編者按：在工作中，我們總是不可避免地會受到其他人的影響，為了完成任務，我們也離不開別人的幫助。同樣，我們的工作也會對他人產生影響，從而引發他人的反饋。
因此，工作或任務其實是一個社會系統。
要想做好工作、完成任務，我們不妨使用“思考的羅盤 ? ”進行分析，預想、探索各種可能性，從而在工作任務開始之前做到“胸有成竹”，決勝千里之外。
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Part1：思考的羅盤——全面思考的工具
為了讓大家看到整體，我發明了一個工具— “思考的羅盤”(見圖 5-3)。使用這一工具，我們可以把與一個問題相關的所有主要利益相關者都列出來，同時促進大家“換位思考”、集思廣益，并看到各種因果關系之間的相互關聯。
具體的操作步驟如下。
第一步，明確你的關鍵問題及其衡量指標。我們在進行工作系統或任務分析時，第一步也是將你的工作任務、核心問題或它們的衡量指標寫到“思考的羅盤”的中央。如果你的工作任務有很多衡量指標，你就要選擇比較關鍵或根本性的少量幾個指標。所謂“關鍵”，就是它們對你的工作任務至關重要;所謂“根本”，指的是它們是其他一些指標的基礎，或相對于其他指標，它們的影響力更大。
比如，你負責的是銷售部，相應地，你的任務及其關鍵績效指標(KPI)很多，包括銷售額、銷售量、客戶滿意度、新客戶數量、員工滿意度等。在這些指標中，你認為哪一個或幾個更為根本或關鍵?
第二步，列出你完成工作必需的利益相關者。
列出與你的任務、課題或工作相關的所有利益相關者(“實體”)，將它們排列在“思考的羅盤 ? ”的不同扇區中。每一個實體對應一個扇區。如果這些實體能夠符合“MECE 法則”(“相互獨立，完全窮盡”)，分析就會更加條理清晰、邏輯完備。
如果有多個利益相關者，可以只列出幾個最緊密相關的實體，而將其他實體進行適當合并。
別忘了把自己也作為一個實體列出來。
第三步，列出各個實體(對課題)的關鍵要因或施加的影響。
分別站在每個實體的角度，想一想:他們有哪些關鍵政策或要素、行動會影響到你的工作或議題?分別會引起什么樣的變化?將這些因素列在對應扇區的內圈，用箭頭把它們和位于中央的任務或議題連接起來(從內圈指向中央)，并在箭頭上寫出相應的影響。
如果因素很多，就需要把握要點，只列舉對任務或議題有顯著影響的要素，其他的可進行適當合并或忽略。
最好能讓同一扇區內的這些影響因素符合“MECE法則”。分析完一個扇區之后，再轉向下一個扇區，直到完成所有實體的影響力分析。
第四步，列出這些實體受到的影響。
分別站在每個實體的角度，思考他們會受到哪些影響。分別將這些影響的后果寫在相應扇區的外圈，并用箭頭將這些后果與位于中央的任務或議題連接起來(從中央指向外圈)。
與上一步類似，考慮這些因素所受的影響也要把握要點，并且符合“MECE法則”。需要注意的是，有些實體所受的影響可能是經過其他實體“傳導”過來或“溢出”的。
第五步，梳理互動關系與反饋回路。
在分析完你的工作、要解決的問題或要完成的任務對各個實體的影響之后，要進一步思考:這些實體又會做出什么樣的反應?采取哪些行動?繼而又造成哪些后果?它們會對關鍵指標的變化以及其他實體的核心要素造成什么影響?如果有確定或顯著的影響，將它們用箭頭連接起來，梳理出幾個邏輯清晰、經得起推敲的反饋回路。
第六步，分析并確定策略。
在明確了系統各個實體之間的互動結構之后，你應該跳出某個實體(包括自己的本位)的局限，站在整體的角度，進行如下反思，進而制定有效的策略。
在施加的影響和受到的影響兩個維度上，我們可以分別評估一下構成工作系統的這些利益相關者，分別采取不同的策略(見圖 5 - 4 )。
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Part2：利用系統思考解決問題的一般過程
要想利用系統思考的原理、方法與工具來解決復雜問題，就要遵循特定的步驟。根據我的經驗，概括而言，利用系統思考解決問題的一般過程如下(見圖 9-3)。
在上述過程中，前三步是相同的，主要使用的是系統思考的方法與工具(如行為模式圖、“思考的羅盤 ? ”、因果回路圖);后面依具體情形可以發展出三條不同的應用路徑。
第一條路徑是直接利用因果回路圖，進行團隊反思，促進心智模式改善，解決問題。
第二條路徑是將因果回路圖轉換為“水管圖”(或存量—流量圖)，并借助系統動力學軟件進行建模與仿真模擬、建立“微世界”(microworld)、“管理飛行模擬器”(management flight simulator)與“學習實驗室”等，利用計算機技術輔助決策和團隊學習，實現預見性學習。
第三條路徑是參考使用“系統基模”，尋找“高杠桿解”。
在選定解決方案之后，要制訂計劃、組織資源、推動方案的實施，同時在執行過程中及時調整，并定期復盤。為使讀者對利用系統思考來解決問題的過程有一個總體了解，我對上述過程簡述如下。
一、設定問題，描述事件
要想利用系統思考來解決問題，首先要定義你想分析的問題。如果問題選定不當或對欲分析的事物不清楚，無論工具多有效，分析的結果都會大受影響。系統思考專家邁克爾·古德曼和克·卡拉什認為，界定的問題最好能符合下列五個條件 。
第一，這個問題對你和你的組織應該是重要的。最好不要拿你漠不關心的問題進行練習，而是選擇你真正關心和想要了解的問題。
第二，選擇長期性的問題或反復出現的現象。不要選擇一次性或偶然出現的事件，最好關注那些已經存在一段時間或者一再發生的問題。
第三，選擇范圍適當的問題。如果范圍過大，你就有可能陷入過于復雜而難以駕馭的境地，或面臨過于抽象而難以理解的危險。當然，如果范圍過小，就可能失去系統應有的全面性和整體感。
第四，選擇一個你熟悉或可以深入了解的問題。如果想要分析到位，你最好擁有與問題相關的知識或經驗，能了解并描述其來龍去脈，并對其關鍵要素及其相互關系有深刻的見解。
第五，對問題的描述盡量準確。要避免因為政治因素或觀察者的利益關系而對問題產生偏見，或對某個特定方案懷有偏好，要保持客觀，堅持事實和證據，不要直接從問題跳到結論。依我的經驗看，選擇的研究對象最好是企業或團隊面臨的較為普遍的現象，或重要的、有價值的問題，也可以是長期存在、反復發生的問題。這些問題要涉及多個利益相關者，它們之間存在相互的關聯，并且有一定復雜變化的動態，相對復雜，存在一定的不確定性。
在這個地方，傳統的問題分析與解決技術強調對問題的精準定義，由于底層邏輯不同，SBP 并不強調這一點，你只要識別出符合上面一些特征、自己感興趣的“問題癥狀”就可以了，因為實際上，對于復雜問題來講，“因”或“果”都是環環相扣的，你只要抓住任何一個“線頭兒”，不管這個問題的定義是不是特別精準，都能夠應用“環形思考法 ? ”或“因果回路圖”技術，把它背后的相關因素找出來。所以，在這里不必刻意去界定問題。當然，如果能夠精準地把握住關鍵點，思考和研討的效率就會更高。此外，在這里要注意的是，應廣泛地搜集與你關心的“問題癥狀”相關的各種故事、事件、活動及表現，可以利用“思考的羅盤 ? ”(參見上一節)，列出與這些問題有關聯的各個利益相關者，并通過讓利益相關者輪流“講故事”的方式，來描述這些現象，重點關注可以被觀察或記錄的各種事件。
二、收集相關信息，識別行為模式
正如約翰·斯特曼教授所說:有效的建模取決于強大的數據資源和對問題的充分了解。從根本上講，系統思考只是一個輔助人們了解并分析復雜系統、找到“杠桿解”的工具，沒有充分的信息或對事物的深入了解，使用的工具再有力也無法得到“入木三分”的洞察力。因此，要想有效解決問題，就離不開對相關信息的收集和分析。對于一個問題，掌握的相關信息越全面、充分，就越有可能認識得更清楚。就像《孫子兵法》所說:故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也。也就是說，要想取勝，必須在行動前全面、深入、動態地認識這一問題。但是，在實踐中，許多人容易跳過這一步，在找出問題之后，直接開始分析原因，結果往往就是“欲速則不達”。大家對此要保持警惕，抵制住“就事論事”地分析“癥狀”的原因、采取快速見效的“癥狀解”的誘惑，一定要拔高站位，拉長關注的時間范圍，并入木三分，這可能會慢一點兒，但面對復雜的局勢，“寧停三分，不搶一秒”，有時候也是一種智慧。
具體而言，收集并分析信息包括下列三個層次。
在這一步，最好的做法是把所有利益相關者召集到一起，共建一個“信息池”，也就是說，大家都將與此問題相關的信息、事實與數據貢獻出來。在此階段，不展開分析、討論，每個人也不談自己的觀點，盡可能讓每個人都聽到所有信息，并將這些信息都記錄下來。
三、分析結構，確定變量及連接，繪制因果回路圖
在確認了問題并收集了各方面的信息之后，我們就可以對問題的成因進行分析，和PST 不同，SBP 主張從系統的行為模式出發，進一步深入分析系統內在的結構，找出關鍵的影響因素(“變量 ”) 與“變量”之間的相互關聯關系 (“ 連接 ”)，并以“因果回路圖”的方法來揭示系統的結構。在定義變量與連接的過程中，可以使用“頭腦風暴”“焦點小組”“德爾菲法”等團隊研討方法，進行根因分析(root causeanalysis)，找出問題的真正原因，而不是一些表面的癥狀。對于初學者而言，常見的誤區之一是無法準確把握關鍵變量和連接，導致因果回路圖過于復雜或錯亂、層次混雜，反而使關鍵要素淹沒于雜亂無章的信息之中。對此，我建議大家注意設定合適的邊界并把握關鍵，優化、簡化因果回路圖，以便把握重點。同樣，這一步也要確保分析的全面性，看到全局。為此，可使用“思考的羅盤 ”作為分析的底層框架。上述三個步驟，其實就是綜合應用本書提到的“思考的魔方 ? ”框架，從三個維度進行思維的轉變:首先，深入思考，透過現象看本質；其次，看到全局而不是局部；最后，動態地思考，看到關鍵變量彼此之間的相互關聯和發展變化的趨勢和模式。
四、反思、浮現并改善心智模式，找出“根本解”
基于經過優化的因果回路圖，團隊可以充分討論，以協助團隊成員改善心智模式，并找到應對復雜問題的創造性解決方案。圣吉指出，對心智模式缺乏了解，使許多培養系統思考的努力受挫。如果沒有心智模式這項修煉，系統思考的力量將大為削弱。因此，如果只是利用系統思考的方法與工具描述系統的結構而無法浮現并改善心智模式，系統思考的效用就會銳減。
根據我的經驗與心得，利用因果回路圖浮現心智模式的方法如下。
第一，審視因果回路圖中關鍵變量之間的相互關系，在每一個連接背后都隱含著人們特定的看法、邏輯、規則或假設。比如，一般地，人們常認為“產品價格”與“銷售量”之間存在反向連接，但嚴格來說，這一關系的成立，需要具備若干前提條件，如對于某些奢侈品，產品價格的降低甚至可能導致銷量的減少。因此，逐項反思變量的設定以及連接的屬性，就可以檢視出自己隱藏于內心深處的心智模式。
第二，特別留意他人的不同看法。每個人都有特定的知識、見解與偏好等，因此他們對于變量的設定以及連接的屬性都可能有不同看法。留意這些不同看法，對于意識到自己內心深處隱藏的固有心智模式是非常重要的。對此，一個很重要的建議是:對于他人的不同看法，不要立即做判斷(圣吉稱之為“擱置判斷”)，更不要以“但是......”“你的看法我考慮到了......”等借口來辯解、搪塞，而應以開放的心態和探詢的精神，反思自己的心智模式，并檢視、改善。
第三，留意那些令你“糾結”或困惑的兩難狀況。在社會系統中，每個實體都有自己的目標與價值觀、偏好，但每個人都面臨“有限理性”，因而可能造成許多“事與愿違”的狀況，要么“好心辦壞事”，要么“每個人看起來都是 OK 的，系統整體呈現出來的結果卻是誰也不愿意看到的”。
經過深入的反思，大家增進了相互理解，明確了系統的目的，之后，可以集思廣益，尋找各種可能的對策，并對其進行評估、推演，考慮它們可能產生的不同潛在影響或“副作用”。最終經過權衡，選擇適宜的解決方案。
在我看來，明智的管理者不會簡單地回避問題、推脫責任，或者做出簡單“修補”式的決策—回避問題，只會導致問題不斷發展并惡化；推脫責任，雖然能夠讓自己的部門或自己在任期之內免于尷尬，卻可能給整個組織和繼任者造成更為嚴重的后果，留下一個“爛攤子”；簡單“修補”式的應對，雖然能在短期內解決局部的某些問題或緩解了癥狀，但問題并沒有得到根本性的徹底解決，或早或遲會在其他地方反彈，或者像圣吉所說的那樣，“漸糟之前先漸好”。相反，睿智的管理者必須理解實際商業問題中復雜的相互連接，并考慮自己的舉動將會產生怎樣的系列反應;他們應該能夠預見問題，或者在問題發生時能夠全面而深入地理解問題。如果能夠做到這一點，他們在制定決策的時候，就能處于更有利的地位，其決策也就更能經受得住時間的考驗，避免很多“副作用”或“后遺癥”—這樣的決策才是真正睿智的決策。
同時，應盡可能選擇那些能從根本上解決問題的“根本解”，或者有的時候，存在只需要在某處施加一些小的力量，就可以取得全局性、持續性、根本性改善的“杠桿解”(具體操作方法，可參見下一節)。
當然，在考慮解決方案時，雖然應該主要考慮自己可控的因素，但也不能只局限于本位，而是要站在整體的角度上思考，統籌協調。有時候，“杠桿解”未必在你自己可控的范圍內。
五、建立水管圖，進行軟件建模與仿真模擬
如果具備條件，為了更加科學、精準地了解系統中各變量及回路的相互影響，可以參考因果回路圖，使用水管圖(或稱為存量—流量圖)與系統動力學建模軟件，進行定量仿真模擬，對各種決策參數進行模擬，并通過敏感性分析來使“杠桿解”變得清晰，也就是調整模型中的某些特定變量，從而確定其對系統中其他要素的影響。分析各個變量影響力的差異，可以找出“杠桿解”的蹤影。系統動力學使用專用的計算機模擬技術，可以揭示出關鍵變量之間的變化影響，讓人們更好地理解系統的動態性。
六、參考系統基模，找出有效對策
除了靠經驗和量化分析外，另外一種策略是，參考系統基模來尋找“杠桿解”。雖然系統基模的使用在系統思考領域引起了很大的爭議，但與較為復雜、專業的系統動力學建模與仿真以及“微世界”“管理飛行模擬器”與“學習實驗室”相比，它簡單易用，在快速診斷問題、尋找“高杠桿解”對策等方面，有顯著的啟示作用。因此，在某些情況下，在繪制完因果回路圖之后，使用系統基模是一種簡便、快捷、有效的選擇。
七、建立“微世界”“管理飛行模擬器”與“學習實驗室”等
在完成了系統動力學仿真模型之后，如果有條件，可以進一步開發“微世界”或“管理飛行模擬器”和“學習實驗室”，進行預見性學習。“微世界”這一概念最早發端于教育學領域，由教育學家和人工智能學者佩珀特于20 世紀70年代后期提出，用以描述以計算機為基礎的實驗學習環境。后來，這一概念被引申到管理領域，泛指借助各種仿真手段(通常是應用計算機技術來實現，但并非必然如此)，人們通過模擬真實世界中的特定環境，進行各種實驗，測試不同的方案，從而對“微世界”所描述的真實世界有更好的理解。由于這一概念類似于航空業培訓飛機駕駛員所使用的模擬器，因此管理領域的“微世界”也常被稱為“管理飛行模擬器”。在系統思考領域，“微世界”與“管理飛行模擬器”基于系統動力學理論，通過案例和電腦仿真建模技術，模擬真實世界中的企業經營，把時間和空間壓縮到一個實驗狀況中，使管理者與管理團隊能夠在虛擬的微縮世界中進行實驗，測試不同的方案，以便從實驗中學習一些重要的原理，并且借以改善心智模式、激發創新。
更進一步地，可以設計與實施“學習實驗室”來進行團隊學習。
在創建學習型組織的眾多方法與工具中，“團隊學習實驗室”是一種綜合性的集成平臺，它將系統思考、團隊學習、改善心智模式有機整合起來，核心就是系統思考技術。借助系統動力學軟件建模與仿真技術，管理者可以對復雜系統的運行狀況進行模擬、試驗，在最終做出決定之前用它來測試當前行動、決策或者是政策的后果，從而實現“預見性學習”(見圖 9-4)。
八、制訂計劃、組織資源、推動實施，并及時調整
如果能做好上述幾步，就基本上達到了《孫子兵法》所講的“未戰而先勝”的境界，這是真正的“善用兵者”，就像孫子所說:
“是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”還沒開始行動，就“勝券在握”了，因為我們已經洞悉了系統的結構，預見到了各種可能性，并且考慮了全局中的方方面面。剩下的，就是將解決方案分解為行動計劃，分階段、分步驟地推進實施，并協調相關資源，協同作戰、執行到位。
九、定期復盤，從干中學
如同系統思考用閉環的模式和方法來分析因果的系統結構，我們也應該把閉環思維引入自己的工作與生活。因此，在推動解決方案一段時間之后，要及時進行復盤，總結出經驗教訓，以更好地指導下一次行動。這樣就形成了一個閉環。不管問題被解決了，還是沒有被有效地解決，都應該進行復盤。如果解決了，我們就要通過復盤，弄明白到底什么地方是真正起作用的關鍵環節，做到“知其然，知其所以然”。如果問題沒有得到很好的解決，我們就更有必要進行深入的復盤，對比當初的分析、解決方案等預期目標與實際結果，找出是什么原因導致了結果不太理想，從中學到經驗與教訓，指導我們后續的行動改進。做到這一點，就是加爾文所稱的“有意義的失敗”。
事實上，復盤也是應用系統思考的“演練場”，是提升我們系統思考能力不可或缺的核心環節。就像華為創始人任正非所說:將軍不是教出來的，而是打出來的。要想真正提升自己系統思考的能力，必須拿實際問題去“打”，并且打完一仗之后，及時進行復盤。
