山姆、Costco、盒馬、Fudi、家樂福、永輝、麥德龍、華聯…會員店賽道一時熱鬧非凡。客流量和銷售額下滑是傳統零售渠道轉向的直接原因。在與線上電商平臺、社區團購平臺和社區零售業態的激烈競爭下，傳統零售商需要尋找差異化的競爭優勢，強調面對面的服務、營造場景化體驗、并在過程中實現渠道流量的最大化變現。
作者 | 肖超
不同的零售業態起源于為滿足不同的消費需求，商品零售經營者對各項要素進行的組合。
根據2021年3月最新發布的國家標準，按照經營方式、商品結構、選址、目標顧客等單一要素或多要素進行細分，線下零售門店又可被分為便利店、超市、折扣店、倉儲會員店、百貨店、購物中心、專業店、品牌專賣店、集合店、無人值守商店等10種零售業態。
其中，倉儲會員店是一種以會員為目標顧客，實行儲銷一體、批零兼營，以提供基本服務、優惠價格和大包裝商品為主要特征的零售業態。
通過設置一定的會員費門檻，倉儲會員店的會員以中高收入人群和有集中采購需求的中小企業主為主，選址通常在城郊的交通要道、營業面積5千平米以上、并設有相當的停車場面積。商品結構以大眾化衣、食、日用品為主，自有品牌占相當比例，實行低價、批量銷售。
倉儲會員店這一形式最早出現在1950年代的美國。到1983年，集大成者山姆會員店和Costco先后成立，并以后者的市場贊譽度最高。它們提供有限的、產品線狹窄但是很深的產品選擇，通常為3000到5000種SKU（一般超市的SKU數約為數萬種），并通過談判，在每個產品類別中以最低的成本價格獲得最好的商品組合。
中國大陸的第一家會員店為1996年設立的深圳山姆會員店，在2019年8月Costco落地上海之前，山姆會員店在中國大陸的開店速度較為緩慢，至今也只有27家。由于Costco上海首店的經營狀況遠超預期，Costco很快決定在上海設立二店并在蘇州、杭州、寧波、深圳、青島等地快速布局，受此影響，山姆會員店也加快了開店步伐。
從2020年開始，中國本土零售商也開始快速進行會員店的嘗試。2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業，這也是倉儲式會員店賽道里的首個國內品牌。2021年上半年，Fudi會員店和盒馬X會員店均落地北京，永輝超市倉儲店從福州開始加速布局，另有華聯（蘭州，6月底開業）、麥德龍（北京、成都兩店，6月底開業）、家樂福（上海，四季度開業）傳出布局會員店的消息。
會員店賽道一時熱鬧非凡。
客流量和銷售額下滑是傳統零售渠道轉向的直接原因。在與線上電商平臺、社區團購平臺和社區零售業態的激烈競爭下，傳統零售商需要尋找差異化的競爭優勢，強調面對面的服務、營造場景化體驗、并在過程中實現渠道流量的最大化變現。
對于新舊零售商來說，聚焦二八原則下的消費分層是一種理想的解題思路。但是，要實現對于中高收入消費者的分層“攔截”并不容易。在理論上，中國市場擁有所謂的6700萬中高收入家庭，在現實實踐中，中國所有零售業態本質上都在分享同一個大而全的蛋糕。
因此，甚至連會員店本身，可能僅是零售商轉型過程中“西學東漸”的一種應用形式。
這種形式的傳統范式是設置會員費門檻、將門店改為倉儲制、將商品包裝改為大規格等諸如此類。在國內零售商進行嘗試和引用的過程中，也必將伴隨著各類本土化改造的出現，如引入網紅打卡元素、更善于運用數字化能力升級供應鏈、搭建更加符合中國目標消費者的商品組合。
擺脫下滑、增加盈利仍是主要目的。會員店在低毛利下仍能獲得可觀利潤的根本原因，在于精準錨定目標消費群體，采用會員費形式圈住人群、增加復購、并通過洞察消費者需求，深入供應鏈上游、不斷增強商品力，使有限SKU獲得更快動銷和更高周轉。
這對長期受制于通道費經營模式、對商品結構和消費者需求研究較少、并在快速市場變化中無暇顧及零售基本原則的中國零售業來說，要克服的困難仍然許多。難但正確，多家頭部零售商率先轉型，會員店能否成為一個新起點，甚至能否在一定程度上更新中國零售和供應鏈產業，值得期待。
會員店是新戰場
雖然也有零售商自驅動的因素存在，會員店在今年的密集出現更多還是與線下零售面臨的競爭環境密切相關。
數據顯示，2020年國內連鎖百強銷售規模2.4萬億元，較2019年下降7.2%；銷售規模占社會消費品零售總額的6.1%，同比下降0.2%。據《第三只眼看零售》援引對多位超市負責人的采訪稱，在2021年3月，超市業態銷售下滑明顯，大多數企業降幅在20%-30%之間，出現下跌的品類主要集中在蔬菜、糧油，一些超市也出現休閑食品、酒水飲料的下滑。
也就是說，在此前線上習慣銷售標品、但線下強于非標的大背景下，“生鮮不再是引流品”成為線下零售此次銷售下滑的重要原因。
另一個可用以佐證的例子是，得益于2001年的"農改超"（農貿市場超市化運作），永輝憑借比大型超市更便宜的生鮮價格迅速崛起成為福建最大的連鎖超市并向外擴張，并在相當長的時間內維持了同行業最高的生鮮銷售比例。而在2021年一季度，在新零售、社區團購等的沖擊之下，永輝超市七個大區的營業收入均出現5%至20%不等的下滑，超級物種和永輝mini也出現大面積關店現象。
在這背后，其核心是線上平臺與線下零售、線下零售與線下零售的競爭平衡再次受到強力沖擊。
如果說2012年京東與蘇寧易購在微博的約戰拉開了電商價格戰的序幕、并由此奠定了“線上比線下更便宜”的消費者心智基礎，到2016年新零售被提出之時，由于移動互聯網的階段性流量紅利已過，移動電商和線下零售走到了一定的競爭平衡期。
在這一時期，某些品類如3C、服裝等，已經成為電商的絕對優勢區，而某些極其復雜、非標準化的品類如生鮮，在彼時諸多生鮮電商燒光大量資金仍不見成功案例之后，“唯電商論”也被打破，線上平臺與線下零售各自在優勢區扎根下來。
但此后至2021年前4個月，網絡零售交易規模占社會消費品零售總額的比重已經從14.95%至22.2%，快速增長的數字背后，原本生鮮等“弱勢品類”線上滲透率的提高在其中發揮了重要作用。
疫情之后，線上線下的生鮮快消行業均迎來井噴式發展，部分已被認為行至末路的生鮮電商模式起死回生，興盛優選幾乎憑一己之力帶火了整個社區團購賽道，滴滴、美團、拼多多、阿里等巨頭入場，并以秒殺和補貼的形式再將生鮮的線上滲透率鑿至新高。
在這個過程中，線下小業態也曾以近場零售的區位優勢和雜草般強大的生命力逆襲傳統零售商和生鮮電商，帶動起一波社區化風潮，如永輝、盒馬、大潤發等都推出過mini店型。同時，生鮮傳奇、錢大媽、鍋圈這類的垂類社區店也起到了拆解大超市的作用，通過聚焦某一品類、將原本渠道內的優勢貨端再組合，再次分流消費人群。
至此，疊加直播電商和同城零售的興起等對以食品飲料行業為代表的標品類目繼續蠶食，線上平臺與線下零售的競爭再次失衡，傳統零售商的轉型與自救壓力更加沉重。
它們亟需找到新定位。線上電商平臺強于購買決策成本較低的商品，社區團購捕獲了價格敏感類人群，社區零售主打便利性。當零售的本質——信息傳遞、交易撮合、物流服務——線上也能完全滿足之后，中國連鎖經營協會特聘專家、杭州米雅信息科技有限公司董事長楊德宏博士認為，線下渠道的差異化競爭優勢，在于場景化和體驗化的不可替代。
購物既是一項消費活動，也是一項社會活動。有些商品需要消費者親自觸摸，這也是一種樂趣；有些行動需要一家人共同完成，這也是一種情感維系；并且由于現代人的時間成本較高，一站式完成的需求也更加強烈。
轉型初期對于這部分場景化與體驗化成本的增加，也增加了將核心客群定位為中產、門店形式改為會員店的合理性。如Costco和山姆也會提供常規會員服務，包括聽覺服務、視覺服務、口腔服務和汽車服務等。
況且，會員店這一形式在國內尚未形成真正的競爭。
2019年8月，Costco大陸首家實體店落地上海，面積1.4萬平方米、提供4000種SKU。大量低于市價的商品如LV、Prada、Hermes和茅臺引發火爆搶購，開業第一天下午一點即宣布暫停營業，第二天開始限流進入，一周內付費會員人數超過20萬人，最終穩定在約30萬人。由于經營狀況遠超預期，Costco很快決定在上海設立二店，并在蘇州、杭州、寧波、深圳等地快速布局。
大陸首店的表現對于Costco是一顆定心丸，同時也把這一有巨大潛力的市場在山姆和國內其他零售商的面前掀開。此前國內雖然也有零星的會員店嘗試，但受制于歷史消費能力不足及行業基礎設施建設不完善等原因，最后均以失敗告終。
而這次，國內零售商們來勢洶洶。2020年，盒馬X會員店的首店在上海開業，到2021年5月北京Fudi倉儲會員店的快速成功，正式吹響了會員店業態集中開業和集中布局的號角。華聯、麥德龍、家樂福等均投身其中，盒馬更是提出了一年10家店的戰略目標，勢要把會員店打造成為盒馬增長的第二曲線。
山姆也預計在今年9月在上海開出國內單層面積最大的店型，建筑總體量約7萬平方米，新增健康中心、開放式廚房、健身區等體驗區域，并計劃到2022年底，總計持有40家至45家開業和在建門店。
最難仍是供應鏈
在線上平臺幾乎不介入供應鏈、社區團購的供應鏈穩定性仍難以保證的背景下，學習西方成熟的會員店模式對于供應鏈的深度介入，也是國內傳統零售商在當下被迫但亟需補足的能力。
國內零售商之所以對于供應鏈和商品的研究程度不深，與自身的經營模式直接相關。據零售作家、和君咨詢高級合伙人丁昀的分類，此前線下零售商的經營模式主要分為兩種：沃爾瑪式，供應鏈上下游和諧共贏，通過簡化采購環節、建立物流體系和信息系統，以進銷差價作為主要經營模式；家樂福式，以上游供應商配送為主，收取各種通道費、促銷費等為主的盈利模式。
通道費是超市等零售業態進入中國初期，渠道溢價能力的集中體現，符合當時的供需及市場條件，對國內零售企業的盈利曾經發揮過重要作用，也是目前很多國內傳統企業仍在采用的模式。但隨著時間的推移，渠道競爭加劇且渠道之間同質化現象嚴重，在通道費模式下，零售商的采購、庫存直接受到供應商影響，無法針對消費者的變化進行快速反應，已難以維持長久優勢。
而在線下業態集體不景氣的大背景之下，即使是強調天天平價的沃爾瑪也無法在激烈競爭中獨善其身。會員店帶來了更為徹底的變革，最高性價比的代表如Costco，將出售商品的獲利壓縮到近乎為零，通過提供比競爭對手有極大價格優勢的折扣商品和優質會員服務，來形成付費會員的忠誠度和購物黏性。
芒格曾在《窮查理寶典》中這樣評價：“在商業世界里，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——例如Costco倉儲超市。”
據2020年財報，Costco是全球第二大實體零售商，在全球擁有795家門店、5900萬會員家庭，年銷售額1630億美元，實際商品毛利率11.2%，存貨周轉天數不滿30天。以平均數字計算，Costco每家門店服務7.4萬會員家庭，每個會員家庭每月貢獻230美元（約1486元人民幣）的銷售額。
荒謬極端之下，會員店仍能夠保持正常運轉的原因，不僅在于會員費對盈利有巨大貢獻，也在于對流通三要素進、銷、存的顛覆創新。
與傳統商超和大賣場提供上萬種SKU給來自不同階層和不同背景的消費者選購不同，在門店面積擴大數倍的基礎上，會員店的SKU數量通常僅為3000至5000種。這也意味著，每個細分品類下會員店只提供一至兩種商品選擇，僅讓最有希望成為爆款的商品上架銷售。
這對會員店運營方的商品組織和選品能力提出了極高的要求。以山姆為例，其在內部存在年考、月考、周考的考核機制，以評估具體的商品選擇和商品更新。其中，年考是對全年消費市場發展整體趨勢、國際國內消費者消費需求和消費偏好變化的策略性分析，周考是對具體單品的以復購率和獨特性為主要評價標準的上/下架評判，月考則是在特定季節或特定節日背景下所做的商品組合。
如盒馬也在采訪中表示，X會員店商品每月更新率是30%，在所在品類里不具備獨特優勢、不被大多數會員接受，都是潛在的淘汰原因之一。
此外，由于線下零售更強調“逛”的體驗，讓消費者逛了之后順手多買幾件計劃外的商品、買回家發現特別喜歡也不后悔、甚至能發展成下一次復購，也是如山姆等強調選品時“領先會員半步”的意義所在。
獨特的精選SKU模式能夠幫助會員店加快銷售速度，形成周轉優勢。以Costco為例，其在2020年的存貨周轉天數僅為29.35天。作為對比，沃爾瑪（包括沃爾瑪超市及山姆會員店）的周轉天數為38.28天；國內零售巨頭永輝超市為57.02天，比Costco的周轉慢了近一倍；更有甚者，國內某區域性零售集團（包含傳統百貨、購物中心、便利店等多個業態）的存貨周轉天數在同期為近200天。
同時，在高速周轉時，會員店按市場需要進行分批訂貨和分批生產，有效降低了庫存水平。而為了維持供應鏈體系的良好運轉，會員店對供應鏈的介入程度通常非常之深，高自有品牌銷售比例即是實證之一。
螞蟻商聯董事長吳金宏曾經提出過這樣一個理論：自有品牌的幼兒園水平是非食，小學水平是食品，中學水平是生鮮，再往上是洗護，你敢不敢用自有品牌的洗發水、抹臉油？大學水平是保健品：Costco的自有品牌保健品，無一不成為了名牌，尤其受到中國消費者歡迎。
Costco的自有品牌Kirkland Signature創立于1995年，包含休閑食品、冷凍食品、生鮮肉品、保健補劑等各個品類。盡管在SKU中占比不足7%，但常年貢獻Costco總銷售額的25%以上。與之相仿，山姆的Member's Mark也貢獻了相當的銷售占比。
而國內大部分零售商，此前由于長期缺乏對產品的深度研究和對供應鏈品質管理的經驗，自有品牌建設通常在中學以下水平。在為自有品牌商品開發支付高額前期成本后，消費者認不認可、后端的動銷保障與庫存風險能不能解決，也是零售商在早期階段面臨的現實難題。據中國連鎖經營協會最新發布的數據顯示，2020年中國超市百強平均擁有自有品牌SKU數900余個，銷售占比僅4.2%。
總結來說，會員費+進銷存的創新模式構成了會員店低毛利、高周轉的運行基礎，并且各個要素相互影響，最終實現正向循環：會員費門檻的設置幫助會員店在選品過程中有穩定的用戶群體、精準的用戶畫像可參考；付費會員的忠誠度和購物黏性越高，會員店越能夠借助數據運營能力，來提高選品精準度和有效庫存管理，實現快周轉和低庫存；極快的庫存周轉將帶來資金運轉效率的提升，并改善經營成本；強供應鏈管控下對于自有品牌的重視，也能獲得更高的毛利水平，進一步釋放盈利空間。
也因此，強供應鏈介入和管控是會員店自然運行產生的結果。以盒馬為例，國內零售商曾經想通過不同的路徑實現同樣的結果，但或許其也最終發現，在各項條條框框的嚴格限制下，會員店或許是通往這一結果的最佳路徑。
盒馬是國內較早完全提出取消通道費、入場費的零售商之一，并提出了“向商品要流量，向供應鏈要效率”的簡潔口號，強調商品力、強調與供應商的合作共創、強調自有品牌比例。
但在運作過程中，仍然面臨了諸多實際問題。盒馬總裁侯毅在今年5月發布“盒馬X加速器”（精選供應商進行孵化、加速、戰略投資）時也提到，雖然盒馬希望供應商能夠進行改革、為盒馬量身定做一套商品體系，但是經過幾年的實踐下來，改變仍然很難。一方面盒馬自身的采購不堅決、采購費不愿意放棄，一方面很多供應商不愿意改變現狀。
在這種情況下，提出盒馬X加速器計劃，也為盒馬下定決心批量淘汰一批大供應商提供了制度依據。同理，會員店也是如此，在嚴格且成熟的西方會員店標準架構與標準模板下，零售商的自我改革或許能沖破更多原生阻力。
定義中國式會員店
西方模板之下，Costco和山姆也均在國內做出了一定的本土化改造嘗試，如Costco在未在上海落地前已從2017年在天貓開展部分品類的電商業務，山姆也曾接入京東，并在會員較集中且門店覆蓋不到的區域布局了前置倉，以提升會員續費率和擴展覆蓋面。
但擁有更多成本優化空間、更強的數字化基因和更了解中國消費者消費習慣，“中國式會員店”的定義權仍有望掌握在國內零售商的手中。
站在會員店運營方的角度，此前范式的核心思想是壓縮各項成本以保證低毛利下的穩定經營：城郊的選址降低了租金成本、倉儲式的陳列降低了中間存放和二次運輸的成本、產品大包裝對應高銷售額以支撐采購成本和損耗成本。
以選址為例，山姆此前在國內開店速度慢固然有國內歷史消費水平和外商政策的原因，但對9米層高、2萬平米占地面積、配套大型停車場等要求的堅持，讓山姆的單個門店選址可能就要耗費三四年時間。以至于山姆后來也對外表示，“我們之前對選址有著非常嚴苛的要求，現在也會進行適當調整，從而提升開店速度。”
與之相對，Fudi門店并不在近郊而在居民區聚集的百子灣“大灣區”，頗具網紅風格的綠色玻璃外墻也是“打卡”風潮的產物；會員店還未面世的家樂福，在早期采訪中也透露門店并不一定是倉儲式；盒馬和麥德龍在北京的首家會員店均是從原本的盒馬鮮生和物美超市改造而來，面積有大有小，且對層高的要求顯然沒有那么嚴苛。
甚至麥德龍還明確提出，會員店內所售賣的產品包裝雖然仍比普通商超的要大一些，但是與外商會員店的包裝規格相比還是有所縮小。仍然是服務家庭需要，但據歷次全國人口普查的數據顯示，中國家庭戶平均規模呈持續下降態勢。從1982年的4.41人到2000年的3.44人、2010年的3.10人，以至于2020年最新的2.62人。是否動輒1L、2L的大產品包裝已對消費者不再友好，仍需要實踐的檢測。
之所以能夠對這些成本壓縮項進行改造，原因在于對已有根基的國內零售商來說，它們擁有更加多樣化的節流方式。如盒馬X會員店可以與已經擁有10多種業態的盒馬體系可以實現分級采購，麥德龍的進口商品杠桿全球麥德龍的供應體系。麥德龍副CEO陳志宇也透露，麥德龍計劃在進行幾個月的數據測試后，將國內現有的近100家門店全部改為會員店模式，以進一步支撐所有商品的采購規模。
不僅如此，以盒馬和多點為代表的強數字化優勢基因也早早處于國際領先水平，能夠為各項成本項的壓縮助力，并為效果測試和運營改進提供更為多樣且靈活的數據依據。
具體到門店內的選品上，更適合中國消費者口味也是以盒馬X會員店為代表的中式會員店所標榜的優勢之一。與常見以西餐冷食見長的外商相比，盒馬X會員店在上海首家開業時爆款商品包含了本土風味小吃蝴蝶酥，在北京開業時也通過與老字號的合作引進了糖火燒等地方特色商品，并在熟食區域，除了普遍的網紅商品烤雞外，還包含了豬耳、豬手、鹵鵝、乳鴿、羊排等更多選擇。
在對待活鮮與凍鮮的態度上，中外會員店的態度也產生了鮮明的分野。在山姆會員店的內墻上，往往會懸掛一副巨大的海報，解釋“為什么山姆不賣活海鮮？”：因為深海冷水生存的海鮮在室溫淺水生活可能需要添加海水晶、抗生素等；山姆采用先進的捕撈處理技術，如-18度船上急凍，更好地鎖住新鮮，肉質飽滿，安全營養。而在盒馬X會員店，鮮活海鮮仍是主打賣點。
國內新晉會員店參與者們也推出了更多形式的會員體驗，如麥德龍的親子樂園、盒馬X會員店的寵物服務和高端衣物洗護服務。值得一提的是，盒馬還將X會員店的會員權益與其他業態的會員體系打通，諸如會員日88折和領菜權益等均可通用，拓寬了同一會員的使用場景。
但歸根結底，后端表現的多樣性仍然需要前端流通架構的體系支撐，老選手、新上路，競爭和挑戰依然存在且嚴峻。
1958年，哈佛大學商學院零售專家麥克內爾提出“零售輪轉理論假說”，這一理論認為，零售組織變革總是具有周期性、像旋轉車輪一樣的發展趨勢。任何一種新的零售組織，均是以低毛利、低成本、低價格進入市場，當它取得成功時，必然會帶來追隨者的跟進、模仿者的競爭。激烈的競爭又將促使其不得不采取價格之外的競爭策略，如增加服務、改善店內環境等，因此費用支出增加，轉化為高費用、高價格、高毛利的零售組織。與此同時，又會有新的革新者以低成本、低毛利、低價格的零售組織姿態進入市場，車輪重新轉動。超市、折扣商店、倉儲式會員店都是沿著這一規律發展起來的。
但在中國此前二十多年特殊的發展環境中，中國連鎖經營協會創始會長郭戈平曾經提出，一種業態或模式往往還來不及深耕細作，就因為外部環境的劇變必須開啟下一段征程。要快速適應市場的變化，國內零售業者大多數時候已無暇打造零售的基本功；與此同時，在市場機會不斷涌現之時，將大部分精力投放在跑馬圈地，也是業內企業家相對理性的選擇。
當近年來商業面積趨于飽和、外部發展紅利減少、全渠道的競爭日趨激烈，對零售企業的精雕細琢應當重新回歸主流，由多家頭部零售商轉型而來的會員店能否成為一個新的起點，值得期待。
1996年8月12日，國內第一家沃爾瑪購物廣場在深圳開業，以比市價低15%-30%的價格優勢吸引了大批消費者，開業后的第一個周六約有8萬人涌入，周末日均營業額達250萬元。
歷史的車輪仍在滾滾向前。
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