在國內家電市場，海爾、美的與格力三家企業常常被放在一起比較——他們有著極為相似的業務線，均涉足白電（空調、冰箱、洗衣機）、廚電、小家電產業，在企業規模和營收能力上也不相上下。曾經的格力是當之無愧的龍頭大哥，美的、海爾緊隨其后。但隨著互聯網及電商對傳統家電產業的升級改造，三家公司都以各自的方式探索未來的發展方向，排名也有了新的變化。換句話說，三巨頭都在以家電業務為基礎，嘗試進入盈利能力更高或業務范圍更廣的新領域。既有交叉，又有特立獨行之處。
2016年，中國市場共賣出了4779萬臺空調、3462萬臺冰箱、3428萬臺洗衣機；零售額分別達到了1606億元、964億元、615億元。相比其他單品類家電產品市場，空調市場的穩定性相當強。奧維云網的數據顯示，2016年，格力、美的、海爾合計市場份額甚至高達71%，三巨頭用近乎壟斷的方式告訴其他企業，要想在空調市場折騰點動靜出來，還是很難的。
從2016年年度業績報告可以看到，作為三巨頭的格力、美的、海爾三家企業的市場排名有了新變化：美的營收最高，海爾營收增幅最大，格力營收排名第三。近三年來，在白電行業的江湖中，美的穩坐一哥的位置。美的2016年年度業績報告顯示，美的2016年年度實現營業收入1590億元，蟬聯榜首。格力財報顯示，在2016年年度的經營中，實現營業收入1083.03億元。這一收入比美的少了31.9%，且其2016年年度的營業收入增長速度也比美的慢了近4個百分點。在2016年年度的經營中，海爾實現營業收入1190.66億元，同比增長32.59%。其增長幅度遠遠高于格力和美的。
此外，根據最新公布的一季度報告，美的、海爾、格力業績飄紅。美的實現營業收入597.6億元，同比增長55.9%；歸屬上市公司股東凈利潤43.5億元，同比增長11.4%。海爾營業收入377.4億元，同比增長69.73%；歸屬上市公司股東凈利潤17.4億元，增長8.9%。格力營業收入達到296.8億元，同比增長20.5%；歸屬上市公司股東凈利潤40.15億元，同比增長27.05%。
“前幾年海爾在不斷地調整戰略，到2017年智慧家庭的戰略定位已非常清晰，剩下的工作就是夯實基礎，這就必然帶來業績的有效增長。”產業觀察家洪仕斌分析道，“在物聯網板塊和智能板塊，海爾已然走在了前列。”
三大家電巨頭的產業布局是格力專業化、美的多元化、海爾廣泛多元化，但美的和海爾的多元化發展路徑中戰略重心有所差異，海爾多元化領域更寬泛，不僅有黑電、手機，甚至也有IT產業。”產業觀察家劉步塵點評道，“三巨頭的發展路徑、經營模式、企業風格不盡相同，經營結果也有很大差別。”
機器人和自動化業務是美的區別于海爾的最大不同之處。美的并沒有像海爾那樣通過收購成熟的家電品牌來加速國際化，而是選擇進入一個全新的，甚至可以說是陌生的領域，實現整體業務向B2B延伸。盡管海爾也在山東膠州興建了互聯工廠，但更多服務于自身的家電產品制造。
去年5月，美的首次提出擬以每股115歐元要約收購德國工業機器人公司庫卡。在經歷了德國政府口頭反對，原庫卡第一股東福伊特集團反對后，美的集團最終斥資292億元持有庫卡的94.55%的股份。另外一家名為高創（Servotronix）的以色列公司則可以幫助美的在機器人和自動化領域走得更深。高創是一家做運動控制和伺服電機的公司，在機器人制造的產業鏈上具有重要的地位。如果將庫卡形容為手臂，高創的解決方案則更像是大腦。除了電子裝配，高創的業務還涉獵視頻加工、機床、紡織、醫藥和可再生能源等。“我們發現機器人遍布各個行業。”高創CEOIlanCohen表示，未來20年內會與中國的產業進一步合作，最核心的戰略便是采用定制化。
美的在中國家電領域的影響力，無疑可以幫助高創進一步開拓中國市場，同時將美的的業務范圍間接延伸至家電之外的工業制造領域，逐步開辟全球市場，庫卡和高創是美的在新跑道上的起跑信號。這一點是海爾尚未重點開發的。
2016年1月15日，青島海爾宣布斥資54億美元拿下GE家電業務，希望借助GEA一流的物流和分銷能力，以及在美國市場強大的零售網絡關系，真正打開美國市場的“大門”。雖然海爾早在1999年便在美國設立工廠，但與惠而浦、伊萊克斯和三星等跨國公司相比，海爾的品牌影響力仍有較大差距。GEA的品牌地位僅次于惠而浦，這無疑可以幫助海爾快速拓展北美市場。
在財務方面，GEA的加入也讓海爾的營收規模進一步擴大。相較長期處于低迷狀態的家電市場而言，GEA為海爾帶來了一份不錯的“外來”收入。海爾也在計劃著用GEA這樣的高端品牌來反哺國內市場。海爾不斷以收購外資家電品牌的方式延續著全球化的夢想，能否成功還需要看最終的文化融合和市場拓展效果。
某種程度上，美的和海爾都在通過收購來壯大自身的品牌和業務范圍，但還有一家體量與美的、海爾相當的公司，卻對這種收購外資品牌和技術的行為持反對意見。
與海爾、美的這兩家企業所不同的是，格力如今還是空調業務的一業獨大，空調至今還占據著格力電器八成的營收規模。其多元化布局只是順勢而為，借空調業務的平臺和資源在自然延伸，短期內絕不可會靠多元化就能再造一個新格力。
而且格力的主戰場仍然在中國本土市場上，雖然其海外市場的業務也一直在拓展，卻只是基于空調的海外出口和海外銷售。并沒有真正形成一個全球化的商業新格局。雖然格力早在很多年前就建立巴西基地，以及美國等海外銷售公司，但是格力品牌的空調業務全球化經營，還處一個產品出口銷售的階段。
董明珠認為，中國制造走到今天，想要成為制造強國而不是制造大國，就必須實現供給側改革。但她強調不是用別人的技術做，而是實現中國人的技術創新，才是最有價值的。
據董明珠介紹，格力在自動化裝備領域已經準備了4年時間，像研發、制造機器人，工業化自動化、檢測等環節也都是自主完成。曾有下屬建議董明珠通過購買其他公司的核心部件來加快推進智能裝備的研發和生產，但遭到了這位強勢當家人的反對。她說寧可慢，也要實現自主創新和研發，即便買了別人的技術也不代表擁有市場，因為“這樣的市場是會被淘汰的”。
然而，在格力收購銀隆失敗這件事上，很多人認為，董明珠對于收購持雙重標準。一方面對其他公司的收購行為進行批判，但另一方面卻在積極推動收購銀隆，即使最終以失敗告終，也堅持押上10億元身家入股銀隆。向珠海銀隆銷售的原因及必要性，格力一直強調其產業鏈已延伸至汽車空調、電機電控等領域。珠海銀隆如按照市場價格從公司采購智能裝備、模具、鑄造、汽車空調、電機電控等產品，可幫助格力快速切入新能源汽車產業鏈、儲能以及電池制造裝備領域，研發新的產業增長點。
很多人能看得懂海爾和美的的多元化擴張之路，卻看不懂董大姐的多元化策略。或許是高處不勝寒，看著業績報表自己已被曾經的小弟超越，不知道董大姐心中什么滋味。
