晚清名臣曾國藩頗有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鴻章等名臣。
某次，李鴻章帶了三個人請命差遣，當時曾國藩剛吃飽飯正在散步，那三人就在一旁恭候。散步后，李鴻章請他接見三人，曾國藩說不必了。李鴻章很驚訝，曾國藩說：“在散步時，那三個人我都看過了。第一個低頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個人雙目注視，始終挺立不動，他的功名，將不在你我之下，可委以重任。”
后來三人的發展，果然不出所料，而第三人就是開發臺灣有功的劉銘傳。緩行三千步，不過一小時的光景，曾國藩的高明就在于，他在緩步的過程中不動聲色地仔細觀察了三個人。這是一場未曾事先通知的考試，因此，三個人的表現也都發乎本性。當代的眾多企業家也不乏識人用人的高手。歷經商海沉浮的嚴介和有異曲同工之妙，嚴氏響徹海內的用人十大理念中，也曾提到：自己面試并不著重于坐下來的談話，而是在面試后的聚餐與玩樂中觀察考量應聘者的行事風格，這時方才是真正的面試。古往今來，大凡成就大事業的管理者，無不深諳人才的重要性，“得人才，得天下；人才興，事業興”。如今的商業競爭時代，如何識人用人，如何構建企業核心人才隊伍，關乎著企業的發展命脈。誰擁有人才，誰重視人才的培養，誰就能占有更大的優勢，立于不敗之地。今天，我們就從兩個階段五個維度來具體談一談企業應當如何識人、用人。曾國藩說“用人必先知人”，其所著《冰鑒》至今被很多企業家奉為識人相人的寶典；嚴介和也是“察人于微”，其“嚴氏”理論聞名商界。莊子談到遴選人才也曾說要“遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬”等。他們識別人才所依據的重點都不是傳統的知識或經驗，而是通過一個人在真實狀態下呈現出來的行為表現來挖掘他的內在素質。所以，一方面，企業對人才的考量要基于人才內在和外在的綜合素質；另一方面，識人不能只是停留在“道”的層面，或是領導的經驗判斷，而是要具體化、量化，真正形成可衡量可考核的人才識別標準，這樣才能在企業經營中推廣應用。無論是冰山模型還是洋蔥模型，近代心理學家們基于研究數據，都向我們揭示了人的復雜性。一個人既有表面的“冰山以上部分”包括知識、技能等，這部分是傳統企業管理中關注的重點，容易了解與測量，也易于培養與改變；但也有深藏的“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質、動機等，是人內在的、難以測量的部分，難以評估和習得，卻又對人的行為與表現起著關鍵性的作用。識人就必須有標準。為了有效甄別，我們就需要根據不同崗位建立組織用人標準，在此基礎上進一步搭建企業人才發展體系。不僅包括以任職資格、勝任力模型為核心的評價體系，還包括以企業目標、使命為導向的績效管理體系和以職位、流程及組織為基礎的工作任務體系。
在標準建立的基礎上，再通過樣本比對、訪談調研、測評評估、公文筐、小組討論、案例分析等能力評價工具的有機結合，形成對人才的有效選拔、甄別和評價。稻盛和夫先生根據工作的狀態把企業里的員工分為了幾大類，其中他最為推崇的就是“自燃型”的員工，建議企業對這類員工要高度重視、重點培養。什么叫自燃型，我們又該如何識別，這項素質又是不是當前崗位所需要的核心能力？結合勝任力模型的構建可逐一回答這些疑問。如果此項素質確實是本崗位的核心要求，我們就可以對照和邦勝利力詞典，參考“主動性”或“自我激發”素質項的正、負面行為表現，來明確此項素質的具體要求，并通過相應的測評工具來識別。完美符合崗位所有標準要求的人才可遇不可求，很多時候只存在于想象中。大多數情況下市場上的人才都是璞玉，基本符合核心要求，而對于仍有差距的部分，我們就需要根據崗位勝任力模型，對目標員工進行有針對性的培訓培養。同時，對于員工職業發展，也可以根據目標崗位或級別的任務全景圖和所對應的核心勝任素質，來進行發展提升。既是企業對員工職業生涯規劃的參照，也可以作為員工個人努力和進取的方向。企業首先要圍繞崗位勝任力模型做好培訓課程設計。其次，根據核心能力模型的要求，評估該職位員工目前能力與理想能力之間的差距，有方向有目標的培訓提升；同時推動員工專業化職業化的發展，打造業務領域內的專家，為員工打通職業通道。前面我們說過，隱性素質的學習與形成本身就不容易領會與習得，傳統培訓方式更是難上加難。所以，在培訓形式上，企業也要開拓創新，結合學習金字塔效應的原理，改革以往的傳統培訓模式。要綜合運用行動學習、游戲學習等培訓模式，通過多媒體、短視頻等展示方式，再集合線上線下社群小組等多樣渠道，完善訓前調研、訓中練習、訓后跟蹤的流程，提高培訓的學習效果和行為改進。明朝《涇野子內篇》一文中，記錄著一則“西鄰五子食不愁”的故事。西鄰有五子，但三子殘疾。按照常理看，這家的當家人日子很難過，可是西鄰有方，日子過的還滿不錯。細一打聽，原來他認為五子”各有千秋”，對自己的兒子各有安排：老大質樸，正好讓他務農；老二聰慧，正好讓他經商；老三目盲，正好讓他按摩；老四背駝，正好讓他磋繩；老五足跛，正好讓他紡線。
知人后“善任”方是重點，所謂“善任”就是正確的使用人才。現代企業中，“善任”的標準就是要做到人崗匹配。根據企業業務發展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配。舊的人崗匹配中，企業缺乏科學的人才甄別標準，只能憑借崗位經驗、知識等對人員進行匹配，重點考察的是學歷、經歷與資歷，難以辨別真實度。我們常說用人“講文憑更講水平,講職稱更講稱職,講閱歷更講能力,講資歷更講貢獻”，學歷資歷無法真實反映一個人能力素質，也無法深層次反映崗位與人才的匹配狀況，人崗匹配度實現程度低。通常來說，人崗匹配分三步走——知崗、知人、匹配。我們在工作分析的基礎上，對崗位進行任務全景圖的構建，這是知崗；再圍繞勝任素質構建崗位勝任力模型，并綜合運用評估方式對人才進行分析評價，這是知人；最后，將人才評價結果與崗位用人標準進行對照，把合適的人放在合適的位置，這是匹配。通過這種方式，人崗匹配的科學性大幅提升，也有了量化具體化可操作性的標準。2、人無完人，用人就要容人
姜子牙百事不成，直鉤垂釣，愿者上鉤，可謂傲慢至極，但周文王容而愛之，尊崇備至，終成滅商興周大業；管仲與好友鮑叔牙合伙經商時愛占便宜，出征打仗沖鋒在后，退卻在前，但遇到齊桓公這位明主后，得以充分發揮其治國的才干，最終助齊桓公成就霸業。
嚴介和有一句16字用人理念廣為流傳，“善于發現、傾情呵護、從容包容、慷慨使用”。他說，對于年輕人和新人要大膽的用，慷慨的用，同時要有從容包容的心，不是一次兩次包容而是從容的包容，給他足夠的學習成長時間。前面我們說過，100%匹配的人才是幾乎不存在的，所以人才的評價不要苛求完美，重點是對標核心勝任素質，抓住關鍵業績指標，用人所長，容人所短。“短”的部分又包括兩種情況：曾國藩說用人“不茍求乎全才，宜因量以器使。”指的就是不要苛求找全才，而要根據實際工作需求尋找專業突出的人才，我們要用其長，避其短。同時，我們也要以發展的眼光看待人才，用人不要求全責備，給時間空間讓他成長，給他試錯的機會，也就是嚴介和說的“從容包容”。二是指一個人的缺點，不好的地方，例如有的人能力很強，但愛抱怨，有的人業績好但為人倨傲。彼得杜拉克說“假如一個團隊所有的人沒有短處，那么這個團隊至多是一個平平凡凡的組織，所謂樣樣都行的人必然是一無是處。才干越高的人，其缺點就越明顯。”要有容人之心，不僅包容不足之處，也要包容缺點，并且通過正確的方式去引導和提升。戰國時期，孟嘗君以養士著稱。魯仲連是齊國高士，深具遠見卓識。孟嘗君認為，假如他委派的人，沒有把事情辦好，他會認為此人無能，會毫不客氣的驅逐他。而魯仲連則認為，即使是圣賢也不可能做到完美，用人應棄其短，用其長。
當然，對出現的問題要分清楚性質，也要有一個界限與限度，與企業核心價值觀相違背，嚴重損害企業利益甚至違法犯罪的行為就不是可以“包容”的了。最常聽到的是“用人不疑，疑人不用”，但嚴介和卻說“用人疑，疑人用；理性疑，感性用；公開疑，透明用”，18個字生動詮釋了疑人與用人的關系。企業里往往不可能做不到“用人不疑”，于是明用暗疑，反而讓人才無法施展拳腳；或者走向另一種極端——完全放任，在缺少監管和規則的情況下，沒有經驗的新人很可能導致重大問題的出現，給公司或者人才的未來發展帶來損害。陳春花在《管理的實踐》中曾提到，“人都會犯錯誤。……從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人。……管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。”對待不足，我們擺到明面上“疑”，理性分析，重點幫扶，敞亮溝通；對待人性的弱點，通過明確的規則制度來管理，不留犯錯的機會。人才是企業健康發展的源泉，是企業成長壯大的基石。企業的經營，歸根到底靠的是管理者對人才的認識態度和任用方式。如何識別人才，用好人才是每位管理者的必修課，也對企業有著重要的戰略意義。綜上所述，企業用人識人要從以下五個維度做起：
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