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看電視劇學企業管理的主意，聽起來十分不靠譜，但是放在馬云身上，就突然變的合理起來。

當時，馬云剛看完電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，覺得軍隊的思想政治工作更強大，尤其是在阿里當前公司層級增多、跨區域發展的背景下，如何讓一線員工保持價值觀的傳承，又能支持業務發展。

于是，“政委”就成了一個巧妙的載體。

這套之前誰也沒有玩過的管理套路，就這樣在阿里生根發芽，并且逐漸發展壯大。

2005年，阿里開始實行政委制，當時阿里業務的發展速度，遠遠超過了組織發展的速度，于是就暴露出了兩個非常明顯的問題：

一是：組織發展跟不上，干部不夠用；

二是：員工工作壓力大，感到不快樂，導致離職率很高；

為了解決這種問題，阿里政委應運而生。

以至于后來外人眼中的“阿里政委”，日常就是陪聊，整天看團隊、送溫暖、聊家常。比如問員工買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？

所謂的阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。

比如，2011年底，馬云為了讓HR更加了解業務，扎根一下，于是一聲令下：阿里集團的HR部門被拍扁，HR轉型去做政委，也就是外部所說的HRBP。

但是并不是什么樣的HR都能轉型去當政委，在阿里的政委體系中，1/3以上是業務部門的骨干，他們都是業務部門中比較優秀的經理、優秀的主管。

并且除了你出身優秀這個硬性條件，這個崗位還有一些特殊要求，比如：

政委要參與到業務會議中，并且結合多個業務板塊，從全局的角度真正提出有針對性的、專業性的、甚至是沖擊性的問題。

政委要和員工真正的交心、聊天，了解員工的現狀，不僅是業務狀況，還有家庭情況，家里都有什么人？都在干什么？有什么困難？……

讓員工真正的覺得溫暖，并且覺得被理解。

所以，政委不僅要懂業務邏輯，還要識人心懂人性，這樣一來，業務進展遇到了什么困難？員工個人出了什么問題？政委才能一下子就出來，及時能夠采取措施解決。

阿里政委結構框架下圖所示。首席人才官(CPO)下設總政委，然后下設直接與事業部總經理搭檔的大政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經理搭檔。

政委相對于HR具有很大的靈活性，層級中的每一個節點都是由小的戰斗單位構成，他們有充分的決策權，

“政委”在阿里，是一個“上得廳堂，下得廚房”的定位。

所謂上得廳堂是指能進行組織診斷，發現真正的問題，具備HR專業能力，提出并實施解決方案。下得廚房是指做有溫度的HR，陪伴員工成長，敢于說真話。

簡單來說，阿里政委主要負責個體和組織兩個不同層面的工作。

在個體層面：

1.為員工提供關懷，做員工的“貼心小棉襖”、“知心姐姐”。

阿里政委除了參加業務開會之外，還會陪一線的員工，比如銷售人員到市場去陪訪、去拎包，直接接觸到員工的工作場景，聽到員工和客戶最真實的聲音，給予最有效、最真誠的關懷。

在傳統企業里，HR都是遇到問題時有目的性的找員工談話，而阿里政委幾乎每天都會和員工各種聊，給員工做訪談的時間大概占到50-60%。大到團隊工作是否需要協助？有沒有困難？小到他娃兒要讀小學還是幼兒園？

總之，全方位立體化的關懷到位。

2.提高團隊的士氣，加強文化建設。

政委需要及時感知團隊狀況，士氣低落就振奮一下，士氣高燒就適當降溫一下。在阿里，有一個著名的“阿里十派”，由政委和員工共同經營，而這部分政委的任務就是帶領大家吃喝玩樂，甚至還會讓員工的家人一起來玩，幫員工趕走壞心情。

在組織層面：

1.搭場子，構建各級之間的溝通橋梁

團隊內部的溝通問題，是讓很多管理者頭疼的問題，而政委的工作就是要用心去搭建員工之間、員工和主管之間、員工和經理之間、主管和主管之間最真實有效的溝通渠道，進而來確保組織相對的公開透明，兼顧效率和執行力。

2.負責所在區域的所有六大模塊工作內容

對于政委來說，所在區域的所有工作都是需要一個人來操作的，包括員工關系、招聘、培訓協調，還有績效等。

并且政委通常要單獨負責一個項目，這就要求政委有過硬的業務能力，而在這些基本工作中，政委和HR最根本的區別就是WHY和HOW的區別。

所以，政委這個工作，不僅要懂業務邏輯，也要懂內部系統，更重要的是要識人心、懂人性。政委不僅僅是給別人賦能，給身邊的團隊賦能，同時，員工和組織也在給政委賦能。

想要達成個體和組織層面的雙重目標，同時也要求政委擁有六個核心能力：

第一，客戶感知和客戶導向。

政委要清楚的知道自己的客戶是誰？因為只有明白了客戶跟客戶價值，你才知道如何去作用到員工的個體層面，知道他如何成長。

比如，只有知道銷售是如何跟客戶溝通、如何達成結果的、如何成長的，你才能知道在整個銷售職業生涯發展過程當中，有哪些點會遇到低谷、有哪些點可能會遇到瓶頸和障礙。

第二，懂業務邏輯。

你要知道業務是怎樣運作的，要去參加很多業務部門的會議，要知道業務背后是什么，邏輯是什么。只有當你懂業務邏輯，有機會跟業務對話的時候，才可能有話語權。懂業務，才能有底氣，才敢說對與錯。

第三，懂內部系統。

對政委來講，要非常了解內部系統流程。政委不是簡單服務于某個員工，也不是服務于某個leader，我們是服務于這個組織的，所以你要非常了解整個組織。

第四，懂HR的專業知識。

專業知識的背后是一些最基本的常識，是需要了解清楚的。

第五，識人心，懂人性。

HR最核心的能力還是跟人打交道。一位B2B的大政委對他手下小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到一個同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態，小政委都要非常了解；兩個人迎面碰到的時候，可以相互給一個默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。

第六，政委的第一要務，是視人為人。

就是怎樣把人當成人看。因為在那些不太成熟的業務leader眼中，員工就是幫助他完成業績結果的機器。

比如，一個業務leader和政委準備要開一個業務會議。業務leader在關門開會的一剎那，發現自己包里的煙沒有了，然后就對著門口的銷售下屬說，“xxx，你幫我賣一包煙去吧！”。

這句話不巧被屋子里的大政委聽到了，結果，那天下午，他們業務會議內容跟業務完全沒有相關，而是一直在討論“關于你讓下屬買一包煙”的議題。

還有一個政委，是個小男生，卻比女生還貼心，記得23個女孩子的生理期，記得每個人家里有幾個小孩。而且他經常給中午忙得要死的人帶午飯。每次跟別人聊天，別人還沒有哭，他先哭了

這些都看似小題大作，實則很簡單，就是“把人當人”，而不是當成工具。

講到這，也許有人會說，我的公司不像阿里巴巴那么多人，也不需要那么多人，所以不需要考慮這么多。

但是實際上管理的難度其實不僅是人多，也是對人性人心的管理，300人和30000人的管理難度肯定不一樣，但人性和人心的規律是一樣的。

規律如來，如實觀照而已。這也是阿里巴巴的政委體系值得很多管理者借鑒的地方。

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