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劉順仁教授把枯燥繁瑣的會計學詮釋得栩栩如生，從管理角度看財務，從財務角度看管理。他把策劃、帶兵打仗、后勤保障，與企業的投資、經營、融資活動聯系在了一起。
劉順仁教授在《財報像一本故事書》一書中指出：“企業像一個鼎，靠三只腳支撐。任何一只腳折短，鼎就會傾覆。企業運營短期要靠經營活動順暢，中長期要看投資活動的眼光；企業的運轉靠融資活動使資金充足。”
劉邦之所以取天下在于用人：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
張良善于策劃，運籌帷幄。同樣，企業的發展在于戰略規劃，其中投資活動決定企業未來能否成功，正確的投資能使企業保持良好的發展，創造更高的市場價值，不正確的投資可能使企業淪落。
韓信善于帶兵打仗，戰必勝，攻必取，而企業的成功在于市場占有，經營活動的重點是營收及獲利的持續增長。蕭何善于后勤保障，給饋餉而不絕糧道，而企業的“糧道”就是現金流。現金流充足，經營或投資活動就能可攻可守，員工和股東才能人心安定。
一家優秀的企業必須具備增長力、控制力和執行力，它們對應的財務指標分別是：增長力——營收增長；控制力——獲利能力；執行力——現金流量。
營收增長代表企業具有增長力，能不斷地在新產品、新客戶、新市場之上攻城略地。營收不能增長、只靠著成本控制擠壓出獲利的企業，會變得沒有生機，也會流失優秀的人才。
獲利增長代表企業具有控制力，能在營收增長的同時，控制成本的增加，如此才能確定企業有增長而不混亂的本領。經營活動現金流量的增長，代表企業具有執行力，因為收回現金是所有商業活動的最后一道考驗。沒有現金，就沒有企業存活的空間。這三力匯集的企業才能創造持續的優質增長。
經過多年的投資實踐，我總結出一套挑選優秀企業的選股原則（詳見拙著《截斷虧損，讓利潤奔跑：我的股票投資“15法則”》），這套選股原則濃縮為5項財務指標：股東權益報酬率ROE及凈資產增長率、凈利潤增長率、銷售額增長率、現金流增長率。
其中第一位的是ROE，為什么ROE排在第一位？因為ROE包括經營、投資、融資三大管理活動，最能體現企業整體經營質量和競爭力，一家擁有核心競爭力的企業幾乎總是擁有持續的、很吸引人的ROE。
對于判斷企業的價值而言，凈資產原始數據本身并不重要，而增長率才是重要的。因為擁有大量凈資產的公司不一定就有價值，大量機器設備有可能是一堆廢銅爛鐵，如鋼鐵公司往往擁有很大數額的凈資產，但不一定比輕資產的IT公司有價值。
盡管不同行業公司的凈資產相差懸殊，但它們凈資產的增長率可能是相同的，凈資產增長率告訴我們企業能夠積累剩余，而這點本身使企業變得很出色。銷售額增長是企業發展壯大的指標之一，但僅有銷售額增長是不夠的，長期穩定的營收及獲利增長，才是企業競爭力的最具體表現。
銷售額增長，盈利沒有增長，說明企業在追求成長過程中失去了對成本的控制，甚至陷入了為了增長而增長的迷思中。銷售額和獲利增長而現金沒增長，說明企業應收賬款和存貨增加，是劣質增長，甚至會造成財務危機。
現金流就像人體的血液，沒有現金流，企業就會發生運營危機。利潤可以通過會計處理進行粉飾，但現金流很難造假，你可以通過現金流量表來洞察一家公司的真實財務狀況。
(注：本文摘自《企業百論：由創業到基業長青》，翟海潮著，機械工業出版社，2019年1月）
