2014年，對于中國商業地產業而言，機遇與風險并存。
近年來，隨著我國城市化進程的不斷加快和擴大內需刺激消費政策的出臺，為商業地產快速發展創造了有利條件，萬達城市廣場、華潤萬象城、中糧大悅城等大型城市綜合體如雨后春筍出現在各大城市。尤其近幾年，隨著國家對商品住宅市場調控的持續深入，商業地產開發日漸升溫，成為資本追逐的熱點及房地產企業轉型的焦點。
隨之越來越多的商業地產面臨竣工交付，供應過剩危機重重。其中，部分城市商業過剩趨勢已經較為明顯，空置率遠超6%的國際警戒線。據行業預測，許多轉型企業在2014年會遭遇重重風險。不同于過去粗獷的買賣方式，現在商業地產已經進入了精耕細作的時代。
與住宅項目開發不同，大型商業項目開發周期長、資金投入大、投資回報慢，商業規劃設計專業技術要求更高，招商運營尤顯重要。與國外、香港商業地產開發相比，國內商業地產開發起步不久，以下是已經進入或即將進入商業地產開發領域的企業普遍關心的問題：
◇如何有針對性選擇公司的商業地產盈利模式？
◇如何培養公司商業地產開發的核心能力？
◇如何實現商業項目開發過程中的資金平衡和整體盈利？
◇如何根據盈利模式建立公司商業地產開發的組織管控體系？
本文通過對國內商業地產發展現狀進行總結，根據賽普商業地產開發“三段五利”和盈利模式E-PDOF分析設計模型，對目前主流的商業地產開發盈利模式作出分析，并進一步對商業地產企業組織管控體系的建立規律總了分析和總結，為廣大商業地產企業提供借鑒和參考。
一、商業地產開發價值鏈特點
根據賽普住宅地產開發價值鏈和商業地產開發價值鏈對比分析，商業地產開發具有價值鏈更長、專業接口更多、專業要求更高的特征，在VAC(ValueChain Measurement System)各環節兩者體現出如下差異：
1.項目發展及策劃環節：商業地塊獲取難度大，可研策劃復雜，協調平衡難度大；
2.規劃設計環節：商業定位在先，獲取主力店明確的技術條件難，專業深度要求高，協調平衡難度大；
3.招采集工程建造環節：對工期、質量要求更高；
4.招商策劃推廣、營運環節：必須主力店招商先行，前段需更深入主導介入項目發展、策劃和設計環節，后期必須開展長期精細化商業營運管理；
5.資金、成本與計劃管理：必須具備很強的資金管理能力，強化全過程成本管理，強化項目開發計劃的控制。
二、商業地產4種盈利模式分析
根據商業地產開發的三個主要階段（即前段投資策劃階段、中段開發建設階段和后段商業運營管理階段）和五個主要的盈利點（即一級土地開發盈利、非持有物業出售盈利、持有物業租金盈利、物業服務盈利和商業物業溢價出售增值盈利），可以劃分四種主要的商業地產盈利模式：只售不租、只租不售、租售結合和不租不售。
每種盈利模式的贏利點及其組合比例不同。如下圖所示：
三、賽普商業地產E-PDOF分析模型
通過研究，我們可以把以上幾種盈利模式用以下的賽普盈利模式E-PDOF模型具體分析描述：
注：賽普商業地產開發E-PDOF模型要點說明：
1.E盈利模式=P產品模式+D開發模式+O商業運營模式+F資金模式；
2.資源主要包括：土地資源、開發建設資源、商業資源、人力資源和資金等五大類；
3.前段能力主要包括：投資拓展能力、商業定位策劃能力和商業設計能力，這些能力構成了前段的產品定義能力；
4.中段能力主要包括：開發建設能力，這項能力構成了中段的產品實現能力；
5.后段能力主要包括：招商推廣能力和商業營運能力，這些能力構成了后段商業運營、價值實現能力；
6.還有貫穿全程的人力資源管理能力和資金管理能力企業盈利模式的選擇設計要綜合考慮企業的資源和能力。
四、兩種主流盈利模式案例分析
在四種主要盈利模式中，我們以“只租不售”和“租售結合”兩種主流模式為例，選取典型開發項目案例進行分析。分析結果如下表所示：
注1：只租不售是境外商業開發商所采用的主流盈利模式。
注2：香港恒隆地產“專注于以商場為中心的高品質綜合物業”，恒隆地產在內陸僅開發商業物業，并且全部持有，只租不賣。上海恒隆廣場一期商業、寫字樓自1994年2月開始建設，經過7年，到2001年11月才投入運營，二期工程寫字樓自2003年3月開始建設，到2006年12月才投入運營。由于前段高品質的商業物業定位策劃規劃設計，加之后段高品質的高端物業運營管理，使上海恒隆廣場的總租金收入自2003年后平均保持年20%左右的增長。
注1：租售結合是目前商業地產主流的盈利模式，在此基礎上演化出旅游地產、工業地產等多種模式。這種模式最大的風險在于可售物業銷售不暢時引起的資金流斷裂危險。
注2：萬達集團以這種模式創造了多個商業地產開發項目的奇跡。如總投資50億元，總建筑面積為39.2萬㎡的廣州白云萬達廣場從開工到滿鋪開業僅用時10個月，開業前先賣街鋪位均價達到5萬元/㎡，被搶購一空。
萬達集團采用租售結合的第三代城市綜合體開發模式取得了快速規模化發展。其中訂單地產、快速滾動開發和現金流滾資產是這種模式的核心精髓。
在現金流管理方面，萬達集團通過PDCA管理過程對開發項目進行嚴格的經營目標策劃制定（開發計劃、經營計劃、總投資進度等），并及時進行現金流分析檢查，并與項目經營目標達成情況進行考核激勵掛鉤，充分體現了對“現金流”的關注。
對一個商業地產開發企業而言，利用E-PDOF盈利模式模型，一方面可以綜合分析企業自身的資源能力狀況以選擇適合的盈利模式；另一方面根據擬選擇的某種盈利模式的需要，可以對本企業對資源能力進行規劃和配置。
結束語
商業地產不等于簡單的“商業+地產”。商業項目開發前段必須把握商戶和終端消費者的需求，開發過程中必須保持現金流的平衡，后段必須注重商業物業的服務品質和運營增值。對商業地產開發企業而言，注重商業盈利模式的研究和規劃，合理設計本企業的組織管控模式，這是確保商業項目開發成功的重要基礎和前提。
亮點借鑒：
1.根據商業地產開發的“三段五利”，可劃分4種主要的商業地產盈利模式：只售不租、只租不售、租售結合和不租不售，每種盈利模式的贏利點及其組合比例不同。
2.賽普商業地產開發E-PDOF分析模型：盈利模式=資源+能力。其中盈利模式包括產品模式、開發模式、商業運營模式、資金模式；資源包括土地資源、開發建設資源、商業資源、人力資源、資金；能力包括：前段—投資拓展能力、商業定位策劃能力、商業設計能力，中段—開發建設能力，后段—招商推廣能力、商業營運能力，以及貫穿全程的人力資源管理能力和資金管理能力。
