關鍵詞：員工、模型、勞力、勞心
一個組織，必須有勞心者，也必須有勞力者，兩者缺一不可，但也不能互相錯位。
讓勞心者去勞力，相當于用大炮去打蚊子，結果一定是事倍功半；反之，讓勞力者去勞心，比如讓士兵在中軍帳縱橫捭闔，則前線一定亂作一團，必敗無疑。
企業也一樣。基層、中層、高層所承擔的主要能力素質側重點各不相同，這實際上比較符合2/8理論。
三者能力主要分別對應于技能力、管理力和領導力，當然能力素質會隨著職位的變化而變化，也就是2、8轉換，中層就介于兩者之間，也就是人們常說的中層難做的原因。
1/3 基層員工
首先要錘煉自己的操作技能，立志成為工匠、專家，即技能力。
記得華為有一個故事，曾經有一新員工剛到華為，就公司的經營戰略問題，寫了一封洋洋灑灑的“萬言書”給任正非。
任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
作為一名新員工，對企業沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實際的建議。
新員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。
這個時候，應該默默無聞地去干最苦最累最煩的事情，就像老一輩的學徒工一樣，就像華為一樣，到海外去，非洲去，從一貧如洗中干起。
痛苦不痛苦，當然痛苦，不痛苦，年紀輕輕哪能長筋骨肉。可是，也有人這時候想享福的。
新員工剛到單位沒實習多久，此時各種招呼就打進來了，嫌棄在沒有空調的一線車間，忍受嚴寒酷暑，在比較臟差的環境下工作，弄臟衣服、手腳，擔心實習什么時候是個頭呀。
要求將某某盡快調到后面的專業性部門去，去學高精尖所謂有用的東西等等，意欲一步登天，立即當上白領一族。
孰知沒有打好工作基礎，這樣做其實是害了自己，基礎不牢地動山搖，何來成功未來？
如果成行，那這時候的愜意必將成為未來的痛苦。
這就要求你得主動去尋找機會，不要耽于那些特別舒服、特別自在和悠閑地崗位，這樣的工作其實是在消磨你的人生：爽一時，毀一世。對于年輕人而言，有沒有機會真正的鍛煉才更重要，薪水再高但能力不見長的地方都是坑，要毅然決然的離開它。
在處于技能力追求階段，該動手的階段就要去動手，不要去勞什么心，因為不管從什么方面來講，你都一貧如洗。
等你踏踏實實、安安靜靜在一線干個三五年，有可能被提拔為小組長、班組長時，再去研究和提升管理方面的素質，也就是轉入動腦階段。
2/3 中層員工
基層工作優秀，有的會被提拔為中層管理者，這時候就要適時轉型換擋，不要過于留戀以前的技術、技巧。
要在團隊、績效、培訓、流程、溝通、問題處理上多下功夫，即管理力，因為這時候你已經不是一個人在戰斗了。這個階段，要多動腦、少動手。
記得有一個朋友是干銷售的，工作非常出色，每年都是銷售標兵，不管是在對客戶市場的辛勤耕耘上，還是對內部生產履約的配合上，做人做事都很到位，領導和群眾都非常看好。
有一年，公司提拔他作為一個大區的經理，去帶領一個13人的團隊。
他上任伊始，比以前更奮力了，跑市場，拜訪客戶，喝酒拿項目，項目出問題，還得出面道歉撫平客戶......自己忙的像一個陀螺，一個月30天，25天在外邊。
可是部門其他人反而清閑下來，有能人在前，員工的壓力自然就小多了。
但是，就這樣過了半年以后，不僅這個大區的整體銷售業績在下滑，連他自己原來的銷售也下滑了。
上級領導開始不滿意這個大區的工作表現，頻頻批評和施加壓力。他自己也是百思不得其解，自己白加黑、5加2的像牛一樣的干，怎么干的比以前還差呢？！
實際上他犯了三宗錯：一是領導作為管理者，不是什么事情都要自己親力親為的，畢竟雙手難敵亂拳，猛虎難敵群狼；
二是部門沒有一個明確的績效考核體系，無法分辨出奮斗者和小資者，始終是領導一個人在戰斗；
三是激動人心的薪酬分配制度欠缺，銷售作為創新崗位，必須高績效高收入，低績效低收入，做期貨做股票的收益必須超過銀行儲蓄，當然風險也超過，愿賭服輸。
作為部門負責人或是一個企業的當家人，不管你以前是什么方面的能手和標兵，要時刻知道你現在是一個團隊的領頭羊。
不再是一個人吃飽全家不餓，也不能再一騎絕塵式的工作了，因為你不是一個人在戰斗。
要學會時間管理，把大部分時間用來幫助下屬制定計劃、教練輔導或類似的工作，這是你當前主要的職責。
必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵，而不是自己事必躬親,成為孤家寡人。
作為管理者，以為首先要干好自己本職工作的三件大事：
一是建立能夠分辨出工作績效好、差的標準，俗稱績效體系，篩選出奮斗者，幫助落后者。
二是要會帶領團隊，做帶頭大哥既要有原則，又要有溫情。對待原則問題，要敢于批評，對待困難，要積極幫助和教導，管理是一門藝術。
三是要會用科學的管理套路，這是中層管理者這個階段亟待提升的能力素質。
銷、產、研、供莫不各有一套科學的管理流程在支撐，這些不是拍拍腦袋下下指令就可以的。
中層員工是比較辛苦的，在動腦（科學管理）之余，還要動手（指導下屬具體事務）和動心（人心管理），誰叫他處于夾心層呢！
3/3 高層管理者
企業經營者要清醒地識別到員工的內心需求，滿足不同層次員工的需要。從人治到法治，必須科學管理。
若企業沒有鼓勵真做事、真協同、真奉獻和真向奮斗者傾斜的分配機制等，不能從全員企業文化和共識即哲學管理上予以保障，再科學的套路，也禁不住敷衍了事、只做表面文章的打擊。
CRM、IPD、ISC、TPS等，與其說它是一套流程，不如說它是一種文化，一種行事的思想。
科學管理就是正確地去做事，追求的是效率優先，經營理念屬于哲學管理范疇，要求企業去做正確的事，追求的是大道至簡。靜水潛流順便帶來滾滾效益，這是企業經營最高層次---無為而治。即領導力。
所謂領導力，簡單來講就是別人愿意相信你，愿意跟著你做事，其核心在于影響力，在于能激勵別人，而不是單純地利用職權去命令別人做事。
很多人都會認為，領導=管理，把管理和領導當作同義詞來理解和運用，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程。
其實這兩者之間有著很大的差別，彼得·德魯克對兩者有過清晰的定義：管理是把事情做好，領導力是做正確的事情。
杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點領導，少一點管理。”而絕大多數領導者面臨的問題是，管理太多、領導太少，歸根到底是領導力的缺失。
這種涉及靈魂的工作很困難且要求很高，但除此之外別無他法。
這是個人發展的最高境界，也是企業管理的最高境界，這種雙方均忘我的狀態可遇而不可求。
高層管理者必須打破自我防御，轉向靈魂。當人們感到被支持、信任和尊重時，他們更容易降低自我防御，也更容易建設性面對挑戰和主動去創新和突破。
古往今來、國內國外更夠成建制的實現這種狀態的組織，鳳毛麟角。
但是，依然要去追求，去營造，這個責任絕大部分要落在企業身上，主要有三點：
一是身份平等，能夠暢所欲言，人人人格平等，沒有身份、職務等級限制，沒有威權，這樣才能創造一個敢講真話的氛圍，否則哪有為心而作可言。
二是能夠信任和充分授權，每一個崗位設立都是有價值的，在其位的人最有知情權，必須充分信任和授權處理一線事務，不能處處匯報，樣樣懷疑，你可以撤換，俗話說：疑人不用，用人不疑，否則人格尊嚴都沒有了，何來為心而作。
三是鼓勵創新和容忍失敗，人生追求的就是創新、突破和價值，這是釋放作為人類最大的激勵，用個人的成就感來實現企業的成功，雙贏。
消除雙方心靈上的障礙，打造能夠激發人們產生“心流”的機制和氛圍，實現個人的理想和價值。
諸如蘋果、豐田、英特爾，迪斯尼、3M、谷歌、阿里等，以產品創新引領世界潮流為榮，為人類社會作出獨特貢獻為榮，以關注員工的成長，以自驅、自激、文化無為而治為榮，從而得以實現員工、顧客、供應商、股東、社會各方的共贏。
表1 三種員工能力模型
類型
技能力
管理力
領導力
匯總
性質
表現
基層
80%
20%
0
100%
勞力者
動手
中層
20%
60%
20%
100%
勞腦者
動腦
高層
0
20%
80%
100%
勞心者
動心
一個合格的員工，可以越位，但不能錯位。
一個合格的員工在做好本職工作之后，歡迎越位，但不能順序倒置；尤其作為高層管理者，要多管人，少管事，事有無數，而做事的人就那么幾個。
一個合格的管理者要看長遠，不能拘泥于眼前一事一物之過，只要總體進步并且持續改善中，就要充分授權。
沒有信任，領導一個團隊將永遠只能是紙上談兵，就會不可避免地變成過細管理者。
很多管理者不肯丟掉自己事事親力親為的管理風格，一有問題就親自上陣，因為他沒法接受下放權力的做法。
這樣會打擊很多團隊成員，變得消極、唯命是從、怠惰甚至敵視。
他們慢慢產生了依賴性，事情的猴子就會一個一個跳到管理者身上，最后就會導致自己越來越累，團隊主動執行的能力越來越差。
企業管理，必須讓勞力者、勞心者歸位。 作者 : 周洪濤
--- END ---
您的關注是我最大的動力，請點擊右下角“在看”！
點擊下面二維碼，精彩內容每周一、四晚為您呈現。
