有無戰略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據 —— 無論是優秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的標志。 卓越的公司在戰略制定方面也不會花費更多的時間，秘訣在于戰略的有效實施。 從落后到領先，華為在30年發展歷程中以超強執行力將戰略得以準確落地，華為到底有什么“訣竅”？
此文節選自華營導師、華為前無線產品線干部部部長唐繼躍在華營戰略管理班上授課分享。
來源：華營管理私塾（ID:hyglssh）
頭圖：pixabay 編輯：安妮
問題到底出在哪里？ 企業如果不懂得將戰略進行有效解碼，那么中層和基礎的管理干部是無法領會企業的真實意圖，更不可能將戰略目標轉換為日常的工作行動，目標自然就無法達成。
高成長性的中小企業在10億到15億營收的規模狀態下仍然十分脆弱，通常會遇到瓶頸，不能突破。企業的戰略實施中，大部分企業也只有10%的戰略得到了有效實施，那么我們要想真正做到瓶頸突圍，首先就必須了解影響戰略有效實施的障礙因素有哪些。
01戰略執行的障礙
1. 遠景障礙：公司高層對企業戰略重點缺乏共識 很多企業老板說，我們公司的遠景很清晰，內刊上、辦公室墻面上都寫得很清楚，大會小會也會不斷強調，他認為這就是遠景清晰的標志。可是，事實是非常令人沮喪和遺憾的。
所以解決遠景障礙的核心就是怎么樣能夠做到上下同欲，達成共識。讓中高層管理人員深刻的領會戰略的精髓，這是可以解決的。 要求管理層充分參與到戰略規劃的制定過程中來，當然這里可能要用到一些管理工具，把復雜的問題結構化，以方便管理層們將自己的思路想法高效輸入，同時借助管理工具將業務層面的想法結合公司層面的目標進行有效加工，最后發生化學反應后就能夠產出大家達成公司的戰略規劃了。
2. 溝通障礙：只有少數員工理解自己的日程工作與戰略之間的關系 在很多企業中，員工并沒有參與到戰略行動分解的過程，而只有少數高層參與了關鍵行動計劃的分解。
對于一個新的戰略而言，在剛開始實施的時候，是會有相當多的人產生各種疑慮的，而新的一個戰略，往往也確實要把人們帶入到一個新的境界，如果員工們、中層們他們對新戰略沒有充分的認識和理解，這個戰略的落地就不會得到大家的擁護和支持。
因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程。
3.管理障礙：大部分管理者缺乏意愿或技能根據戰略來管理并輔導員工績效 給員工定目標的時候，不是以戰略指向，而是按照自己理解。自己認為應該怎么樣好，就怎么樣去管理員工。
華為當年要向客戶為中心進行轉型，但是發現企業的項目經理不了解客戶需求，于是華為就建立了業內著名的“鐵三角”模式，它不再通過單一的產品運營，而是通過“鐵三角”來提升團隊的整理作戰能力。
所以，如果人員的能力無法跟上企業戰略落地的需要，那么企業就要考慮有沒有可能換一種方式來實現目標。通常來說，要么是提升組織的能力，要么就去發揮團隊作戰的能力，來使得戰略能夠很好的落地。
4.激勵障礙：只有少部分公司將激勵與戰略相連接 每個公司里面都有成熟產品，有增長型的和未來型的這種。
如果公司的評價體系是以銷售收入分成作為激勵方法的話，公司里一定都愿意去做成熟的產品，因為已經擴張得很快了，收入可預測。就沒有人愿意去做那種未來型產品，因為銷售額太少，做完了可能還分不到錢。
02BLM模型：從戰略到執行戰略解碼前首先要對關鍵任務達成共識，這點非常重要。因為只有大家目標一致，才能做成事。
什么叫做關鍵任務？ 比如說某個公司根據戰略解碼，提出了5個待解決的5個關鍵任務，用幾個關鍵詞來進行表達：
1、業務的有效增長，主要是做兩件事情：如何抓住新機會？突破新客戶？
2、如何提高行業銷售的收入，已有的行業里面你怎么去把銷售額擴大；
3、客戶經營，逐步建立以客戶為中心的經營模式，匹配大客戶配套的市場營銷體系，拓展存量市場和新的增量市場這兩個突破；
4、人才激勵、股權激勵方案的設計與實施，利潤分享計劃的優化，產品研發，建立基于客戶需求的產品解決方案模式，供應鏈建立并優化基于客戶的供應鏈體系。
那么關鍵任務怎么分解呢？任務描述清楚了，抓住新機會，突破新客戶，或者在已有的行業里面增加銷售收入。措施如下：
1、針對大客戶的特殊訴求，開發有競爭力的產品，以差異化定位，突破新客戶，根據新客戶的特殊需求，去開發一些在這個細分行業里面有競爭力的產品；
2、通過對已行業客戶需求的分析，引進開發給客戶帶來新價值的組合產品以及解決方案，對已有的客戶要開發出一些新的產品，或者新的產品功能，使得我們在組合銷售或解決方案方面，能夠擴大對他的銷售幾率。 客戶已經購買了我們很多散的產品，現在我們把散的產品或功能集成起來，發揮更高的效應。也就是在解決方案上去做好現有客戶、存量客戶的增值服務策略。
03戰略解碼方法論
BLM模型中，戰略制定很重要。執行也很重要，往往我們沒有關注到執行，沒有分解，所以很好的戰略最后沒有得到預想的結果，最后也不知道是戰略制定得不對，還是因為執行得不好。
從戰略制定到戰略執行，中間大概只有10%的戰略得到有效的支持，因為他們承擔了戰略解碼的任務，也就是說戰略制定以后大概只有10%的戰略得到執行，還有90%基本上放在柜子里面。
所以從戰略制定到戰略執行，需要有解碼過程。 戰略解碼是通過可視化的方式，向企業的戰略轉化的每一個部門，全體員工可理解、可執行的目標與計劃的過程。
所以它是一個多層解碼的過程，是一個部門往下解，然后左右再去協同，讓員工理解我的日常工作跟整個公司的戰略之間的連接是什么。 所以這個解碼工作就是完成目標的層層分解。 戰略解碼框架五步法：
戰略意圖→戰略澄清→戰略重點→指標分解→績效計劃。
1、華為部門戰略解碼工作的原則是：價值創造決定價值分配。
會議通過WORKSHOP形式的集思廣益，統一思想，傳導企業發展的壓力與信心，形成共同的目標語言，便于從組織到部門，再到員工的目標校準，有效地提升了戰略執行力。
幫助企業分解責任，并根據企業戰略確定績效考核指標，可以促使企業績效管理以戰略目標為導向，解決戰略實施中的各部門間的協同管理障礙
戰略解的重要產出是PBC：基于對戰略重點的分析，擬定行動計劃，并將責任落實到人，簽訂個人績效承諾書（PBC）
PBC也是上下級之間溝通的有效工具，是雙方達成一致，明確工作優先級的方法，體現了所有人員對組織的承諾，有利于創造高績效的文化
2、基于“戰略地圖與平衡計分卡”的戰略解碼方法
3、基于“業務戰略執行模型（BEM）”戰略解碼方法
04戰略解碼的兩個重點
1、向價值客戶轉移 清單：要實現向價值客戶轉移，完善戰略產品的規劃和考核機制這件事情，那你就必須第一步建立細分價值客戶，進一步細分，并進行精細化的管理。
比如說把所有的已有的客戶清單列出來，把它分成了幾種類型：
◆大T：客戶里的TOP50。
◆區域領先運營商：比如說華為的中國電信、中國移動，就是區域領先運營商，南美也有幾個當地的領先的，就是區域地區部領先的運營商。
◆跟隨型的運營商：長期合作的運營商。
◆生存型的運營商：就是活在生存線上的。分解：把這四種類型的運營商進行分類分解，然后看你每個產品線在現有的銷售構成里面到底百分比是怎么樣的。
我們花三到五年時間，大T的銷售占了多少、區域運營商占了多少、生存型的這里面是不是要放棄一些，或者說我們在生存型里面要做風險的管控，防止他們垮掉。
回款的管控：商務里面就必須要做好管控。 成立大T系統部：整個公司要從全球來看大T突破的問題，并且公司主要領導對口支持大T突破，公司把三到五年要突破的大T清單要列出來，公司大領導每個人要盯住幾個大T去做突破，甚至是任總也花大量時間去做這件事。
領導就是資源，資源就要優先滿足大T突破。 加大大T銷售目標的KPI考核與激勵權重：華為有很多代表處，他們的大T突破就會成為他當年非常重要的KPI指標。公司資源要向價值客戶傾斜。
2、建立合同的全生命周期的利潤核算機制和管理 按照業界通用的形成規則，要把規則明確出來，我們怎么來確認收入，怎么定KPI指標等。 設立預提方案，完善考核與激勵機制，牽引工作。 由于延遲交付、大規模升級換版、通配工程的虧損、借貨跌價、壞賬等等對利潤的產生了侵蝕影響，所以要計算在過去三年里運營侵蝕到利潤比例，并提出改進的考核方案。這是價值生命周期管理。（完）
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