馬云在內部大會上說得一段話，引起了眾人的共鳴“不要迷信技術，而是將更多的精力放在顧客與市場上。在商場上最大的同盟軍是你的客戶。”
這話套用到職場管理中，也適用。
團隊leader最主要的工作就是與人溝通，你最大的同盟軍就是你的下屬。所以，團隊管理重的是道，不是術。
葛丹因為銷售技能出色，被老總提拔為銷售部總監。王力為銷售經理，也是葛丹的副手。
葛丹新上任，角色一下子要從銷售員轉換為銷售管理者，心里也沒譜。于是葛丹翻閱了不少團隊管理類的書籍，其中有一點讓葛丹很受益，那就是：成為下屬的保護傘，能讓下屬安心、忠誠的追隨著你。
按照這一點，葛丹總是在下屬面前說自己如何為大家爭取到了福利，如何在老板面前抗爭，就為了讓大家能少背些指標壓力。
在葛丹如此這般的鼓吹下，銷售們都認為自己跟了一個好領導。有次王力正巧有個報銷票據需要補交到總公司，偶然間聽到葛丹在總公司的銷售區域匯報大會上將自己的失誤，推到了下屬身上。這下，葛丹在王力心目中的領導者形象瞬間崩塌了。
葛丹的做法就是屬于管理學中的術，一時的有效，卻無法長久。團隊領導首先要把握好自己的角色定位，你并不是討好者，也不是欺壓者，更不是員工的救世主。
比較恰當的定位是《終身學習（領導力）》的作者提出的：優秀的領導，就像是籃球教練。他能布置戰術，指導球員，但他永遠不能下場代替球員去投籃。
如果你想要管理好團隊，那么你的角色定位可以是員工的管理者+指導者。
具體怎么做呢？
一、你可以保護自己的下屬，但絕不頂包
像葛丹那樣的領導，一旦被下屬發現了真相，就會喪失團隊成員對其的信任感。
當然，在企業中也有不少領導為了不影響自己在老板心中的形象，會推下屬出來背鍋。但這么做，是得不償失的。
因為只要是你部門的問題，在企業高層看來，就是部門領導者的責任。
員工銷售業績不佳，那么是管理者沒有培訓或督促到位；員工引起了客戶投訴，是管理者日常宣講沒有做好。
而且把下屬拉出來背鍋，很容易就失了人心。
比較討巧的方法是：內部先明確責任歸屬人，然后按照部門獎懲制度進行處理。對上匯報中，明確問題產生的源頭在哪里，以及自己的跟進補救工作。
同時，不要走另一個極端，就是幫員工頂包。這樣看上去很講義氣，能夠感動員工。但會容易使員工會產生依賴感。反正出了事，領導會保護我，幫我擺平。這種心理學上稱為：退行，即：反正出了事，有父母在，我什么都不怕。
一旦員工對領導產生了這樣移情性依賴，那么領導就會很心累。
二、懂得知人善用，并與員工保持同等的距離
誰都想當老板身邊的紅人。同理，你的下屬也希望成為你身邊的紅人。那么，如果你對待不同的員工，有遠近親疏之分，就會影響員工對你的看法，與他能力的發揮。
讓我們來舉個例子。領導需要識人善用，我們大致可以把員工分為三個類型：
1.【創造者】
他們大多愛創新，喜歡頭腦風暴，經常有新點子蹦出來。
這類員工可以分配給他們新項目。他們喜歡有更大的發揮空間的工作。
2.【矯正者】
他們具有批判精神，愛捕捉漏洞，不能忍受違規操作。
這類員工可以交付給他們項目跟進的工作。他們的工作特性，有利于項目的實施落地與推進。
3.【協調者】
他們喜歡與人打交道，愿意分享自己的觀點和想法。觀察力與溝通力，都很出色。
這類員工可以在新項目與老項目承接中，發揮較大的作用。
如果管理者沒能發現下屬的工作特性，把一位矯正者放去做新項目。那么這個新項目會進展得十分艱難。因為矯正者的批判精神容不得一點差錯，他需要在對所有準備工作都感到滿意，挑不出任何瑕疵的情況下，才會啟動項目。
這時，你已經急得跳腳了，會因為對矯正者執行速度慢而感到不滿。而你的多次催促，也會讓矯正者認為你不懂專業，這就形成了雙輸的局面。
所以，把恰當的人，放到適合的崗位上，是雙贏的關鍵。
同時，如果你作為領導管理者，更親近創新者類型的員工的話。這就會讓矯正者員工，感到自己不被重視。
為了強調自己的價值度，矯正者會緊盯創新者的任務，給予過度糾正，形成團隊內部矛盾。
這就是為什么做領導者，需要對下屬一視同仁，保持同等距離的原因。
很多團隊管理者，自身的業務水平過硬，但在管理上卻時常感到身心俱疲。不如從這兩個角度試試，看看能否幫助降低團隊管理難度。
