今年以來，中臺模式可謂是組織發展領域上最火的一個詞，阿里、騰訊、今日頭條、百度、京東、美團、滴滴等互聯網巨頭，都已經開始進行中臺模式的建設。中臺HR的身價也水漲船高，阿里、今日頭條等紛紛以百萬年薪招聘中臺HR專家。
中臺思維下，對HR會帶來怎樣的影響，對HR三支柱模式又會有怎樣的啟示呢？
01 什么是中臺？
中臺這個概念，最早由阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰略中延伸出來的概念，靈感來源于一家芬蘭的小公司Supercell——一家僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會賺錢的明星游戲公司。
這家看似很小的公司，設置了一個強大的技術平臺，來支持眾多的小團隊進行游戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。這家小公司開創了中臺的“玩法”，并將其運用到了極致。
中臺就像是一條“安了緩沖帶的橋梁”，連接了靈活的前臺和穩定的后臺的同時，穿透了企業內部部門墻等隔閡。
它的核心是企業基礎服務能力，目標是支持前臺小成本地快速創新迭代，運用后臺技術手段，提供可以供前臺復用的公用能力。
網友有一個段子對中臺的理解很有趣：
可以把老干媽理解為一個調味中臺？做碗面，淋點老干媽；拌涼菜，淋點老干媽...老干媽在手，天下美食我有。中臺解決了重復造輪子的問題。
02 三支柱模式下存在的問題
如今，大型企業中建設HR三支柱已成為趨勢。
專家中心（COE）：負責各項政策方案的設計和制定。
共享服務中心（SSC）：負責處理HR流程和日常事務。
業務伙伴（BP）：負責下沉到業務單元進行協同作戰，確保各項HR政策的落地。
這種架構下，BP相當于前臺，SSC相當于中臺，COE相當于后臺。現實情況下，一些企業的HR三支柱各自都面臨挑戰，日子并不好過。
COE被指責脫離實際業務，是一個單純的官僚機構，被定位為政策的控制者。
HRBP陷入兩個泥潭，要么仍是忙于基礎事務，業務說什么做什么，無法真正地支撐業務發展；要么就是被業務部門認為是公司派駐部門的“警察”，被業務部門防范和抵觸，別說發揮價值，能生存下去已是不易。
SSC稍好一些，采用一些科技與信息化手段提高了效率，但仍是在做基礎服務工作，還不能充分體現價值。
03 中臺思維下，如何進行三支柱變革？
基于三支柱遇到的困境，結合中臺模式，對HR三支柱有什么啟示呢？下面參考阿里巴巴的中臺戰略來談談，算是拋磚引玉吧。
阿里巴巴在2015年提出了“大中臺，小前臺”戰略，在其人力資源方面的應用與其他談到人力資源中臺的結構設置略有不同。
阿里的“大中臺”是中臺與后臺的合稱。業務伙伴（HRBP）處于前臺，共享服務中心（HRSSC）處于中臺，政策、流程和系統中心（COE）本來應該處于后臺，但因阿里發展很快，于是按“大中臺，小前臺”模式，將COE提前納入“大中臺”的范疇。
在上述這種模式下，HR三支柱的工作重心將有什么變化，三支柱如何進行重構升級呢？
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大中臺（SSC+COE）
提煉BP最佳實踐
以COE為主導，HRBP和SSC緊密配合，對各個不同業務部門的前臺需求進行識別，提煉出通用共性需求，并沉淀可以服務于多個業務場景的最佳實踐解決方案，減少能力和方案的重復建設，實現解決方案可通用、組件化、快速上線、快速迭代，為前臺的需求從一開始就能站在“大中臺”這個巨人的肩膀上，而不用每次都重新規劃與制訂解決方案。
大中臺的服務能力經過長期的沉淀和更新，可以通過組合快速的響應前臺需求，以較小的成本投入來滿足需求，實現快速交付。當然，這對中臺HR的能力要求是很高的，要求具備解讀不同業務需求、方案整合的能力，以及跨業務團隊溝通協調的能力。
HR數據中臺的打通
SSC一方面需要進一步提升數據分析能力，對于數據的架構、應用服務等進行標準化建設，打造數據中臺，釋放數據價值，由基礎性工作的定位提升為不可或缺的數據挖掘與應用價值。
另一方面打通各個業務部門之間的限制，以數據共建共享的理念，將數據應用于組織層面，根據需要來進行共享、分析與應用，為組織決策和各業務部門提供參考。
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小前臺（HRBP）
個性化方案及實施
HRBP繼續履行業務伙伴角色，但主要職能轉向根據業務場景，當確認業務需求不是中臺所能提供的共性需求解決方案后，提供并實施業務部門的個性化需求解決方案。
BP在“大中臺”基礎上獲得支持，讓小前臺更加靈活敏捷，充分利用大中臺知識庫、方案庫和案例庫，不必為中臺沉淀的已有的前端業務相同或者類似的服務另外制訂解決方案，實現解決方案的“即取即用”，實現BP配置和工作輕量化。
配合中臺，完善方案庫
BP的思維方式需進行調整，具備結合業務需求為組織貢獻能力的意識。BP應加強與中臺的緊密配合和溝通，澄清需求，貢獻方案，充實、優化、完善中臺方案庫。
BP根據業務需求推出新的方案時，應配合中臺思考評估該方案的可通用性和可復用性，是否也適合其他類型的業務場景？或者是否其中的一部分可以通用？是否可以形成標準化的服務？或者經過怎樣的優化可以實現標準化？
這些構想的實現，需要HR三支柱之間要保持密切的協作，核心人員可以采用崗位輪換的方式，讓彼此在實際工作中感受到各自位置上對業務的理解，以評估各自應該發揮的作用，同時更能增進彼此的溝通與協作。
