2008年春天，趙迎光帶著7000塊錢開始了韓都衣舍的創業之路
2016年“雙11”，韓都衣舍以1100萬 的店鋪粉絲關注量領跑，穩居全平臺女裝類目第一；韓都衣舍天貓客服指數女裝排名第一2016年 12月28日起在新三板掛牌，當年營業收入14億元，利潤8800萬元。2018年4月3日韓都衣舍發布公告，終止新三板掛牌，準備IPO回顧十幾年發展歷程，趙迎光說：韓都衣舍走到今天最重要的是合伙人制充分授權的小組制，是合伙人機制的核心。強大牢靠的平臺支持、賦能機制的保駕護航，是授權產品小組制自主經營的穩固保障，是產品小組制的運行基石。讓員工成為創始人。鼓勵產品小組創立新品牌，讓每個員工都有機會成為自己品牌的創始人，公司作為賦能平臺，真正實現讓員工為自己打工。#產品小組制模式的全稱：“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。
具體來說，是指每一款產品，從設計、生產、銷售都以“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節配合，全程數據化、精細化的運營管理系統。
“多款少量，以銷定產”，最大程度發揮互聯網的優勢。產品小組之間獨立運營，獨立核算，擁有90%以上的決定權，而營銷部門、企劃部門，只負責做大框架下的規則的制定。每一個產品小組是一個自主經營體，能夠進行獨立核算，產品小組內部“權、責、利”清晰明確。公司內部不同產品小組之間構建起良性的競爭機制，這種模式極大調動了員工的能動性與積極性，可以說，本質上是阿米巴模式的完美應用。產品小組制模式的形成與持續運營主要依賴于三個方面：組織結構的創新、業務流程的精細化、清晰的戰略與業務定位。這里主要談韓都衣舍對組織結構的創新，即形成了“倒金字塔”的組織結構與“大平臺+小前端”的賦能體系。
企業的管理結構是從上到下的，即從老板到高管到中層再到最基層的員工，在管理學中把這種管理模型稱之為“正金字塔的管理結構”
它實際上是一種主動控制型的管理結構。正如傳統管理學提倡的那樣：“老板要做正確的事，員工要把事情做正確”它呈現出的就是高層戰略決策與基層執行貫徹的傳統管理模式
相反地，韓都衣舍的產品小組制是將科層制的金字塔結構倒過來，轉變為自下而上的模式，成為“以客戶為中心、為客戶創造價值”的自主經營體讓一線員工有一定的自主決策權，公司高層則是負責為每個產品小組提供資源支持。韓都衣舍最先是成立一個個產品小組，因為小組的需求而設立了相應的公共部門，所有的公共部門圍繞著產品小組進行服務。
即整個公司成為一個大平臺，為前端的每個自主經營體賦能，為其提供包括供應鏈、IT系統、倉儲、客服等支持服務。韓都衣舍之所以通過小組制模式來形成“倒金字塔形”的管理結構是因為從企業經營的角度出發，韓都衣舍希望實現以下幾個目標：
關于“領導型人才”的界定，韓都衣舍是通過決策力來判斷的，有決策力的員工就算是領導型人才，而有執行力的員工被看作于管理型人才。很顯然，這些目標通過常規的“正金字塔形”管理結構是無法實現的，必須從管理創新的角度下功夫。因此，韓都衣舍創造出了小組制的“倒金字塔形”管理結構來滿足這些企業經營管理的需求。每個產品小組獨立核算，員工收益與結果掛鉤，極大激活了員工的創業熱情，大大提高了員工的工作動力。產品小組模式為公司培養了大量的人才。通過產品小組模式制度的選拔機制，韓都衣舍對部分表現優秀的員工，通過持股平臺實施股權激勵以達到留人的目的。2016年12月28日，韓都衣舍在新三板掛牌。根據公開資料顯示，公司成立了4個員工持股平臺，共計激勵人數155人，激勵股權占掛牌前公司總股本的5.04%。雖紅極一時、廣受資本青睞，并成功登陸新三板，但由于新三板板塊的局限性，掛牌后不到2年，韓都衣舍于2018年2月選擇了摘牌，當然，這些有著掛牌前股權激勵的員工，實際上并未享有真正的收益。過去的10年，韓都衣舍憑借著合伙人機制的成功運用，不斷野蠻生長。未來，卻不能掉以輕心、止步不前。雖面臨諸多挑戰，但同樣地，整個行業轉型升級帶來的是巨大的機遇。誰能笑到最后，還得看各家本領了。趙迎光坦言，韓都衣舍能走到今天，靠的不是別的，就是合伙人制。各位企業家朋友，你找到你的合伙人了嗎？早在2011年時，韓都衣舍聯合創始人與投資人簽署的股東協議已約定，董事會采用員工持股計劃 ，提供為期四年的限制性股票期權授予計劃，第一年分配 25%的利潤，剩下的 75%的利潤在接下來的三年里被等額分期分配。韓都衣舍先后成立了四個員工持股平臺，已有155名員工參與到員工持股計劃中。調研發現，韓都衣舍一路走到擬IPO，還是因為股權激勵機制運用得好。如何以股權為紐帶，基于企業的頂層設計考量，怎樣聯動企業各資源與核心要素，從而形成系統科學合理的股權運營，是所有企業都要面對的一個長久命題。如何保持公司的控股權，規避股權運營過程中的風險和陷阱，保障企業發展的平衡運作，安全可控。
