經銷商和消費者可在這個個性化平臺上自由地將這些“素材”和“作料”進行組合,并產生出獨具個性的產品。目前海爾可以提供適合B2B的網絡家電9萬種以上,從而真正實現了“我的產品我設計”的服務型企業模式。
2000年3月10日,海爾在家電企業中率先推出電子商務開放式交易平臺;4月18日,B2B采購、B2C系統對外試運行,并于6月正式運行。在海爾的網站上,除了推出產品的在線定購銷售外,最大的特色是面對用戶的四大模塊:個性化定制、產品智能導購、新產品在線預訂、用戶設計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務,并使網站真正成為與用戶保持零距離的平臺。截止2000年11月6日,網上交易額達40億元,其中網上支付近2億元。
2000年6月12日,哈爾濱居民宋明偉在網上定購了一臺BCD—130E小小統帥冰箱,要求“左開門”,且在七天內交貨。此型號的冰箱以前只生產過“右開門”,為了滿足用戶的特殊要求,冰箱事業部立即組織設計生產,如期把合格成品送到用戶手中。這是海爾通過電子商務售出的第一臺個性化冰箱,也是國內第一臺網上定制的家電產品。
對于個人消費者,海爾力圖借助互聯網的便利,同他們建立起密切的合作關系,共同設計、制造完全個人化的家電。而面對商家,海爾則推出了“商家設計、海爾制造”的營銷模式,在全國十城市巡回舉辦B2B商品定制會。在定制會上,由商家在現場根據所在市場的消費習慣和地域特點需求來設計產品。海爾根據商家的意見組織制造生產,這是一種全新的營銷模式。目前海爾生產線上的冰箱,有一半以上是按照全國各大商場的要求專門定制的。
對于海爾的這種個性化服務的推出,國內有關專家給予了極高的評價:“以顧客為起點的管理流程或模式,在全世界的制造業廠商中,戴爾是第一個,海爾是第二個。海爾的這個模式不僅在中國,而且在世界上,可能成為具有深遠意義的創舉。”
七、國際化市場風險防范:先有市場,后有工廠
中國的企業和外國大型公司相比,資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別,但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解,以至無法確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時,深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險,提出了“先有市場,后有工廠”的原則。
張瑞敏說:“市場營銷網絡是現代企業非常重要的財富。在美國考察時,最能引起美國人興趣的就是海爾遍布全球的營銷網絡。很多人希望利用海爾的營銷網絡進行合作。在目前的中國,沒有一家企業能擁有像我們這樣大的營銷網。海爾的營銷網就是海爾品牌的世界版圖。”
基于這樣的理念,海爾要在海外設廠,首先要開發當地的市場,使品牌出口達到最低的盈虧平衡點,即市場競爭力是海外建廠的前提。在美國當地建一個冰箱廠的盈虧平衡點是年產量30萬臺左右。而海爾每年出口到美國的冰箱已達到50多萬臺,遠遠超過了平衡點。正是有了美國當地強大的市場資源作為保證,海爾才投資3000萬美元在美國建立自己的工廠。同樣,海爾在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亞建廠都是本著市場為先的原則,事實證明這是很有效的。
八、國際化的戰略
(一)進入戰略:靈活選擇兩種模式
一般而言,企業的國際化過程有兩種模式,一種是“全球啟動”模式,可以說是“先難后易”,另一種是漸進模式,即“先易后難”。在開發海外絕大多數市場的過程中,海爾采取“先難后易”,即先進入國外要求最為挑剔的市場,占領制高點,然后居高臨下進入其他國家市場。在這種思想的指導下,海爾的產品通過了世界上所有六種產品認證,成功進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場,贏得了廣泛贊譽,從而為海爾的國際化之路打下堅實基礎。然而,從公司在美國的發展路線來看,海爾采取的戰略是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上,海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭,然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動,包括直接投資,即建立自己的工廠。這種模式的優點在于使企業有時間積累經驗、積聚資源、提升管理能力、減少決策的風險和對失敗的承受能力。
1995年,海爾開始向美國出口冰箱,起初是以OEM的方式,然后開始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年,海爾在美國設立“海爾美國有限責任公司”并投資建立“海爾美國生產中心”,這時的海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗,表現在產品進入和投資方式等很多方面。從產品品種上看,海爾先以主打產品“冰箱”進入市場,然后逐步開始多元化的發展,在海爾坎的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供工廠生產空調、電視、洗衣機使用。
(二)當地化戰略
企業進行國際化戰略時要考慮一個最基本的問題:是全球化還是當地化?所謂“全球化”是指企業針對全球設計生產產品,不考慮或較少考慮地方差異,這是國際化發展的高級階段。而“當地化”則重視當地特殊的消費需求,強調針對當地市場設計和營銷產品,其最大優勢在于提供滿足地方需求差異的產品。當地化戰略對于家電行業尤為重要,美國的家電巨人惠而浦1994年與雪花冰箱聯盟希望占領中國市場,結果3年后便退出中國市場,原因正是在于其產品設計缺乏對中國市場的針對性。
張瑞敏說:“海爾的觀念是思路全球化,行動本土化”。目前海爾在全球的競爭戰略正是當地化戰略。洛杉機有“海爾設計中心”,紐約有“海爾美國貿易公司”,南卡羅萊納州有“海爾生產中心”,海爾在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局,以便更好地了解美國市場,更快地針對市場變化做出反應,比如出口到美國的“大統帥”BCD—275冰箱就是根據海外信息站反饋的信息,針對美國對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發和制造的。
海爾當地化戰略成功實施的另一個例子是海爾酒柜。這種酒柜具有華麗的外觀,采用磨砂玻璃門、曲線造型、頂部燈光并具有滑動式鍍鋁食品架。酒柜產品的第一個型號去年7月投放市場,售價400美元左右,深受消費者青睞,海爾希望今年銷售幾萬臺這種產品。今年下半年,將有12個品種投放市場,計劃到2005年銷售額將達到10億元。海爾在美國的研發部門從構思和設計到該產品實際投放市場,相隔不到一年的時間。
海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也實施當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司(ACA)組成的合資企業,海爾持多數股權,ACA持少數股權。該合資企業的管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的管理者,美國管理人員得到了很大的自主權,由他們來推銷品牌,并爭取新客戶。
美國市場是世界上最難進入的成熟市場,但海爾本土化戰略的成功實施帶來了豐碩的成果。從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短的幾年時間里,海爾冰箱已經成功地在美國建立了自己的品牌。美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的空調和兩種小型號的冰箱和冷柜,并同海爾簽訂了100000臺冰箱的協定。海爾冰箱在美國同類型號的銷量中占有三分之一的市場份額。海爾的窗式空調已占美國市場的3%。
世界最大的百貨商店——MACY’S,打破三十多年不經銷家電產品的規矩,開始經銷海爾冰箱。 海爾冰箱產品在美國市場日益贏得消費者的青睞。據當地權威機構調查,海爾冰箱中的兩個型號的小冰箱在美國市場同類產品的銷售中分別居第一、第二位。MACY’S 歷史上因經營策略的調整,在過去三十多年里不曾經銷家電產品。海爾家電產品在當地的卓越表現,引起了MACY’S的強烈興趣。店方開始在紐約曼哈頓分店經銷海爾小型號冰箱。這樣,海爾小冰箱開始登陸世界最大的百貨商店。
在歐洲,海爾并購了意大利的一家工廠后,繼美國海爾之后,實現了三位一體的本土化經營目標。
九、海爾的品牌戰略
海爾出口的目的是要做具有國際競爭力的品牌運營商,創國際名牌是海爾的重要目標,并為此付出了不懈的努力。現在海爾品牌已經在世界上100多個國家注冊,在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力,利用這些資源,海爾集團積極尋求在海外適宜的國家進行海爾產品的本土化生產和銷售。目前通過在美國融智、融資、融力,使中國海爾這一國際知名品牌,真正實現了生產經營美國本土化。在此基礎上,海爾還打算到更多的條件適宜的國家進行品牌擴張,使海爾品牌成為真正意義上的國際化名牌。
宣傳海爾品牌同樣是一件重要的任務。過去海爾在美國市場上宣傳比較低調,除了在幾個主要機場的手推車上打上Haier商標外,幾乎沒有什么廣告。近來海爾加強了其品牌形象的宣傳,采用了一些媒體,如廣告牌、汽車體、電視等。將海爾最新的DVD和邁克爾喬丹的影片宣傳聯系的廣告已經在電視上播放。走在洛杉機、紐約曼哈頓的大街上,也可以看到巨大的廣告1—888—76HAIER,這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國售后服務中心開通的免費服務熱線電話服務已覆蓋全美。
十、全球化:機遇還是挑戰?
目前世界經濟正從工業經濟時代走向知識經濟時代,在這個時代里,高科技產業成為第一產業。其生產成本主要是知識和智力而不是傳統的自然資源。因此產品需要具有極高的規模效應。而且隨著全球經濟一體化進程的加快,傳統的國界概念已經消失,全世界80%的本地生產、本地消費的經濟形態迅速全球化。在知識經濟背景下,全球化出現新的特點:
1. 產品和服務的設計、發明、分配、消費能夠利用在世界范圍內所擁有的手段;
2. 努力滿足需求日益多樣化的、以消費者為目標的世界市場,并以相同的標準和規范對世界進行調控;
3. 它以全球范圍內的各種組織為資源,與全球化相對的文化日益消失,“本國基地”的概念逐漸消亡。
一個世界500強企業必然是一個跨國公司,其經營活動必然被納入國際經濟活動之中,從全球戰略為出發點,在世界市場范圍內進行資源的優化配置和組合。
1999年1月達沃斯世界經濟論壇年會提出,企業在全球化進程中必須做到三點,即要有一套有應變能力的管理機制,要開發出全球知名的品牌,要有網點銷售的戰略。根據這三點,海爾進行了“三個方向的轉移”:由國內市場向國際市場轉移;從制造業向服務業轉移;從直線職能式管理向業務流程再造的市場鏈轉移。這三個方向的轉移是在世界經濟加速一體化的背景下進行的。面對瞬息萬變的市場,海爾充分利用其在全球范圍內的資源來創造市場。由國外設計的產品在國內市場深受歡迎。如海爾“無霜金王子”冰箱,就是海爾在法國的設計中心設計的,一度在國內形成脫銷的局面。
在產業方向轉移方面,面對電子商務時代的到來,海爾及時變革,采用信息化技術,實現了網絡化管理、營銷、服務和采購。并依靠海爾品牌影響力和海爾已有的市場配送、服務網絡,為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。
在管理方向轉移方面,海爾認為傳統企業的金字塔式的管理體制已經不適應市場發展需要,海爾扳倒金字塔,使企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心,以市場為中心。在內部實行“市場鏈”,即“SST”機制:索賠、索酬、跳閘。上下道工序之間是市場關系,每個人的利益直接與市場效果掛鉤,這種模式充分調動了員工的積極性,大大增強了企業內部的活力與創新意識。
在國際化方面,海爾的確已經遠遠走在國內其他企業的前面,但也應該看到隨著中國加入WTO,不管是在國內還是國外,我們將直接面對國際大型跨國公司的競爭。相比這些歷史悠久,實力雄厚的國際巨頭,無論從資金、技術還是國際化的人才儲備來說,海爾都遜色不少。
1997年世界最大的家電公司伊萊克斯剛進入中國市場時,其總裁約翰遜先生親臨北京市民家中研究海爾冰箱的結構和特點,并說“當你們的家電需要更新換代時,將一定會采用伊萊克斯的產品”。1998年,伊萊克斯公開提出要向中國的海爾學習,學習海爾的銷售網絡和售后服務。1999年,伊萊克斯宣布:其冰箱已經躋身中國市場的前五名,而且也做到了24小時登門維修、24小時熱線服務,用戶回訪制度的建立、用戶檔案管理等工作均有令人滿意的進展。今天,伊萊克斯已經在長沙、杭州、南京建立了三個生產基地,產品覆蓋冰箱、空調、洗衣機等系列家電。
在美國,通用電氣、惠爾浦、西屋電氣占領著大部分市場。美國公司強有力的競爭優勢讓海爾深感壓力。海爾產品在一個連鎖店銷售得很快,美國大公司就找到那個商店,說要么把海爾從這里退掉,要么我從這兒撤走。最后的結果是顯而易見的。以目前海爾在美國的生產為例,雖然取得了很大的成績,但同時風險依然存在:成本的劣勢,管理費用的增加,多文化的摩擦;產品多元化的風險,市場風險,都是潛在的威脅。我們應該可以看到海爾占領的小型冰箱市場利潤比較微薄,美國主要廠家均忽視了這塊市場。在高端市場上海爾的品牌、資金、研發能力均無法與上述大公司對抗。多元化的發展策略在美國等先進國家將遇到很大的障礙,要保證每種產品的競爭力有很大的困難。
全球經濟一體化對于發展中國家來說是把雙刃劍,既是機遇又是挑戰。對每年以平均81.6%的速度增長的海爾來說,全球化究竟是福是禍,我們拭目以待。
[試析]
1.你認為對于大量欲進入國際市場競爭的中國企業來說,海爾的國際化成功的經驗哪些是具有普遍借鑒意義的?
2.你認為海爾集團發展到今天的規模,其最成功的地方在哪里?
3.全球化對企業而言既是機遇也是挑戰,你認為今天的海爾面臨著哪些風險,如果你是海爾領導人,如何通過進一步的運作來消除或降低這些風險。
4.營銷大師米爾頓·科特勒在接受中央電視臺的訪問時曾提出疑問:為什么海爾這樣的企業在開拓美國市場時竟然沒有找專業的管理(營銷)咨詢公司尋求合作?如果你是張瑞敏,你將如何回答米爾頓·科特勒先生的問題?在本案例中海爾集團是如何規劃美國市場的?采用的是哪一種市場進入方式?
