在很多企業里面有一個常見的現象：今年公司的業績同比增長幅度微乎其微，業務部門不給力，一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，但也不肯去努力提高；還有一些老業務員，客戶存量相對穩定，收入也比較高，安于現狀，沒有動力開發新客戶。企業利潤和銷售增長的前景越來越黯淡，很多企業經營管理者對企業未來的不確定性發展充滿了恐慌與焦慮。如何讓業務員有持續的動力提高業績，并愿意死心塌地跟著公司干，成為日趨緊迫的問題。
早前，我隨同吳曉波頻道組織的德國工業4.0考察團赴德考察，隨團成員以中小企業家為主。在縱深考察期間，有三位企業家問到我同樣一個問題：“業務員底薪加提成的考核方式究竟該怎樣制定？”其中一個企業家講到了一個具體的問題，就是他的業務經理每年不用出去跑業務，僅靠著客戶存量，就能夠輕輕松松地拿到二三十萬的年薪。
這也引發了我對業務員底薪加提成這一薪酬設計方式的深度思考。先來看一下在企業里面常見的例子，比如某個業務員的底薪是5000塊錢，然后每接到一個訂單，就會有1%的提成。表面上看起來這樣底薪加提成的薪酬方式并沒有問題，5000底薪加上1%的提成，符合多勞多得，少勞少得的正確價值觀，你業務做得好，訂單總額大，提成基數就大，乘以1%，你就能夠拿到比其他業務員多一點的薪資。但是仔細分析，你會發現這種常見的業務員薪酬設計模式有很多的漏洞和問題。
一、底薪加提成這一薪酬設計方式存在的兩個問題
1、只想拿底薪混日子的業務員
不排除企業里面存在一些業務員，他只想拿底薪，認為只要拿到5000塊錢的底薪就可以了，天天在那里混日子，沒有用心去開拓業務。
2、安于現狀，沒有動力開發新客戶的業務員
比如一個業務員，他拿1%的提成，假如說這個月他的銷售業績是10萬，他能夠拿到的提成就是10萬乘以1%，等于有1000塊錢的提成，假如說他這個月有30萬的銷售業績，他的提成就是30萬乘以1%，有3000塊錢的提成。但是這其中有一個明顯的問題，就是取得30萬的銷售業績要比取得10萬的銷售業績難得多，銷量越高，難度越大，而你取得難度系數更大的銷售額，同樣還是獲得1%的提成，這樣就導致很多企業里面的業務員，他只做10萬的銷售業績，沒有挑戰更高銷售業績的激情。
這是我認為底薪5000加1%的提成或者講底薪N加N%的提成，這種薪酬模式下會出現的兩個共性問題。
二、使業務員的薪酬更富有激勵性的三個方法
1、將業務拓展和業務存量區分開來
開發新客戶的提成點數高，維護老客戶的提成點數稍低。以經銷商的拓展為案例來進行分析，業務員開發一個新的經銷商，就相當于增加了一個渠道，你企業的業務量就起來了，這個時候業務員所獲得的提成應該高一點。如果一個業務員已經開拓了10家、20家的經銷商，這個時候業務員所獲得的提成應該低一點，因為這些經銷商一旦開拓成功，就會持續的跟你企業發生業務關系，但是這個時候，業務拓展的成本或者講業務員所花費的精力和成本已經大大降低，有些甚至是零成本，只需要進行常規性的業務跟進就行了。
所以，在企業里面首先要做的是將業務跟進、業務拓展以及售后服務區分開來。當新接入一個客戶，你可以在一年的時間內給業務員2%的提成，但是一年以后要下降到1%，兩年以后可能就要下降到0.5%。這里所說的從2%下降到1%，并不是說讓企業拿走業務員1%的提成，而是把這1%的提成轉移到業務跟單、售后服務這些模塊上來，激勵業務員跟進、服務客戶。這就是我要強調的第一個要點，業務重心在哪里，業務員考核的著力點就在哪里。
對于市場開拓來講，前期市場開拓需要花費大量的心血，提成要重點放在業務拓展上來，當客戶開拓完成以后，就要把提成的點數分一部分到跟單和售后服務這些模塊上來。這是你在做業務員管理的時候，要掌握的一個整體思路，這樣你企業才能夠避免出現當業務員有一定客戶存量的時候，他不用去開拓業務也能夠坐吃山不空的現象。
表面上看起來，將業務拓展和業務存量區分開來的提成方式好像對業務員是不利的，但其實你仔細想一想，這樣的方式對公司和業務員都是有好處的。一名優秀的、高級的業務員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。
2、業務員的底薪要進行考核
你可能會說業務員的底薪只有3000、4000、5000，不是很高，有必要進行考核嗎？我在這里想強調的是，雖然業務員的底薪不高，但是同樣需要考核。如果業務員的底薪不加以考核，就會讓很多沒有能力或者講不想去提高自己的這部分業務員渾渾噩噩，一直在你企業里面耗時間，拿底薪。所以，業務員的底薪一定要進行考核。
那么，業務員的底薪該怎樣考核呢？我認為業務員的底薪考核內容是那些跟業績無關、常規性的業務動作。比如說要求業務員一個月必須打100個業務電話，而這100個電話不管能不能帶來業績，能不能帶來銷售額，都是必須要做的跟業績無關、常規性的業務動作。再比如說要求業務員一個月必須走訪10家客戶，要求業務員一個月必須出差多少天，并且出差到哪里，要及時將拜訪記錄、客戶情況進行統計和反饋等。
如果這個業務員的底薪考核不達標，他連5000塊錢的底薪都拿不到。這樣聽起來很殘忍，好像在你企業上班連底薪都沒有保障，但是每家企業都要明白業務的基本屬性，企業的重點也是打造一支有活力的團隊，如果你企業一直保持讓業務員拿到5000、6000、7000、8000的無責任底薪，就算是2000、3000的無責任底薪，這樣也只會對整個團隊的建設造成不利影響。
3、業務員的提成要遵循增量遞增原則
增量遞增原則，就是當業務員做到10萬以內的銷售業績，他的提成是1%，但當他做到20萬的銷售業績時，他的提成可以提高到2%，做到30萬銷售業績的時候，他的提成可以提高到3%。這是因為你企業取得10萬銷售業績的業務員和取得20萬、30萬銷售業績的業務員，他們完成銷售業績的難度是不一樣的。也許你企業的業務提成是1%，也許是0.5%，也許是1‰，這個沒有固定的比例，我在文中所列的提成比例只是舉一個例子而已。
這里面有一個需要特別注意的重點，這里所指的10萬銷售業績拿1%的提成，20萬銷售業績拿2%的提成，30萬銷售業績拿3%的提成，并不是說當業務員取得20萬、30萬的銷售業績，就用銷售總額20萬乘以2%，拿4000塊錢的提成，30萬乘以3%，拿9000塊錢的提成，而是根據增量遞增原則來計算。比如一個業務員的底薪是5000塊錢，他這個月取得20萬的銷售業績，首先是底薪5000加上10萬塊錢銷售額乘以1%的提成，再加上20萬減去10萬乘以2%的提成，最后應該拿到5000加1000加2000等于8000的工資，當他取得30萬銷售業績的時候也是以此類推，就是5000底薪加上第一個10萬1%的提成，再加上第二個10萬2%的提成，再加上第三個10萬3%的提成，最后他應該拿到11000的工資。
這是增量遞增提成原則的一個重要體現，這樣才能夠保證你企業的業務員在市場開拓的時候，難度越大，他的收入越高，增量越多，他的收入越高。所以，企業在進行業務員管理的時候，有一個總體的指導原則，就是保證優秀員工的利益。只有保證優秀業務員的利益，才能保證你企業整個營銷團隊的活力。
業務部門是公司的核心部門，要想讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，就要做到將業務拓展和業務存量區分開來，對業務員的底薪要進行考核，遵循增量遞增原則讓員工有持續的加薪空間，實現員工收入越高，企業效益越好的良性循環。
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