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來(lái)源丨HR新邏輯原創(chuàng)首發(fā)

作者丨曹子祥

推薦丨HR新邏輯-HRL

嗨，這里是HR新邏輯！

今天純分享績(jī)效管理失敗的8大原因解析，提前幫你避坑，先收藏！

指標(biāo)太多

指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)不良后果：

第一，重點(diǎn)分散；

第二，搜集數(shù)據(jù)很麻煩。

很多東西不要放在指標(biāo)面，比如創(chuàng)新、員工的建議，還有企業(yè)不系統(tǒng)的、非常規(guī)性的、偶然的培訓(xùn)也不要納入指標(biāo)里。

一定要明白常規(guī)性的職責(zé)和任務(wù)是什么，員工干什么，就考核他什么；上級(jí)重視什么，就考核什么。

標(biāo)準(zhǔn)不合理

指標(biāo)過(guò)高或者過(guò)低，都是不合理的現(xiàn)象。

很多人喜歡把指標(biāo)定得很高，讓員工去拼，但實(shí)際上如果指標(biāo)過(guò)高，他就不拼了，怎么拼都完不成，干脆放棄。那么為什么指標(biāo)會(huì)定得過(guò)低？因?yàn)樾睦餂]數(shù)。如果下屬超額完成很多，就是指標(biāo)過(guò)低的表現(xiàn)。

1991年，我從大學(xué)辭職下海到一家計(jì)算機(jī)公司上班，作為部門經(jīng)理承包了公司的一塊業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)公司給我十萬(wàn)元的貨物作為投資，十萬(wàn)元的貸款作為周轉(zhuǎn)資金，并給我定了十萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)，如果完成目標(biāo)，提成10%；如果在十萬(wàn)元到二十萬(wàn)元之間，提成20%。我跟公司說(shuō)，如果超過(guò)20萬(wàn)元怎么辦？

老板認(rèn)為我太狂，不可能超過(guò)20萬(wàn)元。我說(shuō)既然你認(rèn)為不可能，那就寫上去吧，超過(guò)20萬(wàn)元，提成40%。于是，老板同意了。從3月開始，到年底，十個(gè)月的時(shí)間，我的利潤(rùn)是100多萬(wàn)元，所有人都驚呆了。

盡管公司定這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，也是根據(jù)公司成立4年以來(lái)，資金、人員投入比算了很久定下來(lái)的，但是標(biāo)準(zhǔn)還是過(guò)低了。

通過(guò)這個(gè)案例想跟大家說(shuō)一下試運(yùn)行的作用。如果當(dāng)初在上面加一句話“此績(jī)效承諾為實(shí)驗(yàn)型，三個(gè)月后，或者半年后調(diào)整指標(biāo)，或者是另外調(diào)整方案”，半年之后一看銷售情況這么好，要么調(diào)整提成比例，要么提高額度，這樣公司就不會(huì)這么難受了。

考核結(jié)果運(yùn)用效果不好

考核結(jié)果應(yīng)該怎么運(yùn)用？人有多少種需求，就有多少種考核結(jié)果運(yùn)用的方式，但是考核結(jié)果不要僅僅與收入掛鉤，重點(diǎn)要放在績(jī)效改善這是核心中的核心上。

考核到個(gè)人

如果成果的達(dá)成主要依賴個(gè)人的奮斗，那么就考核到個(gè)人。如果任務(wù)的完成主要依靠員工之間的團(tuán)隊(duì)配合，就應(yīng)該考核到團(tuán)隊(duì)或者部門。

比如一家鋼鐵企業(yè)，一個(gè)班組里面有很多不同的工種。不同的工種之間，工作很難做比較，而且在那種大環(huán)境之下，就只能這么干，沒有更多的選擇。這時(shí)候沒有必要再考核到崗位個(gè)人，考核到班組就可以了。

如果一定要考核到個(gè)人，就會(huì)出問(wèn)題，為什么？因?yàn)橐粋€(gè)任務(wù)的完成，離開班組中的誰(shuí)都不行，而且他們相互之間不可替代。工種不一樣，每個(gè)工種都有一些技術(shù)方面的要求，如果非要評(píng)優(yōu)劣，差的那個(gè)人，如果不跟你配合，整個(gè)班組的工作將陷入癱瘓。

照抄

明星企業(yè)或者管理學(xué)院的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，和你的企業(yè)有很多不同的地方，可以借鑒，可以參考，但是不要照抄。

指標(biāo)庫(kù)里面的人事、行政、財(cái)務(wù)指標(biāo)有很多相似的地方，可以根據(jù)企業(yè)的情況要加以修改。

別的公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理可能就是一個(gè)會(huì)計(jì)，而你的財(cái)務(wù)經(jīng)理既要做成本核算，又要做財(cái)稅籌劃，還要做你的投資、融資管理，所以不要把其他企業(yè)的指標(biāo)庫(kù)和績(jī)效合同拿來(lái)就用。

現(xiàn)在很多人都浮躁，但浮躁也是逼出來(lái)的。比如一家企業(yè)高薪請(qǐng)了個(gè)人力資源經(jīng)理，要求他在很短的時(shí)間內(nèi)，拿出績(jī)效管理方案和指標(biāo)庫(kù)。人力資源經(jīng)理怎么辦？只好抄，反正老板也看不懂。

當(dāng)然這里也有一個(gè)難點(diǎn)，就是關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)，大部分的人力資源總監(jiān)級(jí)別的人因?yàn)椴欢畼I(yè)務(wù)，都做不了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不知道組織結(jié)構(gòu)怎么優(yōu)化，不知道流程怎么優(yōu)化。如果沒有通過(guò)流程來(lái)優(yōu)化崗位說(shuō)明書，崗位說(shuō)明書就會(huì)有問(wèn)題。崗位說(shuō)明書有問(wèn)題，崗位評(píng)價(jià)就不好做，績(jī)效考核也就做不好。

要想在這一行有出息、有成就，就要花工夫熟悉業(yè)務(wù)。熟悉業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)沒有想的那么難。我們到任何一家企業(yè)做咨詢，就得在3~4個(gè)月之內(nèi)熟悉這家公司的業(yè)務(wù)。比如做軟件，你不需要做編碼，不需要做架構(gòu)設(shè)計(jì)，但是要懂概念，要知道先做系統(tǒng)分析，再做系統(tǒng)設(shè)計(jì)，最后編碼、測(cè)試這個(gè)流程。有的人一想到這些頭就大了，不敢熟悉業(yè)務(wù)，不敢到一線跟人家交流，導(dǎo)致最后做不好。

2013年，我見到一個(gè)2005年經(jīng)我介紹到她現(xiàn)在這家企業(yè)上班的學(xué)員，她說(shuō)她的年薪已經(jīng)達(dá)到54萬(wàn)元，做HR。那憑什么她的年薪這么高？憑她的專業(yè)和她對(duì)行業(yè)的了解。她一進(jìn)公司就認(rèn)真地、一點(diǎn)點(diǎn)地梳理公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程鏈條，當(dāng)她比其他同時(shí)進(jìn)公司的人更熟悉的時(shí)候，她的價(jià)值就顯現(xiàn)出來(lái)了。

因此，大家一定要踏實(shí)地真正扎下根。

缺少培訓(xùn)

培訓(xùn)要解決三個(gè)層面的問(wèn)題：

第一，思想和理念必須達(dá)成共識(shí)，尤其是高管層，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各大副總經(jīng)理、高管和總監(jiān)。

第二，要讓學(xué)員理解培訓(xùn)課的原理。理解原理沒那么難，關(guān)鍵是不要找絕招，多看看教科書，如商學(xué)院教科書，但很多人不喜歡看教科書，喜歡找絕招。

如果一本書的書名是《如何在一年之內(nèi)讓業(yè)績(jī)?cè)鍪兜脑E竅》，肯定是騙人的，如果能讓你的企業(yè)倍增十倍，他自己早就不出這本書了。教科書是最好的教材，要反復(fù)地讀，如果沒有機(jī)會(huì)讀商學(xué)院沒有關(guān)系，可以買商學(xué)院的教科書反復(fù)看，然后找一些規(guī)范公司的模板進(jìn)行對(duì)照，效果也會(huì)不一樣。

第三，掌握工具和方法。培訓(xùn)企業(yè)的其他人員掌握工具，前提是自己要懂。

指標(biāo)無(wú)法客觀衡量

如果指標(biāo)沒有辦法客觀衡量，一定是主觀拍腦袋確定的。例如工作態(tài)度這個(gè)指標(biāo)很重要，但是不能單獨(dú)作為指標(biāo)，假設(shè)你有8個(gè)下屬，就工作態(tài)度給他們打分，你覺得這個(gè)分好打嗎？如果你給某個(gè)人低分，他就會(huì)問(wèn)為什么，憑什么他的分低。

像工作態(tài)度這類的指標(biāo)，一定要分解，細(xì)化成具體的指標(biāo)，如行為指標(biāo)，或者其他的指標(biāo)，否則很難讓員工認(rèn)同。工作態(tài)度好壞還受人際關(guān)系的影響，難免就會(huì)給那些所謂跟你關(guān)系不好的人打低一點(diǎn)。這樣，你的下屬就不再關(guān)注怎么把工作做好，而是把心思用在怎么討好你，整個(gè)公司的效率就降低了。

不同的級(jí)別有不同的解決方法，對(duì)于職能部門，職責(zé)、任務(wù)、工作目標(biāo)和完成時(shí)間都是衡量的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于執(zhí)行層，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、作業(yè)指導(dǎo)書、行為結(jié)果是考核的標(biāo)準(zhǔn)。

例如對(duì)旅行社司機(jī)的考核，不要籠統(tǒng)地說(shuō)他的態(tài)度好還是不好。要對(duì)他的工作表現(xiàn)進(jìn)行細(xì)化，確立工作標(biāo)準(zhǔn)：游客到前和上車的時(shí)候，司機(jī)是不是提前到；車是不是停靠在指定的地點(diǎn)；車門朝哪個(gè)方向；車門是不是懸掛了旅行社的招牌；車門有沒有開啟；行李倉(cāng)有沒有打開；司機(jī)是否站在行李倉(cāng)和車門之間。

游客上車之前，有沒有打掃干凈、開空調(diào)、播放指定音樂；車開得穩(wěn)不穩(wěn)；有沒有按照指定的路線走；有沒有在車上抽煙。游客下車時(shí)，有沒有在指定的地點(diǎn)、方向停靠；有沒有幫游客取行李，其他的如面帶微笑、著裝等。

執(zhí)行人員要建立兩類指標(biāo)：一是行為指標(biāo)，二是結(jié)果指標(biāo)。

行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)各自占多大權(quán)重，看最后怎么設(shè)計(jì)。總之，如果一個(gè)指標(biāo)無(wú)法客觀衡量，就說(shuō)明這樣的指標(biāo)有問(wèn)題。有問(wèn)題不等于不能用，如果80%是客觀指標(biāo)， 20%是主觀指標(biāo)，就非常理想了。

記錄不及時(shí)

回憶以前的數(shù)據(jù)是最可怕的事情了，因此一定要隨時(shí)記錄。

如果不記錄，讓你想，想一天都想不出來(lái)。想不起來(lái)的時(shí)候就開始編數(shù)據(jù)，而且一定是怎么對(duì)自己有利怎么編，但對(duì)個(gè)人有利就可能對(duì)公司不利。

另外，沒有記錄會(huì)導(dǎo)致近期效應(yīng)；憑借主觀感覺，導(dǎo)致居中效應(yīng)和一致效應(yīng)；沒有記錄無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不能及時(shí)改善。

考評(píng)的根本目的是績(jī)效改善，不分析如何改善？

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