這幾年在專向人才和管理人才的招聘上，傳統招聘模式顯得越來越力不從心。不僅是因為外部人才市場環(huán)境的變化，有的企業(yè)還因為業(yè)務轉型、組織架構改變，使得內部客戶的需求也隨之發(fā)生變化。
于是人力資源和業(yè)務部門常常面臨著時間緊、任務重，但是卻不知道到哪招人的問題，甚至對于要招什么樣的人才，也沒有一個清晰的定位和標準；想要通過獵頭公司來解決問題，但高昂的獵頭費用和參差不齊的獵頭水平，也是讓不少企業(yè)望而卻步。
為此，從企業(yè)到HR個人都在力圖打破傳統招聘模式，探索新的招聘渠道或手段，于是才有了“內部獵頭”的應運而生，這既是一個新的招聘方向，也是HR可以轉型的新職業(yè)方向。
內部獵頭的優(yōu)勢
內部獵頭，顧名思義就是企業(yè)內部員工承擔獵頭角色，按照職位需求，像專業(yè)獵頭一樣主動到競爭對手的公司尋找并挖掘合適的候選人。其目的就是為了能在短期內，精準高效的招聘到特定領域和層級的人才，滿足企業(yè)的用人需求。工作內容上也更精細化、專業(yè)化。
現如今就有不少企業(yè)為了爭奪人才，不僅內部組織獵頭團隊，甚至跨界做起了獵頭業(yè)務，地產巨頭萬科就是如此。原本只是成立了一個“獵頭計劃”小組，用來解決擴張性發(fā)展導致的中高層人才缺口，但看到其中隱藏的商機后，搖身一變直接成立了自己的“獵頭公司”。
有一家自己的“獵頭公司”，其優(yōu)勢也是非常明顯，不僅可以繞過外部獵頭的攔截，簡單、快速的直接接觸到人才，第一時間滿足自身的人才需求，還可以轉手“賣給”有需求的其他公司。不僅大大降低了招聘成本，還將“支出”扭轉成了一筆“收入”，真真應了那句“打敗你的不一定是同行，也可能是跨界”。
什么樣的企業(yè)
適合做內部獵頭？
雖然組織內部獵頭團隊有這么多好處，但也并非是所有企業(yè)都適合。
首先，內部獵頭針對的是中高層人才的獲取，對處于創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)模較小或者高管職位需求不大的企業(yè)來說，沒有組織的必要；對于酒店、廣告、律師等競爭密集的行業(yè)，由于業(yè)內互相熟知，內部獵頭招聘和普通招聘的效果差別不大，也不是非內部獵頭不可。
其次，由于內部獵頭團隊獨立于人力部門，所以存在管理難度高、風險大、會對編制產生壓力等問題，因此對于企業(yè)經濟實力和組織結構成熟度的要求非常高。需要人力部門、業(yè)務部門給予多方面的支持，能夠提供培訓機會和激勵措施，接受團隊組建初期帶來的成本壓力，確保內部獵頭能夠像外部專職獵頭一樣賣力、高效，才能發(fā)揮內部獵頭的最大效果和價值。
所以HR如果想轉型做內部獵頭，一方面要提升自身能力，具備獵頭的專業(yè)素質，另一方面也要考察平臺的實力，謹慎選擇。
HR轉型做內部獵頭的
優(yōu)勢和益處
內部獵頭的來源一般有兩種，一種是通過招聘而來的、具備獵頭背景的人員，另外一種就是從企業(yè)內部HR中轉型而來。
從HR轉型過來做內部獵頭有著諸多優(yōu)勢，除了本身經驗豐富，他們比招聘來的獵頭更加了解自己公司文化、人才需求特征，熟悉公司的崗位職責及要求，更加了解本行業(yè)人才分布特點，減少了各種協調、溝通的成本。而且一旦招聘成功，就能為企業(yè)降低招聘成本，充分發(fā)揮崗位價值。
但轉型需要克服的問題也不少，對HR的思維方式、工作內容都提出了新的挑戰(zhàn)。一方面獵頭是銷售思維，專精于搜索、推薦人才，按項目提成領取報酬，垂直度很高；而企業(yè)HR是職能思維，工作內容更多是關注內部協調，從HR六大模塊就可見工作內容包含之廣。
另一方面，從工作內容和服務對象上也能看出來，企業(yè)HR不如外部獵頭的人脈資源廣泛，與高端人才交流接觸的機會較少，缺乏人才資源的積累和獵頭尋聘技巧。
所以要想成功轉型做內部獵頭，需要以獵頭的思維和工作方式要求自己，時刻有服務意識，保有主觀能動性；減少對招聘網站的依賴性，建立、擴大自有人才庫和獲取人才信息的渠道；同時，還需要強大的抗壓能力和旺盛的體力，來應對強度很大的工作內容。
寫在最后：
內部獵頭的組建，在微軟、谷歌等外資企業(yè)已經有成功的先例，但在國內，還處在完善發(fā)展的過程當中，可以說，這既是挑戰(zhàn)，也是機遇。
對于企業(yè)來講，它就像是“及時雨”，打開了人才招聘新思路，做得好可以降本增加、補足人才缺口、優(yōu)化組織結構；對于已經從業(yè)多年的企業(yè)HR來講，這也是一個拓展提升自我能力的過程，從中可以收獲更多的人脈資源和更廣闊的職業(yè)前景。
