偉大的管理者通常是各自領域的專家，他們有著強大的業績過往和對掌控的興趣。但是，要有效地領導，他們需要發展另一種技能，一個經常被忽視的技能：人才管理。
在他人看到人才之前（內部和外部）識別人才（內部和外部），釋放人的潛力，以及找到每個角色的最佳員工，以及每個員工的最佳角色，對于管理一流的團隊至關重要。簡而言之，偉大的管理者也是偉大的人才經紀人。
但是，成為一個偉大的人才經紀人并不總是容易的。它要求領導者更加開放，放棄過時的（盡管很受歡迎）的招聘策略。我們中太多人在同一個老（錯）的地方尋找人才，或者遵循流行潮流，認為“最佳聘用”是“最適合文化”的。這些方法破壞了促進多樣性的努力（人口和認知方面），并最終阻礙創造力和創新。
雖然沒有一種“最佳”的招聘方式，但肯定比我們過去所依賴的方法更好。在仔細研究了成為稱職和不稱職的老板的表現后，我和我的同事概述了七項基于科學的建議，以幫助您更新您的招聘策略，并在此過程中培養您的人才管理技能。
1）超前思考
奇怪的是，在求職面試中，潛在員工經常被問到他們的五年職業抱負是什么，或者他們在五年內看到自己到什么高度；然而，很少有經理會問自己他們的五年人才戰略是什么。大多數領導者都知道他們正在尋找什么樣的人才，但很少有人會提前考慮他們的新員工是否具備與其長期戰略相符的技能。如果您知道自己想要達成什么樣的效果，請集中精力雇傭這些具有這些技能、能力和專業知識的人員。不要以為你今天的每一個人都會留下來。在執行短期目標的同時，你必須同時專注長期目標。
2）關注合適的特質
管理者在評估他人的才能時犯的兩大錯誤是：過于關注他們過去的表現（即使他們缺乏可靠的衡量標準），并高估他們的簡歷、硬技能和技術專長的重要性。世界經濟論壇預測，在15年內，65%的工作崗位將不再存在。這意味著領導人不能過分強調目前的教育課程，這些課程主要是為了讓人們為現在而不是未來的工作做好準備。雖然我們可能無法猜到這些工作將是什么，但很明顯，如果人們擁有一定的軟技能，如情商、動力和學習能力，他們顯然將更有能力完成這些工作。它們是決定新技能和知識獲取的基本特征。此外，隨著AI的興起，人才的這些基礎方面可能會變得更加重要。
3）盡量內部提拔
當公司可以從內部尋找更好的人才時，他們通常會從外部招聘人才。科學審查顯示，外部雇員需要更長的時間才能適應，自愿和非自愿離職的比率也更高——然而，他們通常比內部候選人的薪水更高。
因此，在組織外部搜索之前，在內部尋找人才是有價值的。內部員工往往比外部員工具有更高的適應水平和成功率，這不僅僅是因為他們能夠更好地理解組織的文化并駕馭政治。他們也更有可能忠誠并忠于自己的公司。此外，提升內部候選人可以促進其他員工的敬業度。
4）包容性思考
大多數管理者傾向于雇傭那些與他們相似的人。這種傾向會損害多樣性，并抑制團隊績效。當我們雇傭像我們這樣的人時，我們降低了創建具有互補技能組合的團隊的可能性，這些團隊具有不同甚至相反的輪廓。
包容地思考人才的唯一方法是擁抱那些不同于你和團隊中其他人的人。但是，我們建議你更進一步，慶祝那些挑戰傳統規范的人。進步的引擎是變革，如果你只雇傭那些維持現狀的人，變革就不太可能發生。我們都知道，擁有多元化人才渠道的公司往往有更好的財務業績。
5）數據驅動
每個人——管理者也不例外——會不時做出錯誤的決定。但很少有人愿意承認這一點，這就是為什么招聘偏見往往如此普遍。事實上，研究表明，招聘經理寧愿夸大績效評級，也不愿承認自己雇傭了錯誤的人。因此，我們這些處于權力地位的人需要格外的自我批評，并檢驗我們決策的結果。
例如，當您雇用某人時，請概述易于由他人評估的明確績效目標，并了解您對績效的看法是否與其他人的想法和看法一致。同樣，在提名某人為高潛力員工之前，請用可靠的數據和證據武裝自己，以確保您的決策是公平和明智的，即使將來證明您錯了。人才鑒定是一個持續的反復試驗過程，重要的不是一定要找到正確的路徑，而是找到更好的避免錯誤方法。
6）多元化思維
我們生活在一個經常頌揚個人主義和哀嘆集體的世界里。然而，幾乎所有曾經產生的有價值的東西都是人類集體努力的結果——不同背景的人走到一起，把他們獨特的才能轉化為高績效的協同效應。因此，當你考慮你的人才流水線時，不要關注個人，而更多地關注團隊的配置：
人們是否會很好地合作，他們是否可能相互補充，并發揮他們的功能和心理角色與團隊一致需要？在偉大的團隊中，每個人都像一個不可或缺的機關，負責執行特定的功能，使每個部分不同于其他部分，并且系統大于其單位的總和。人才經紀人知道，團隊要取得成功，他們身上的個人必須接受“我們先于我”的態度。
7）成就他人
偉大的管理者認識到別人沒有的潛力，偉大的人才經紀人也是如此。無論您的員工有多熟練，您仍需要幫助他們以新的方式成長。無論員工多么掙扎，您都有責任幫助他們找到自己的立足點。正如赫米尼亞·伊巴拉教授和安妮·斯科拉爾教授最近指出的，“簡而言之，主教練的角色正在成為教練的角色。
這意味著掌握提供關鍵反饋的藝術，包括進行困難對話和解決不良績效的能力。這也意味著預測您未來的人才需求，以便您可以保持需求領先，并在未來幾年內讓團隊中的人員成為相關、有價值的資產。我們的萬寶盛華（ManpowerGroup）對43個國家近40，000家機構進行的調查顯示，近兩分之一的雇主報告說，他們找不到所需的技能，這表明他們的人才規劃策略不夠有效。
總之，做一個偉大的管理者，很大程度上就是成為人才方面的專家。幸運的是，基于數十年的工業組織和管理研究，人才管理科學已經確立。但是，除非你知道如何應用它，這個科學是無用的。這個過程最重要的部分是永遠不要停止思考員工的潛力和才能。在建立高績效團隊方面，沒有其他因素能夠產生如此大的影響。
