目前，制度經濟學在中國興起，這顯然與中國正在經歷一個制度變遷的時代有關。我們可以認為計劃經濟是把社會當成一個大的企業，而市場經濟則將企業的范圍縮小到一定的程度。制度經濟學認為，企業的規模是由內部交易成本與邊際收益的平衡確定的。但是制度經濟學并沒有告訴我們集團公司內部如何進行管理，以最大程度地達到這個均衡所能帶來的收益。
本文重點解決這個問題。
一、問題的提出（案例） 西北某家集團公司成立于1993年，經過多年的發展，集團涉足制藥業、房地產業、化工業三個不同的領域，集團在這三個行業發展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團發展化工行業多年，有多年的管理經驗，而制藥業與房地產業對集團而言屬于新興產業，集團管理經驗不足。由于資產形態各異，集團總部對資產的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團公司的內部管理體系，從而減少內部交易成本，成為解決這個困難的關鍵。
二、問題分析 從集團公司管理的角度而言。首先，集團總部可以通過對下屬企業施加橫向關聯影響，或通過重組業務流程、重新定義業務，以及提供持續經營中的管理幫助等途徑，努力達到經營協同效應；其次，集團總部的生產、營銷、研究開發設施等資源，以及人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等，可以幫助下屬企業創造價值；最后，在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬企業實力的項目、避免低效再投資、集中管理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬的優勢。
但集團管理存在以下幾個方面的問題：
1、決策失誤。總部對價值最嚴重的破壞莫過于此。由于集團總部通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。
2、管理失控。集團組織結構不規范，內部連貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業集團資源分散，這是集團管理存在的主要問題。
3、對下屬企業的管理能力不足。包括總部對下屬企業的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業務的企業集團中表現最為突出。由于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，但由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而出現對下屬企業支持能力不足，同時業務控制水平較低的情況。
三、解決思路
（一）集團管理模式：集團管理主要解決如何平衡總部與下屬企業的問題，即在經營與管理上集團總部與下屬企業的集分權關系，如何根據下屬企業的特點及集團總部的管理能力明確相應的權利與責任，在生產銷售經營管理上，總部和下屬企業分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業各自的權限是什么。這需要首先明確集團管理模式，并在明確戰略管理模式的基礎上，通過組織結構予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關系。
企業集團的管理模式主要有三種形式：一是財務管理模式。從組織結構形式而言，也可稱為控股公司結構，總部重點對下屬企業財務表現進行控制，而很少對下屬企業進行經營及職能管理；二是戰略管理模式。總部對下屬企業大部分采取，即公司負責制定下屬企業的戰略發展，對其財務、人力資源及經營決策干涉比較少；從組織結構形式而言，很多事業部結構屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經營管理，對下屬企業干涉較多，這種情況下集團總部與下屬企業基本是一套人馬，有一些事業部結構屬于這一類型。這三類模式本身并無優劣之分，關鍵在于是否與集團公司自身的業務發展相吻合。需要強調的是，對于一家集團公司而言，總部可能針對下屬企業不同特點各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業需要采取戰略管理模式，對制藥業與房地產業采取操作型管理模式；當然，具體的操作模式還需要考慮行業成熟程度、總部對下屬企業管理能力高低、集團戰略發展方向等因素。
（二）集團職能管理體系：當集團發展到一定的規模時，老板會發現對形形色色的下屬企業進行管理是一件很困難的事。這時，在明確適合集團的管理模式的基礎上，建立支持這個模式的組織結構與職能管理體系是關鍵，管理模式最直接的表現就是組織結構，它是明確總部與下屬企業之間集分權關系的基礎，集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置，通過管理輸出來影響與控制下屬業務單元的經營和管理。同時，組織結構需要內部管理制度與流程進行支持，任何一種集團管理模式都是通過在財務管理、人力資源管理、經營管理、生產管理、技術管理部門與質量控制部門、審計監察管理（內控管理）等方面的權利與責任的劃分更細化明確，并通過管理制度與流程進行具體管理的。
財務控制是集團控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。
財務控制最重要的內容有三點：1、預算管理，預算是總部控制集團收支的基礎，也是集團日常資金支出審批、財務風險控制、下屬企業經營業績管理的前提；2、集團內部資金的統籌調配，如何最大程度地利用各下屬企業的資金，提高資金使用效率是集團公司考慮的重點，它需要建立完善的財務制度，很多集團建立內部銀行就是出于這個考慮；3、資金審批流程，集團內部不同層級崗位的資金審批權限不同，有建議權、審核權、審批權三項，同時分預算內資金與預算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權利才能確保資金正確使用。
人力資源管理是集團管理的重點，一般集團公司分為三層，第一層為集團總部，第二層為事業部層，第三層為產業公司層。總部對不同層次員工的管理權限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業一定的靈活性。集團人力資源管理體系重點包括二點，重點一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個層次，對于集團中高層管理崗位，包括下屬企業的高層崗位，集團應采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團可以實行崗位工資制，總部人力資源部負責總部崗位薪酬，并對下屬企業的薪酬制定進行監督與指導；重點二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應親自制定相應的考核指標，對于一般性崗位，由集團各層人力資源部分別考核，總部統一指導監督。總部對下屬企業具體的管理深度與權限，需要根據集團管理模式及組織結構確定。
審計監察管理是集團重要的內控手段，審計包括財務審計和經營審計，盡管集團總部會派會計人員到下屬控股企業任職，但為了最大程度地防范財務風險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業進行財務審計是十分必要的，從而發現財務數據的真實性與可能存在的財務風險；制度是企業高效執行的保證，經營審計的主要職責是確保集團內部的工作按照既定的規章制度執行，從而保證各項職能工作按時保質完成。
經營管理體系是總部管理下屬企業業績的主要手段，集團公司難以管理的一個主要問題就是集團規模比較大，信息數據比較多，行業經營又比較分散，這就需要經營管理體系起到上傳下達的職能。經營管理體系發揮對集團業務經營的協調控制職能，包括建立績效考核委員會機制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業務方面出現的錯誤行動；根據子公司的需要，調整業務領導方式；促進總部和下屬公司間保持持續的溝通，為集團監控體系的高效提供保障等。
所有職能中有兩個職能最為重要。一是下達經營計劃并監督業務的執行情況，二是分析經營數據，為老總作經營決策打基礎。對于前者而言，經營計劃是預算重要組成部分，經營計劃下達后，經營管理部需要及時收集并處理相關信息，根據集團管理模式確定參與下屬企業經營決策的深度，經營數據也是對下屬企業老總進行業績考評的基礎。其次，經營管理部也具備數據分析職能，對于與經營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據此做出經營決策。
技術管理部門與質量控制部門在明確集團管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關鍵是總部對下屬企業管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業技術管理水平、技術對于下屬企業重要程度、總部技術控制能力等因素，這里不作詳細描述。
四、解決方案
根據上述集團管理思路，集團公司面臨著自身組織建設和對子公司實施有效管理的問題。解決方案是引入現代管理機制，進行組織改進，構建有效管理平臺，建設集團可持續性發展的基礎。
1、明確集團未來發展戰略，即了解集團下屬各產業發展的側重點及資源配置。
2、建立適應集團的企業法人治理體系。
3、建立適應公司發展戰略的集團中心組織結構、管理職責及關鍵職位的職位描述。
4、建立以集團為中心的三級監控體系，以適應公司發展戰略的集團中心對子公司目標控制管理和業績管理體系。
5、建立適合集團管理模式的其他管理制度與流程，包括投資決策流程、融資管理流程、戰略規劃流程等。
6、建立以KPI考核及薪酬為核心的集團激勵體系。
