甲方在進行信息系統建設的時候，如果項目比較大，時間比較趕，要突然招募齊項目成員比較困難，所以會想各種辦法搞人，于是項目組成員來源可能會有好幾種，比如：
要管理各方人員，首先要清楚各方人員的特點和核心訴求，要清楚各方人員的特點和核心訴求，又要先清楚各方人員所在企業的相關特點，明白各方人員的職業處境，才能更好地理解各方人員的訴求，并且加以管理。
各方企業的相關特征
甲方：項目發起方，對項目的成敗兜底，對項目周期和質量非常看重，強烈希望項目只能成功，不能失敗，不成功便成仁。
乙方：希望項目成功的愿望比甲方小，更看重本項目是否可以賺到錢，更重視項目成本和周期。乙方主要靠控制項目風險盈利，就算項目簽了一千萬，只要甲方沒有在合同中約定必須派出的人數和人員能力，乙方甚至可以只派出一個人駐場，反正我只要把活干完就好，至于我派多少人，甲方你別管，或者是合同簽完以后才說這個事情，沒有用。
外包方：主要通過人員薪資差價和服務費賺錢，對項目成敗不負任何責任，不承擔任何項目風險，除了考勤，不對項目人員做其他任何多余的管理，主要是甲方自行管理。招募來的項目人員和外包公司之間幾乎沒有什么情感聯系。為了更多地搞到人，一個項目可能會有多個外包方。
各方人員的特征、核心訴求及管理思路
A類，入職甲方的正式員工：
學歷、年齡都有要求，年齡一般在35或者40以內，基礎素質較高，有某個方面的特定經驗，管理經驗較為欠缺，畢竟還年輕。
希望跟隨項目和公司一起成長，希望有一個長遠的，更好的發展。
這類人應該是最積極主動的，不管是對項目管理或者是對自我成長的訴求都很強烈，對成功的欲望也更強。
對這類人的管理應該更多側重管理能力的培養，從技術人才轉型到管理人才，在這個時期不管是對甲方公司還是對個人，都是特別需要的。
B類，項目實施方正式員工：
一般有三種人。
項目經理，經驗較為豐富，壓力較大，希望控制成本和時間，以此可以贏得獎金和更高的職位。
這種人不需要被管理，因為目標明確，能動性強，經驗豐富，但是這種人需要修心，不要走歪了。
一般的顧問容易被無底線壓榨，會有人反抗，但是反抗無效。這種顧問其實也很需要被引導，要往更高的層面引導，他們可能覺得自己還行，但是好像又上不去，找不到原因，需要尋求突破，否則會屬于抱怨最多的一類人，而且也最不好管。
新進人員會比較懵，還搞不懂狀況，只能跟隨著項目一起走走看，屬于較為迷茫的一類人。但是很好管理，因為沒有社會經驗，基本還是很聽話，就算偶爾會提出自己的見解，但是由于并不確定，仍然會服從為主。
C類和D類，甲方業務部門和信息部門引進的人力外包團隊：
一般是甲方面試通過即可，看重是否有相關的實際工作經驗，對學歷和年齡都沒有要求，能力和素質相對較弱。
這部分人最為焦慮和不穩定，沒有歸屬感，擔心項目做完就又要重新找工作，希望可以入職甲方或者乙方，或者是在做項目的過程中一旦找到更好的平臺，隨時可能會離職。
這類人能夠獲取的關于項目的信息很少，看不清楚現狀，最容易焦慮，很容易走極端，管理的方法就是要多分享一些信息給他們，多關懷，給他們一些歸屬感，通過正向激勵挖掘可以吸收的人進入甲方或者乙方，對于不合格的也要及時清退，避免影響團隊效率。
E類，甲方引進的自由顧問：
做為專家顧問的一種補充，協助甲方正式員工對項目進行管理或者實施，有經驗、能力強、綜合素質較高，年紀大，一般已經超過35或者40歲。
比較貴，大部分人的核心訴求是賺錢，只要給的錢夠，一般比較穩定。
甲乙雙方都需要去爭取支持自己的一類人。
如果甲方不去爭取，挖掘他們的主觀能動性，那么資源就白白浪費了；如果甲方去爭取，則更有利于提高項目質量，提高對項目團隊的管理。
如果乙方去爭取，則可以為乙方節約更多的成本和縮短項目周期。
一般情況下，這類人中愛表現的，往往能力相對較差；低調的人則要靠雙方去挖掘，可能是深藏不露，也可能是真沒有什么可露的。
F類，乙方引進的自由顧問：
有經驗、能力強、綜合素質較高，年紀大，一般已經超過35或者40歲。
特點也是貴，所以乙方不愿意養，乙方更喜歡這種自由顧問的合作模式，這類人大部分的核心訴求是賺錢，只要給的錢夠，一般比較穩定，較為聽話，工作也非常賣力，自覺性較高，但是能動性不強。
甲方和乙方都需要去激活他們的能動性，因為他們也是不承擔項目風險的，干一天活拿一天錢，但是他們如果更加積極，也更容易促進項目質量更好，周期更短。
注意事項：
管理要因人而已，切忌臉譜化，以上只是對各種人員普遍的職業處境做分析，僅供參考。
