作者：金玉學方
領導力是成功企業或繁榮社區最重要的方面之一。然而，當要清楚地解釋什么是偉大的領導時，領導力的實踐仍然是一個謎。當你看到它的時候，你就知道了，但在21世紀的知識型職場中，偉大領導者的基本原則是什么?
律師必須通過律師資格考試才能在本州合法執業。醫生需要通過一系列的測試才能獲得行醫執照，并為病人開具處方。然而，對于如何成為一家公司的領導者或公務員，并沒有統一的標準。雖然我們不期望立法要求您成為社區或組織內的領導者，但我們確實認為，您的組織應該考慮領導者在影響他人執行公司戰略時所展示的基本原則。
管理和發展一個組織意味著通過可持續的實踐優化最重要的戰略，并且應該對整體績效產生有意義的影響。有一些潛在的信念和假設對于我們在Inspire軟件公司成為領導者非常重要，與領導天才合作，相信他們是毋庸置疑的原則，是你的領導者必須遵守的。這些原則應該被看作是指導方針、規范，甚至是通過領導在各種情況下有效實施組織戰略的必要條件。
原則1:整合整個組織的領導
領導不是一種一刀切的方法來管理和發展你的文化，朝著一個共同的愿景，價值觀和目標。組織需要培養組織各個層次的領導者。領導你自己作為一個獨立的貢獻者不同于管理一個直接的報告，或者領導一個團隊。領導在組織層面上變得更加復雜，或者通過與客戶的聯盟，或者與其他組織一起為客戶服務。在決定如何領導之前，每個組織都應該考慮以下5種領導情境:
每一種領導情境都應該根據領導者影響他人的情境來維持和發展。通過各種領導力開發項目使用分散方法的組織將會面臨與不同哲學的分散以及如何在組織中實踐它們成比例的權衡。另一方面，如果沒有對他們進行適當的培訓，使他們適應你要求他們領導的新環境，組織可能會錯誤地提拔表現出色的個人擔任領導角色，或者提拔優秀的經理擔任執行職位。
作為一個領導者，你在一個環境中使用的技能并不總是在另一個環境中轉化。雖然您可以在不同的上下文中使用常見的領導實踐，但是您如何執行這些實踐是由您所領導的上下文中的需求所塑造和影響的。
原則2:領導力是一個動詞
領導力不是一個頭銜，它是一組實踐，產生你與人打交道的行為，而不是與人打交道的行為。這是一種積極的實踐，隨著時間的推移而發生，需要適應的技能集，不僅是當前的情境需求，而且是你如何領導的情境。
我們可能認為谷歌公司是一個實體，但是公司的名稱是基于一個動作的，現在已經成為一個動詞，表示你所做的事情。“嘿，Siri，谷歌明年超級碗的舉辦地是哪里?”字典的定義是“谷歌”是一個動詞，“意思是使用搜索引擎谷歌在互聯網上搜索信息。”雖然字典上對領導力的定義是一個名詞，意思是“作為一個領導者的狀態”，或者“一個組織、國家等的領導者”，領導力需要像動詞一樣來練習，“嘿，經理，你能幫助領導我實現我的目標嗎?”
《成就領導力天才》(Achieve Leadership Genius)一書的作者認為，領導力的定義不是一個被動的概念:
領導是在沖突、競爭、合作或實現有意義的目標方面，激勵、參與并滿足目標執行者的價值和需求的重復行為，從而導致個人和社區朝著共同的愿景和目標采取行動。
原則3:領導力是破壞性的
當領導者不僅僅是哲學家的時候，他們會采取行動，應用最佳實踐，并向組織的每一個層次的人發出挑戰。真正運用領導理論的領導者往往會打破現狀。積極的領導者會將困擾組織或社區的表面問題暴露出來，這些問題可能會因為當前的業務需求而被忽視或忽略。因為處理這些困難的問題可能會引起不適或阻力，如果不習慣處理關鍵的業務問題，它們還可能對個人、團隊和業務單元實現高性能的精力和能力產生負面影響。
積極的領導需要成為一種規范，而不僅僅是當一個重大的變革計劃正在發生，或者組織正遭受財政困難的時候。無論是新流程還是組織變更，組織實施的每一項策略都將經歷與追求目標的個人或團隊相似的績效階段。被動領導者所落入的陷阱是，應對這些挑戰時，不堅持已證明長期有效的實踐，從而破壞短期進展。
任何績效狀況的關鍵，無論是生產性的還是破壞性的，都是領導者能夠認識到進步，即使有時會出現倒退，然后為短期和長期的結果應用那些最合適的領導行動。
原則4:領導者不會把它個人化
領導者不應該將他們試圖領導的人的看法或行為個人化。這并不意味著領導者應該忽視他們與受他們影響的人之間產生的看法，但他們確實需要客觀地回應這些看法。當個別團隊成員質疑領導者的行為時，他們經常經歷自己的不安全感，或者對你們所有人都想達到的目標缺乏清晰的認識。大多數員工都想做出有意義的貢獻，當他們不確定自己的貢獻是否重要時，就會產生關于領導力的問題。無論這些問題是如何提出或陳述的，它們通常都反映了個人的心態——尤其是他們的心理需求或他們對組織或團隊前進方向的擔憂。
當領導者能夠在他們的角色門口檢查他們的個人感受時，這是一項富有挑戰性的技能，他們能夠更容易地傾聽員工的問題、擔憂和看法。這些挑戰提供了關于他們的團隊或組織朝著一個共同目標的績效階段的指標。他們也可能更能認識到潛在的問題和關注點，這些問題和關注點可能會影響他們朝著目標的整體表現。如果領導者不把直接或間接的反饋當成是針對個人的，那么他們就有更好的機會重新考慮如何溝通、闡明、重新構建他們的信息，或者更重要的是，考慮改變一些關鍵的行為，這些行為可能會讓他們產生不想忽視的印象。
批判性的談話給有效的領導者提供了一個機會來消除誤解，這些誤解可能在信息或關于集體目標進展的決策中以某種方式變得混亂。領導者表現出的防御性行為越少，他在任何領導情境下都會表現得越有效。
原則5:領導者不是完美的
你可能認為你需要成為一個完美的領導者，但事實是;你并不完美，無論你獲得多少知識、技能或經驗，你永遠也不會完美。這是領導的基本原則，領導者越早接受這一事實，他們就會越有效率。
在當今知識型勞動力和不斷演變的全球經濟中，“永遠正確、無所不能、無所不知的超級領袖”的概念已經過時。因此，有一種觀點認為，如今的領導者無可指責，或者可以從他們所領導的人就他們的表現所得到的反饋中得到原諒。領導者從來都不是絕對可靠的，即使許多傳統的領導者試圖表現出這種人格。領導者是人，天生就有缺點。他們會犯錯誤，說錯話，做出錯誤的判斷，做出不那么理想的決定，而且往往是我們都不愿意接受的，往往會無法滿足他人的期望。
好消息是，在今天的工作場所，你可以自由地做一個人，盡管你是一個領導者。事實上，當你對自己無意中犯下的錯誤開誠布公時，你的員工會越來越信任你，對你的缺點和失敗也會更加開放。當這些錯誤得到公開、誠實的回應時，懷著從失敗中學習和成長的真誠愿望，你將被視為一個負責任的發展榜樣。你會讓別人更安全地發揮自己的優勢，也會讓偶爾的失敗變得更安全。但是當你選擇應對失誤之前的否認,避免造成的間接傷害不受歡迎的決定,或者干脆忽略的現實接觸脈沖低你的人,那么你將失去信譽和信任你的人懇求幫助你實現一個關鍵的結果。
擁抱你的不完美，堅持不懈地成長和發展，同時為那些對組織的使命、價值觀和目標做出不完美貢獻的人服務。
原則6:領導者言出必行
領導人需要考慮他們行動的象征意義。你作為領導者的行為傳達了你的價值觀。當你行動時，你傳達了你的價值觀、性格和真實意圖，不管你希望這些意圖如何在別人的腦海中扎根。
作為一個領導者，你的行動比你所有的公司會議、公司溝通或團隊會議上的勵志演講都更有說服力。這就是為什么如果領導者想要保持對他們試圖領導的人的信任、尊重和信譽，他們就必須踐行愿景、價值觀和目標。
作為一個領導者，為了言行一致，你的行為應該與公司的價值觀、言行一致并加以推廣。人們聽到你的話，但他們看到并感覺到你的行為。你的真實意圖和性格成為你對待團隊成員的象征，并與團隊中的每個人保持一致。類似的行為可能看起來不同，這取決于領導者的個人信仰、價值觀、性格和動機。盡管如此，員工們將會看到你的行動所具有的象征意義，而且隨著時間的推移，這將會塑造你的領導力的長期結果。
言行一致，員工就會明白你的意思。不要沉迷于改變別人對你的看法。更感興趣的是確保你作為領導者的行為符合你的價值觀以及團隊和組織的共同價值觀。領導者常常試圖說服他人他們是優秀的領導者，而不是簡單的領導，并不斷提高他們的領導技能，無休止地致力于最佳的領導實踐，從而破壞了他們自己的良好意圖。
原則7:領導者是仆人
如果不解決品格、道德和為你所領導的人服務的責任問題，就不可能概述或推廣領導原則。對組織、自由企業和自由國家的最大威脅不是來自競爭對手或外國獨裁者的威脅。過去十年已經證明，政治制度和企業實體正面臨來自內部的最大威脅，因為它們的領導人在構成我們的勞動力和社會結構的組織中擔任領導職務的那些人的性格和道德崩潰。
高效率和成功的結果只是有效領導的一個關鍵結果。有效領導的一個經常被忽視的衡量標準是這樣一種結果，它公正地造福于組織的人民、組織本身、組織服務的客戶以及整個社會的更大利益。領導方法可以用來達到好的效果，也可以產生破壞性的結果。這取決于領導人和他們所領導的個人的意愿，讓彼此承擔責任，從我們追求的目標中實現互利和公正的結果。
偉大的領導者把自己想象成組成組織和社會的人的仆人，他們試圖影響一個愿景、一個使命或他們追求的想法。領導者應該考慮結果而不是結果。
結果——意味著組織正在生產一定數量的小部件并從中獲利
成果——意味著正在取得成果，但除此之外，本組織還負有社會責任，以不破壞我們所生活的組織、社區、國家或世界的方式培養其人民并為共同利益作出貢獻。
這是一個基本原則，你作為一個領導者的意圖必須是高尚的，你的信念和行動要比僅僅產生利潤和或快樂的股東和所有者做得更多。我們在Inspire Software對領導力的定義，與leadership Genius合作，含蓄地暗示您必須有意地考慮所有這些原則，首先，作為崇高理念的仆人，以及與您一起追求該理念的人。
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