通過探究股權激勵學術研究成果，結合我們幫助數百家公司實施股權激勵的實踐經驗，我們發現，企業實施股權激勵能否成功取決于五大要素：高預期、高成長、人力資源管理領先、精準選人、先公后私的人。
公司創始人還有自己的其他產業，并沒有將精力完全投入這個企業中，很難相信這個企業有很好的未來。
公司的核心團隊并不齊整，公司未來還不明確。
公司現在還在摸索贏利模式階段，在引入真正大的投資方之前，對企業不抱太高的預期。
所以，對于企業家來說，清晰明確地向員工勾勒出企業光輝美好的未來，并讓員工相信非常重要，這會讓所有員工對于企業未來的發展和前景更有信心，對于企業未來的價值也會有更好的認知和預期，即便企業當下仍處于艱難探索期。只有這樣股權激勵才能成功，華為、阿里巴巴的股權激勵歷程充分證明了這一點。
總的來說，人才重要性更為突出、具有高成長特性的高科技、互聯網企業，股權激勵的成功概率相對較高。成長性不強、人才依賴度不大的企業，實施股權激勵不一定能夠達到預期效果，即便產生激勵效果，其效果也較弱。認識到這一點，才能在實施過程中更好地發揮股權激勵的作用，也能夠更加理性地決定是否實施股權激勵。
1987年華為在深圳成立，2013年超越愛立信成為世界第一大電信設備商。在短短20年的時間里，華為沒有上市融資，將業務做到了中國民營企業500強榜首。
華為的成功不僅僅依賴于科技發展和改革開放給它帶來的機遇，還包括其從一開始就重視內部管理體系，特別是人力資源管理體系的建設。
從20世紀90年代開始，華為就請了美國人力資源管理咨詢公司合益（HAY）幫助其進行管理變革，之后又有美世（Mercer）、貝恩（Bain）、IBM咨詢、埃森哲（Accenture）等著名咨詢公司為華為設計戰略方向、運營體系和人力資源管理體系。
至今，華為已經投入了數十億美元打造公司的內部管理體系。
1990年至今，華為已經成功實施了多次不同模式的股權激勵計劃，通過眾所周知的虛擬股激勵，為社會造就了上萬個中產人士，更造就了一大批的持續奮斗者。華為的股權激勵也幫助華為挺過了數次行業“寒冬”。
因此，當發現股權激勵達不到預期效果的時候，除了重新審視公司的未來預期和成長性，更需要考察企業內部的人力資源管理基礎是否完善。在高預期、高成長性企業當中，如果能做到在人力資源管理方面領先于其他企業，股權激勵的成功率會更高。
是否選擇到合適的人是成為卓越公司的必要條件。
對于卓越的公司而言，人才選擇重于人才激勵，它們更多關注的是給誰支付，而不是支付多少和如何支付。
合適的人如此重要，但又如此的難以甄別和選擇，所以，無論是從企業未來良性發展的角度，還是從股權激勵實施成敗的角度，企業內部都必須擁有完善的精準選人機制。
利他。使別人獲得方便與利益，尊重他人利益。
心懷遠大目標。心中有超越自我，為他人、為集體謀利益的遠大志向。
如此種種說明，選擇“先公后私”的激勵對象不僅可以極大地提升股權激勵的成功率，而且能真正實現股權激勵的初衷和價值。
