個人目標獎金制是指員工根據不同級別、崗位設置一定比例的目標績效薪酬，并定期根據績效考核結果計算發放。
采用個人目標獎金制的崗位多為職能類崗位、管理類崗位等與經營業績貢獻非線性相關或難以清晰衡量的崗位。為了更好地激勵或規范這一類員工完成既定的績效目標，在其薪酬結構中拆分出一定比例作為績效薪酬，所以一般來說目標獎金制的員工薪酬結構如下：
年度總收入=固定薪酬+（月度/季度/年度）績效薪酬
其中，固定薪酬分12個月固定發放；績效薪酬根據績效考核的周期考核發放，可分為月度、季度與年度；績效薪酬就是本節中所說的“目標獎金”。
目標獎金根據考核周期內績效結果計算發放，在根據年度總收入與績效薪酬比例確定目標獎金后，該目標獎金為該員工預期獎金收入，最終的絕對值還需要根據績效考核結果確定。
這里引入“績效系數”的概念，所謂“績效系數”，是考核周期內績效考核結果對應的得分或評定結果，應用在對績效薪酬基數的調整，如下：
年度績效薪酬=年度績效工資基數×績效系數
采用目標獎金制的難點就是績效系數的確定，確定績效系數的方法主要有以下四種：
績效得分百分比率法
績效得分區間層差法
績效得分變速連續法
強制分布確定績效等級
01
績效得分百分比率法
“績效得分百分比率法”就是根據績效實際得分占總分的比例確定績效系數。一般績效考核指標設計的得分規則是十分制或者百分制，假設績效指標計算得分為82分（基準滿分100分），則績效系數為82/100=0.82，員工該考核期內的績效薪酬基數×0.82就是實際所得的績效薪酬。
從上面的規則中我們也能看出，一般績效得分的范圍為［0，1］；只有當指標設計中設置了加分項，員工的績效系數才可能超過1。
“績效得分百分比率法”確定績效系數方式的優點是簡單、直接，導向明確，只要員工提高自己的績效得分，績效薪酬就會更高。但這種過于簡單的方式也存在一些不足：
首先，績效得分的范圍大，績效系數在［0，1］范圍內的取值，造成員工的不安全感，激勵效果差。對于目標獎金制員工來說，目標績效薪酬是預期內的收入，如果績效系數的上限為1，績效系數對績效薪酬的實際所得影響波動過大，且績效系數的上限為1，＜1的可能性非常大，會使員工認為公司故意扣減其薪酬，這大大降低了績效激勵的效果，而且引起員工恐慌，對一切績效指標抵制。
其次，對績效指標與指標考核規則制定的要求非常高，增加績效管理的工作量與難度。由于績效指標考核的規則直接對應績效得分，則每一個指標的每一種考核規則都會影響最終的績效得分，導致HR與部門、員工在溝通制定績效指標及其計算規則時存在很多博弈，溝通成本非常高，推動落地的難度也很大。
02
績效得分區間層差法
“績效得分區間層差法”是指將績效得分劃分成幾個績效區間，根據實際績效得分所在區間確定績效系數。
例如，將績效得分劃分為以下四個區間，并為每個區間設置對應的績效系數。假設某員工考核期內的績效得分為82分，則屬于“合格”的績效等級，對應的績效系數為“1”。
“績效得分區間層差法”中績效系數是根據績效指標考核得分的范圍確定的，績效系數的范圍可根據企業的績效考核導向設計確定，系數范圍可以是[0.5，1.5][0，2][0，5]……不僅可以設置保底系數，還能夠設置上浮系數。
這種方式主要的優點是績效系數范圍可根據企業文化或激勵導向進行設置，浮動的上限、下限及浮動范圍大小可以變動，績效系數上浮比例較大時，激勵效果較好。
不足主要是根據劃定的績效得分區間確定績效系數，區間內對應的績效系數是一樣的。例如上表中，績效得分90分與100分的績效系數一樣，不能在優中擇優，給績效更優秀的員工在績效薪酬上的體現不足。
03
績效得分變速連續法
“績效得分變速連續法”是對以上兩種方式的結合，根據績效得分劃分了一定的區間，還在績效系數上引入績效得分的影響。如下表中，員工績效得分為90分時，其績效系數為1.2×90/100=1.08。
這種方式不僅能夠設計上浮的績效系數空間，還能區分區間內不同得分的不同績效系數影響，激勵效果更明確；不足是在引入績效得分作為影響因素后，績效系數＜1的可能性較大，乘積的方式實際降低了績效系數，導致激勵效果降低。所以采用“績效得分變速連續法”時，應適當提高固定的績效系數上限，保持激勵效果。
04
績效得分的來源：績效指標
以上三種方式中，績效系數都是根據績效得分確定，而績效得分是根據績效指標確定。所以，通過績效得分確定績效系數的前提是制定每一個崗位的績效指標與考核規則。
對于目標獎金制的崗位（職能類或管理類的崗位）來說，產出的成果需要一定的時間周期才能更好地衡量，且崗位職責往往是兼顧多項工作，且為持續性、規律性、重復性工作，所以很難采用基于某一項成果或某一件工作給多少獎金的方式，故而運用對目標完成情況的整體績效評定方式確定業績情況。
績效指標的評估是基于其一段時間內主要的工作內容與階段性成果進行評價，將主要的工作內容與成果、目標要求形成可量化的指標，考核期末時根據業績結果量化核算，并對應相應的績效等級，發放績效薪酬。我們將這種方式稱為個人量化指標，直接量化核算績效等級。在為每個崗位制定可量化、可衡量的績效指標時，應包括以下必要的因素，具體如表1所示。
表1 績效指標考核表模板
1. 績效指標及含義
根據崗位主要工作內容、職責、需達成的業績目標進行界定與描述。
2. 目標值或衡量標準
以上績效指標在考核期內需要達成的目標值，可以是絕對值，也可以是百分比，甚至可以是一個能明確清晰描述的結果。
3. 權重
該指標在所有指標中的占比，代表該指標在崗位工作內容中的重要程度，一般來說權重合計為100%。
4. 考核得分計算規則
考核得分計算規則，即衡量既定的目標值是否完成或完成程度的衡量規則，比如“要求招聘專員季度完成招聘10位候選人，每招聘1名候選人并簽訂勞動合同的得1分，完成招聘5人以下，該指標不得分”。考核期末需要根據得分計算規則評價得分。
5. 數據提供部門
數據提供部門，即評分規則中的相關數據由哪些部門提供。如果要對指標進行考核計分，那么必須有客觀準確的數據支撐，提供數據的部門與數據統計的口徑必須明確。
6. 完成情況說明
考核期末由人力資源部門根據各部門提供的數據對指標完成情況進行簡單描述，供各部門、管理層參考。
7. 考核得分
由HR部門根據目標值、得分計算規則、實際完成情況計算各指標的考核得分。
8. 合計得分
將各指標的得分進行合計，得出該崗位考核期內最終績效得分。
對于采用目標獎金制的崗位來說，為其制定合理、科學的績效指標并設置合理的指標目標值，在很大程度上會影響目標獎金制方案的激勵性。所以，企業在采用目標獎金制時，應將更多的時間與精力用在指標與目標的制定上。
05
強制分布確定績效等級
1. 強制分布的理念
根據績效得分對應績效系數方式的前提是給每一位員工設置合理的績效考核指標并進行考核，但實際情況下因為要耗費公司、HR、部門負責人及每一位員工大量的時間與精力，制定指標、收集數據、計算數據等，讓大家望而卻步，這種精細的績效管理也難以推動執行。
鑒于以上情況，在績效等級的確定上衍生出了一種簡單直接的方式：“強制分布確定績效等級”。就是在部門（團隊）內部根據每一位員工的績效表現兩兩對比由高到低進行排序，再按照一定的比例劃分不同的績效等級。
“強制分布”的概念來源于美國GE集團的“271活力曲線”，在企業中有20%業績優秀的員工，70%業績水平不錯的員工，還有10%業績不合格的員工，而這10%業績不合格的員工可能面臨的就是被淘汰，并在此基礎上逐步演變成“強制分布”。
近幾年來，微軟、IBM、通用電氣、德勤世界等知名企業紛紛取消強制分布和績效評級，為什么有些巨頭會取消強制分布的績效評估呢？難道是強制分布不好嗎？
杰克·韋爾奇說過，“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年時間在我們的企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通與反饋，坦率和公開是這種文化的基石。”
GE的“271活力曲線”如圖所示。
強制排序在現代企業管理中是一種比較有爭議的管理手段，有些企業視其為“洪水猛獸”，認為它一無是處，也有的企業將其視為促進團隊進步，篩選優秀員工的不二手段。
對此我們要客觀地看待它，雖然強制排序對團隊的凝聚力、協作性有一定的影響，但是并非是本質傷害，而強制排序在團隊成員的業績界定、傳遞壓力、優勝劣汰上具有較大的價值，特別對于當前時代員工崗位職責越來越模糊，難以量化的現狀下，具有高效的應用價值：
加強員工優勝劣汰，區分員工表現優劣是企業管理的必要手段。
加強員工優勝劣汰，能夠提高企業人力資源整體素質。
為了區分員工表現好壞，“強制分布”為管理者提供了一個很好的工具。
由于員工許多工作無法量化或公司缺乏足夠的量化管理基礎，實踐中難以區分優劣，而“強制排序”提供了很好的工具。但“強制分布”在不同的企業中具有不同的應用場景與環境，每家企業可以根據自己的實際情況斟酌選用。
2. 強制分布的實踐
一般來說，強制分布主要適用于較基層的崗位，具體操作步驟如下：
步驟一，部門/團隊負責人根據員工個人綜合表現進行評價并在部門/團隊內進行排序。
步驟二，人力資源部門根據當期部門/團隊負責人評價情況，對照企業強制分布比例提出各等級人員名額數量。
步驟三，部門負責人根據名額，結合部門內得分排序，提出個人績效等級初稿。
步驟四，人力資源部門與經營負責人共同討論確定所有人員績效等級。
關于強制排序的比例，一般企業都會選擇2∶7∶1的比例，20%優秀，70%合格，10%不合格（需要淘汰），這是HR們熟知的比例，也是應用在很多評價結果中的比例。
我們在強制排序中可以應用這一比例，但每個部門/團隊都采用這個排序比例的前提是每個團隊整體的業績是一致的，用這個比例能夠合理地篩選出每個部門/團隊的優秀人才。往往事實不是這樣，由于部門間的業績存在差別，部門內的優秀人才比例也應該有所差別，一刀切的做法難免存在不公平，所以我們在實踐中可以考慮根據部門業績結果設置不同的強制分布比例。
績效等級強制分布比例表如表2所示。
表2 績效等級強制分布比例表
以上強制分布比例可根據不同企業的情況進行調整，原則是績效優秀的部門其優秀員工比例應該較高。
“強制分布”的工具在使用中應注意以下幾個方面，才能更有效地達成績效評價目標。
① 文化先行，強制分布強調的是獎優懲劣的差異文化
強制分布中包括正、負激勵相結合的績效理念，所以企業要盡力營造差異績效文化的氛圍。“干得多，得的多；干得少，得的少”，從價值觀認可上讓員工認為這樣做是正常的、合理的。
② 解決公平性的問題
人數較少的部門采用“聯合考核”。但是在考核之前由各個部門的直管領導先在自己部門中選出一個“優秀”及“末位”，最終的“優秀”及“末位”直接從各個部門的人選中評比。還有一種疊加的方法可以參考，若部門人數當期考核按比例不足一個“優秀”，可以兩個周期評出一個“優秀”，“末位”亦然。
部門績效與強制分布比例關聯。既然不同部門間的平均績效水準以及員工的素質參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯系起來，而不應該簡單地“一刀切”。推薦整體領先法。根據部門的考核等級，對整體績效領先的部門給予一定傾斜。比如，允許優秀部門對各級別人員有幾個百分點的調整，部門根據自己的情況來調整。
③ 讓絕對“強制法”“柔軟”
模糊部分等級限制，比如將考核等級分為5級，企業嚴卡優秀比例，鑒于末位人員難以評價，可以將末位與次末位的比例進行合并，部門可以自由選擇給員工評末位或次末位。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的末位負面效果，還可以達到提醒員工改進績效的目的，能達到長久的團隊激勵效果。
④ 嚴格把關“兩頭小”（即優秀和較差）部分的評價標準和事實依據
對于績效等級為“優秀”或“較差”的員工，要求其考核者必須出具證明其業績的數據或事實的書面證據。這一條至關重要，是保證強制分布結果正確性和公平性的重要前提。
⑤ 必須要建立一個監督和審議機制或委員會
該委員會可以由中層管理人員以上組成，對考核者所做出的員工績效評價和分級進行基于客觀事實和依據的有力監督、討論和審議復核，減少單個人為判定的不利因素，確保結果分布的公平公正和合理性。
⑥ 強制分布不等于末位淘汰，致力于績效改進
并不是“較差”員工都要百分百淘汰，而是要發現他的問題和不足，幫助其改善，提升其績效。華為、龍湖等人力資源做得比較好的企業績效只考核業績，能力使用任職資格進行考評，而績效結果只應用于當期的績效工資或股票激勵，晉升、培訓主要以任職資格為依據，這樣做也能促使績效結果更加客觀、合理。
相信做到以上，你一定能更好地使用“強制分布”。
來源：本文節選自《薪酬激勵新實戰：突破人效困境》（孫曉平、季陽著），經機械工業出版社授權原創發布。
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