在實踐中，不少企業都選擇從人力資源管理的角度突圍以適應數字化時代的生存挑戰。華為、三一、騰訊和遠大住工都是比較典型、值得借鑒的案例。華為的競爭優勢主要源于其人力資源與組織戰略協同的成長模式。
在數字化時代下，華為構建了HR三支柱來協同支撐戰略，它更是一種業務協同的模式。三一進行了數智化人力資源賦能，搭建了云平臺，利用數字化提供了很多場景賦能，包括建筑場景的PCTEAM筑享云平臺、績效管理的數字化，以及員工學習的OLM在線平臺等。這些舉措為人力資源創造價值提供了較大賦能和支持。騰訊也構建了HR三支柱模式，它最大的特點是通過一系列科學的契約設計，選擇了高投入、促增長的人力資源戰略，從選、育、用、評、留等多方面著手，為企業戰略的落地打造了核心人才梯隊，激發了每個員工以及HR部門內部的活力。遠大住工則是一個量化個體價值的典范，其對個體進行了充分激活。它創造了“人人賬本”的概念，利用數字化管理工具量化了員工個人價值，讓每個人的動作和收入直接掛鉤，真正實現了讓人力資源參與經營，讓每個人參與經營。我們來看看各個案例的具體實踐。
01
華為：人力資源協同組織戰略
1. 華為人力資源管理模式概述
1987年，華為在深圳成立，最開始是代理銷售香港一家公司的用戶交換機。從華為創立的1987年到30多年后的今天，華為人力資源管理模式一直緊密協同組織戰略，發揮著重要的支撐作用。從華為的發展歷史來看，其組織戰略可以分為四個階段，人力資源管理模式也進行了相應的變化。
階段一：活下去
華為從銷售代理起步，作為通信設備行業中眾多企業之一，“活下去”成為華為最初階段的核心組織戰略目標，基本的人事管理和有效的招聘管理是這個時期華為人力資源管理的主要任務。
階段二：增長，規范
1994年，任正非提出“通信行業三分天下，華為將占一分”的宏偉目標，為了在人才隊伍方面取得優勢，從20世紀90年代初開始，華為逐步將員工的薪資提高，相比市場平均月薪1000元的員工工資，華為同等職位的薪水高達5000元。可見，當時的華為就深刻地認識到了人才的重要性，這一舉措也對人才產生了強大的激勵效應。擁有清晰的戰略、愿景，再加上行之有效的業務策略，華為的主營業務在國內市場快速增長，在短短10年間，銷售額就從15億元增長到462億元，員工也從1200人增加到2.2萬人。1997年，《華為基本法》明確了公司要“成為世界級領先企業”，并用103條規定闡述了公司的經營管理制度，構筑了公司未來發展的宏偉架構。華為也一再強調對人力資本的重視，“人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍”。同時，華為積極學習國內外成功管理實踐，開始全面引進世界級管理體系，如HAY的職位與薪酬體系、Tower的股權制度、IBM的IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）流程化組織建設等，并在人力資源管理方面逐步建立和完善專業模塊。
階段三：全球化，超越
2005年，華為開始走向海外市場。為實現全球化、超越國外產業巨頭，華為在人力資源管理方面加大投入，使人力資本成為 “公司大發展的發動機”，在培育新的核心價值觀基礎上，建立領導力與干部標準，完善評價與激勵政策，搭建全球范圍的HR體系以應對全球化挑戰。正如任正非所說，“哪個地方有人才，我們就在哪個地方建立研發中心，讓他們在自己家門口就可以參加華為的工作，而不是希望他們都到中國來。我們有8萬研發人員，只要我們調過頭來解決，讓最尖端的人，從'求發展’、探索未來的研究，轉而先解決簡單急需的問題，沒有解決不了的問題”。在2009年，華為還開啟了HR三支柱的探索道路。
階段四：領先，自我升華
2014年，華為走到了行業的領先位置，基本實現全球化運作，此時其人力資源管理的戰略目標是領先與自我升華。此時，華為的HR三支柱日趨成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用，圍繞著“客戶滿意度、人力資本投資回報、員工價值同步提升”的目標，建立起以“增長、效率”為導向的HR業務管理架構，并致力成為公司業務部門的伙伴。區別于過去職能化的人力資源管理架構，華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業務需求的關注，通過HRBP（人力資源業務伙伴）對業務需求的承接，有效整合并實施人力資源解決方案。COE（人力資源專家中心）的功能更多地在于提供專業化的支撐；SSC（人力資源共享服務中心）則以服務為導向，致力于實現卓越運營的HR服務交付。
2. 華為人力資源管理模式的特點—協同成長
總體來看，華為的人力資源管理模式最鮮明的特征是與業務協同成長。我稱之為“協同成長”的人力資源管理模式，“協同成長”主要表現在以下三個方面。
第一，立足于支撐業務戰略。華為的競爭優勢來源于其戰略導向的成長模式。20世紀80 年代后期，作為通信設備行業的企業之一，華為從國內市場起步。在業務方向上，華為并不局限在低端產品的代理和仿制方面，而是更多地進行探索和突破。循著“模仿—創新—替代”的路徑，華為在網絡通信領域逐漸取得競爭優勢，其資本與人力資源也得到了一定的積累。隨著經濟的發展及市場需求的變化，華為立足客戶需求，牽引技術持續創新與進步，努力實現最終的交付價值。在這一過程中，華為始終有著清晰的戰略愿景和目標，并在成功的關鍵要素上持續投入，提升核心技術力量、打造高績效的人力資源體系，使組織能力有效支撐戰略發展的需要。
第二，立足于高績效文化落地。為客戶創造價值是華為存在的唯一價值和理由。華為內部對公司的運作效率和整體績效十分關注，其價值主張也一直圍繞著高績效展開，高績效文化是華為企業文化建設的核心命題。近幾年來，在內部管理模式上，華為通過業務流程變革，提高組織運作的效率。實質上，華為高績效文化的落地主要基于組織的簡約、流程的簡化，以及員工的職業化，而這些方面都離不開人力資源管理的有效支撐。比如當前華為的HR三支柱中，業務驅動的HRBP，端到端、結果導向的COE，以及以服務為導向，卓越運營的SSC，協同支撐人力資源管理的戰略目標，確保核心價值觀的傳承和高績效文化的落地。
第三，立足于企業需求。從華為人力資源管理組織結構來看，其人力資源體系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客戶需求和業務需求，實現人力資源體系從職能型向業務伙伴型的轉變。在這一體系中，HRBP發揮了重要的聯結作用。作為業務伙伴，HRBP需要充分理解業務需求，在此基礎上整合并實施解決方案。與此同時，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為核心價值觀的關鍵所在。
02
三一：多元路徑賦能激活員工
創建于1989年的三一集團（簡稱三一）是工程機械的領軍企業。三一于2011年7月入圍FT全球市值500強，成為唯一上榜的中國工程機械企業。在2019年，三一終端銷售突破1000億元，也是國內首家破千億的工程機械企業，躋身全球工程機械三強，品牌影響力大幅攀升。三一重工（三一集團的兩家上市企業之一）總裁向文波于2019年做客央視財經《對話》節目時表示，“在當今世界，偉大的工程都在中國，而在這些偉大的工程里面，我還想不出哪一個工程沒有三一設備的參與，甚至全球都是這樣”。當數字化來臨時，三一站在了數字浪潮的潮頭，通過數字技術、管理及文化賦能，讓三一及其員工被充分激活，并高效進行數字化轉型。三一集團董事長梁穩根表示，“數字化的浪潮將讓'三一的未來大大超乎我們的想象’，我們必須主動出擊，跨過智能化、數字化轉型這道關口”。本項目組跟蹤了三一的案例，對相關高管進行了訪談，并重點關注了三一在數字化時代的賦能路徑，主要總結如下。
1. 數字化賦能業務與融合
三一首席信息官潘睿剛認為，新數字技術完全能幫助企業實現數字化賦能，并最終改變企業的競爭力。潘睿剛領導了三一以ECP6.0為核心的全產業鏈項目，它的價值在于當產業需求旺盛時，能較好地實現業務與信息化的結合，實現對全產業鏈的有效管理。在數字化賦能中，三一堅持“從面到體”，實現了從社區信息、工業路線、物料清單（BOM）、制造過程、物流配送、設備狀態，一直到客戶交付、財務收款全方位的數字化打通，也解決了整個敏捷供應鏈和經營制造的一些問題。通過科技創新與數字化，三一提升了管理效率。例如在產品端，推出VR 技術控制的新型挖掘機，戴上VR眼鏡，你可以在任何地方進行精確的控制，差分 GPS 可以定位到厘米級。而三一的“18號廠房”則是亞洲最大的智能化制造車間，也極可能成為中國工業的未來圖景。在這里，工人與機器人“共舞”，一起打造更出色的產品。對于員工來講，他們需要做的是分析在世界各地運行的機器實時反饋的信息，基于這些信息對產品進行分析與改進，充分發揮自身創造力。
同時，三一的數字化提供了很多場景賦能。比如，對于建筑場景，三一搭建了PCTEAM筑享云平臺，通過生態場景開發，實現三大硬智能和建筑五環生態的在線協同。三一還打造了基于數字技術的共享產業鏈。在三一數字智能的加持下，三一以PC構件為核心，實現了PC構件各個環節的材料共享和加工共享，極大促進了智能制造。三一整合各信息系統建成數字工廠，讓PCTEAM平臺能在線協同。通過數字化的賦能，三一構建了強有力的共享模式，共享包括各部件、常規構件、建材等建筑資源與信息，并通過數字算法精準匹配項目需求、工廠產能、工程建材等供需資源，消除信息不對稱，實現品質高、成本低、控制精的全周期式實時、動態、整體的布局優化。
2. 數智化人力資源賦能
互聯人才招聘。數字經濟時代人力資源管理的核心還是在于人，而數字技術能在“選、育、用、評、留”層面為人才管理賦能。例如，在人才招聘上，三一利用了金蝶的s-HR工具，借助技術上的崗位一鍵發布功能，向與金蝶s-HR實現對接的網站發布招聘信息。當求職者在對接的招聘網站投遞簡歷時，簡歷就可以一鍵回收到金蝶s-HR的招聘簡歷庫，這些人力都成為三一的潛在人才來源，可以用來支撐三一的戰略。而疫情期間，三一啟動了遠程招聘，讓人才招聘不因疫情而停檔。
人才薪酬與績效管理。薪酬與績效管理是人才管理的核心模塊。數字化情境下，可以對員工的績效與薪酬進行精確的考核與管控。在三一，薪酬管理既要服務于集團的一致性，又要考慮下屬事業部的差異性。在與金蝶合作的s-HR薪酬管理中，三一實現了固定薪酬項目調薪流程的電子化審批，核算過程中固定薪酬項目值自動引用調薪定薪結果。在核算業務中，實現了薪酬與考勤模塊的關聯，自動核算計時員工考勤工資。在薪酬匯總業務中，由總部統一薪酬匯總分析報表格式，薪酬明細和部門匯總根據各事業部情況可增減項目。通過清晰的流程梳理和權限區分，三一實現了全面的薪酬管控和精細的薪酬核算管理。三一通過專門的考勤模塊進行考勤與績效管理，它的績效評價系統既包括定量指標，也包括定性指標，這應該是新價值評價體系的構建方向。特別地，在疫情期間，三一采用云之家的移動簽到打卡功能，打卡數據傳到s-HR參與考勤計算，這方便計算出每一員工的工作時長。數字化的績效系統讓管理者能夠動態考察員工及組織效能，并通過與其他數據指標的對比分析，尋找員工績效提升的優化路徑。與此同時，數字化的績效信息與“儀表盤”分析還能激發員工的創造潛能，調動其工作積極性。
員工培訓與發展。三一戰略的實現，離不開人才培訓體系的支撐。三一構建了完備的人才培養路徑，以OLM在線學習平臺為基礎，它構建了新員工入司培訓、崗前培訓、專業培訓、干部培訓（S1000培訓、干部領導力培訓、高管講座）四個層級的“全職業生涯”培訓體系，同時還有其他的國際化與文化培訓項目。培訓內容也涉及營銷、研發、服務、技工、管理等諸多領域。三一非常重視人才投資與培養，其研發經費與培訓經費都上不封頂。為了更好地賦能員工，三一通過數字技術框架打造了在線化、全流程、低成本的人才培訓學習管理。除了常規的線下培訓外，三一與金蝶s-HR合作構建了在線培訓課程體系、培訓講師認證體系以及員工職稱評定體系。該體系支持移動化的學習與考試，提供了彈性靈活的學習場景，員工隨時隨地都能學習。梁穩根也在三一高管培訓會上多次強調“只有終身學習，才能有所作為”等觀點。
智能化分析。對于已有的人才，三一致力實現全集團人員檔案、人員成本等信息的一體化管理。借助系統的報表分析模型，三一可以多角度、全方位進行人才結構分析。而且通過對關鍵人才和干部管理，管理層可以實時掌握集團核心骨干人才分布和發展狀況，為業務決策和人才培養提供有效支持。基于數字化的賦能，三一可以制定“人才梯隊可視化圖表”，并實現人才的定制培養。業務流程上，三一通過電子工作流實現了核心業務流程的在線審批，有效提升了人力資源管理工作效率。三一還構建了UDESK全渠道客服系統，整合不同平臺與渠道的信息管理，實現多維智能內部管理，幫助員工進行資料搜尋、業務處理及員工關懷等自助或智能服務，也培育了企業內部“員工成功”的文化裂變。
3. 文化賦能
三一的文化是“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”，它的核心價值觀就是以人為本、品質優先。三一之所以在國際化道路上走得比較遠，正是因為它利用了文化賦能，在跨文化并購中兼容并蓄，尊重包容多種文化，而這增強了三一的文化活力。梁穩根曾說過“沒有員工的成功，不可能有企業的成功”，他提出“幫助員工成功”的理念，這有力展示了三一以人為本、包容的文化。因而我們看到，三一在2012年并購全球混凝土機械領域老大德國普茨邁斯特公司后，并沒有因為文化沖突而導致整合效率低下。盡管雙方在文化上存在較大差異，三一文化的包容賦予了后者充分的自主性，使得該并購成為一個行業典型成功案例，并購后，普茨邁斯特取得了銷售額同比增長30%的優秀業績。普茨邁斯特總裁朔伊赫（Norbert Scheuch）在并購后表示，如果讓他重新選擇，他還是會走并購這一步。
三一文化中還有一個重要特點就是鼓勵創新、包容失敗，這是三一擁有強大生命力的源泉。創新在三一是文化戰略，集團領導都比較注重創新文化培養。向文波在總結三一行業技術創新能力強的經驗時指出，三一的經驗就是三點，創新意識、創新人才及大膽的創新投入，這從三一投入的培訓與創新經費中就可以看出。三一在集成創新上做得比較好，依靠創新能力依次推出了創世界紀錄的泵送設備、世界領先的履帶起重機等產品或技術。借助于文化的賦能，三一激發了員工工作的主動性與創新的活力，讓他們與公司一起創新成長、一起實現夢想。
03
騰訊：跨邊界契約設計之人才獲取、保留與共享
1. 騰訊人力資源管理模式概述
騰訊于1998年11月由馬化騰等5位創始人共同創立，2004年6月于香港成功上市。2016年9月時，它已經是中國乃至亞洲最大的互聯網綜合服務提供商之一。回顧騰訊的發展之路，我們可以看到騰訊是一家產品導向、執行力強、反應快速、不斷推陳出新的公司，同時騰訊又是一家涉獵多個業務模塊，擁有龐大員工數量的互聯網公司，如何讓大象跳舞？騰訊獨特的人力資源管理模式起了關鍵作用，特別是它的契約體系設計。
騰訊的人力資源管理模式可以分為三個階段。
階段一：人力資源管理建設初期（1998～2003年）
1998年，騰訊初創，剛開始員工人數較少，并沒有單獨設立人事部門。后來人事部門逐漸形成以職能為導向的組織結構，并伴隨出現客戶價值導向的理念與思想萌芽。
階段二：人力資源管理發展轉型期（2003～2009年）
2003年，騰訊在不斷發展后正式成立人力資源部門，這一階段“員工是企業的第一財富”的觀念逐漸形成并深入人心。但同時，騰訊還面臨著企業文化被稀釋、人才儲備和培養跟不上企業發展等問題。為了解決一系列相關問題，公司創立了企業文化管理委員會和騰訊學院，用來提煉和宣傳企業的價值觀，使得新人能快速融入公司。
階段三：人力資源管理新型組織結構—HR三支柱創設期（2009年至今）
在這個階段，隨著移動互聯網的發展，一個全新的數字化時代降臨了，它帶來的是人與組織管理的新趨勢。從人的角度來看，工業經濟時代關注的是標準，管理的是群體行為；知識經濟時代關注的是信息，管理的是群體知識；而在數字化時代，管的是人性，理的是人心，強調的是對個性的尊重，在去權威的環境中幫助員工自我管理、自我驅動與自我實現。從組織的角度來看，過去組織強調大型化、內部化、集中化，現在組織更強調小型化、外部化、分離化這些特性。要求組織去中心化、扁平化、分布式，可以使組織更快速地響應外界的變化。在這樣的時代特征和組織要求下，企業渴望的是推動員工“自下而上”的自我管理，從而形成一個從被動到主動的自組織管理形態。于是騰訊探索成立了符合自身特色的HR三支柱組織架構。
HRBP：發揮緊貼業務的作用，成為業務部門、團隊管理問題快速診斷的顧問。騰訊總共有七大事業群和一個職能系統，事業群或職能系統都設有HR中心，這些HR中心共同構成了HRBP。HRBP的主要職責就是診斷并且滿足業務部門發展過程中的業務部門個性化HR需求，成為業務部門專業的HR顧問，為他們提供靈活的、有針對性的“一站式”HR解決方案。
COE：發揮前瞻性牽引作用，成為前瞻性業務變革活動的加速器。騰訊的COE下設四個部門，分別是人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關系部。COE的主要作用是根據公司戰略導向，擬定前瞻性的HR戰略，制定有戰略連接性的HR政策制度，同時負責方法論、工具的研發與指導，做公司級HR項目的主導者、牽頭人，在各專業職能領域推動變革，為公司及業務創造價值。
SDC：在通常的三支柱基礎上，進一步將HR服務產品化，為客戶、用戶提供端到端的交付，騰訊將共享服務中心（SSC）升級為共享交付中心（shared deliver center，SDC）。SDC主要發揮體系支撐作用，成為HR產品、服務、系統高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設中心、HR系統開發中心、運營服務中心以及四個區域的人力資源中心（北京、上海、成都、廣州）。為了發揮SDC的體系支撐作用，需要HR提供面向業務和員工的HR專業交付服務，搭建HR業務運營體系和功能管控的統一平臺。
2. 騰訊人力資源管理模式的特點—契約設計
騰訊人力資源管理模式最大的特點是通過一系列科學的契約設計，選擇了高投入、促增長的人力資源戰略，從“選、育、用、評、留”等多方面著手，為企業戰略的落地打造核心人才梯隊，激發了每個員工以及HR部門內部的活力，進而有效提升了人力資源管理模式的價值。
比如騰訊于2015年結合企業戰略，從人才和組織兩個維度出發，制定了人力資源兩大戰略方向，以保持人才攻防的絕對優勢。人才維度下有三個關鍵項目，“強將+精兵”項目，主要是持續引進優秀人才；好成長項目，主要是促進員工職業生涯發展、提升員工的專業崗位成就感和影響力；好回報項目，主要是提升關鍵人才回報的競爭力。組織維度下主要有四個關鍵項目：深化提升組織活力項目；正向引導干部行為，激發干部正能量項目；深化干部授權項目；強化溝通項目。
基于這兩個維度的七個項目，騰訊從不同方面推動這些關鍵項目的實施，這就形成了一系列科學的契約激勵機制，不僅搭建了高匹配度的人才梯隊，還激發了員工和組織的活力，從而助力企業實現其發展戰略。此外，為了鼓勵員工的個性化創新，為用戶創造最好的產品體驗，騰訊人力資源管理部門還在內部引入競爭機制（也被稱為“內部賽馬”機制）。在這種競爭環境下，各個業務部門獨立運營，部門之間的業務內容和產品類別存在一些交叉。公司內部有統一的運營支持系統和平臺研發系統，兩個系統內部的數據和資源都是共享的，各個業務部門可以根據自己的需要獲取相對應的數據信息，并且根據市場的需求和團隊自身的技術優勢獨立研發產品，而內部競爭獲勝者可以得到豐厚的激勵。火遍大江南北的“微信”就是“內部賽馬”機制下的產物，在微信發布之前，騰訊內部有多款相似的產品正在研發，這可以使得騰訊最終推出的產品是精益求精的。
04
遠大住工：正確衡量員工價值貢獻
長沙遠大住宅工業集團股份有限公司（即上文所提的遠大住工），是中國裝配式建筑行業領頭羊，是國內首家集設計研發、生產施工、裝備制造、運營服務為一體的新型建筑工業化企業。遠大住工也是國內首家擁有專屬知識產權的全產業鏈技術體系的企業，提供全球化、規模化、專業化及智能化的裝配式建筑制造與服務。遠大住工擁有300多項技術專利，超過100個工業化綠色建筑制造基地。2019年11月，遠大住工于香港上市，成為裝配式建筑行業香港IPO第一股。截至2020年4月，遠大住工擁有軟件版權12項、專利723項。遠大住工現在的目標是實現數字設計、數字工廠和數字工地，并引領建筑工業4.0。遠大住工通過將產業鏈各種要素進行數字化定義，進行柔性制造設計，促進和實現整個建筑建造過程的高效化、智能化和可視化，高效地提升了房屋的產品質量和建造效率。而且在數字化的過程中，人力資源管理服務對于遠大住工的戰略作用越來越明顯。
為了更好地發揮人力資源價值，遠大住工結合自身變革實踐將人力資源管理體系的發展劃分為四個階段（見圖1）。
第一個階段是HR1.0（2015～2016年），主要完成了人力資源工作的標準化。在這一階段，遠大住工明確了HR定位、工作內容和目標，制定了人力資源總監崗位操作手冊，發布了人事制度流程、操作手冊、崗位說明等9本管理手冊，使得人力資源管理制度化、流程化，工作亦可復制與計算。
第二個階段是HR2.0（2016～2017年），主要完成了HR工作的信息化。在這一階段，HR工作量大，事務性工作多，需要進行更好的人力分析。經過HR2.0的信息化建設，遠大住工在招聘、員工管理、薪酬設計與核算、考勤與假期管理、員工自助服務及組織管理等模塊都建立了信息化的管理架構。通過s-HR系統，遠大住工搭建了統一的應用平臺，并且各模塊間連接緊密。從人力資源規劃、招聘、入職、考勤、薪資核算到人員異動，這一階段為員工全職業鏈信息化的實現提供了平臺支撐。
圖1：遠大住工HR改革進化圖
資料來源：金蝶s-HR
第三個階段是HR3.0（2017～2018年），實行了全職業鏈信息化，而且這一階段的HR建設兼顧了管理控制與員工服務，既能促進員工互聯、互動、協作，又能提升員工滿意度，還能幫助降低成本及構建“看得見”的企業文化。具體來看，遠大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服務平臺，設立了員工服務大廳。員工可以開展自主服務，如通過使用智能語音客服，員工還可在線咨詢人事、薪酬、福利、假期等相關信息。移動應用也為員工提供了便捷的自助服務通道，員工可在手機端查詢個人檔案，發起請假、調動、離職等流程，參與在線學習，進行問卷投票，了解公司新聞等，HR服務無處不在。遠大住工的人力共享服務新模式，不但減少了HR事務性工作量，還實現了HR資源集約利用，有效提升了員工滿意度。
第四個階段是HR4.0（2018年至今）。主要是構建HR經營平臺，實行HR經營信息化。在這一階段，遠大住工碰到的HR問題包括難以獲取績效、投入產出分析困難、不知道如何參與經營及提供戰略決策支持等。通過HR的數字化建設，遠大住工建立了人力資源的數量需求模型與成本模型。同時實行了基于數據的“賬本管理”。
價值創造、價值評價與價值分配是人力資源管理貢獻的核心邏輯。遠大住工的HR建設圍繞著這一價值邏輯實現了人力資源的賦能，并提升了組織經營效率。遠大住工集團人力行政總經理周鋒表示，對管理者來說，人事數據、員工檔案隨時可查這一點有力地支撐了業務決策。另外，遠大住工正和金蝶s-HR共同探討HR 4.0階段在服務企業和服務員工兩大方向所蘊藏的無限可能。
人人賬本
人人賬本是遠大住工在數字化時代進行人力資源管理的重要創新實踐，它深刻反映了其“以奮斗者為本”的文化。人人賬本最重要的成果是幫助遠大住工量化了員工個人價值，正確地評估價值，進而合理分配價值。在這一管理實踐下，2019年遠大住工的收入與利潤都有了較大增長，整體收入33.69億元，同比增長48.5%；毛利由2018年的7.25億元增至2019年的11.44億元，同比增長57.9%；實現凈利潤6.77億元，同比增長45.2%；產能利用率從2018年的17.4%增至2019年的45.8%；PC構建業務的應收賬款周期從2018年的378天降至2019年的204天；盈利聯合工廠也從2018年的8家增至2019年的20家。遠大住工2017～2019年的總資產收益率與凈資產收益率如圖2所示。
圖2：遠大住工的總資產收益率與凈資產收益率（2017～2019年）
資料來源：遠大住工財務報告
周鋒跟大家分享：“在發展過程中，遠大住工逐漸找到了人力資源助力公司的第二曲線，即員工個體價值評價與分配的方式，人人賬本激活人人。遠大住工不斷完善企業的人力資源管理體系，通過s-HR打破各個業務部門系統數據墻，形成了中間數據池，進而算出一個'人人賬本’。”把每個人的業績和收入都直接在員工手機端展現，達到了“激活人人”的效果。激活人人就是為了讓所有員工都變成經營者。為了構建類似海爾“自主經營體”及京瓷“阿米巴”的全員經營模式，遠大住工建設了包括市場費用、直接人工、管理費用、制造費用等記賬科目（見圖3）。
如果在經營期內各費用科目上有結余，就會對員工進行一定的薪酬激勵，將之與員工的收入直接掛鉤，并進行同崗排名。例如，遠大住工首先基于企業年度目標、產品合同和排產計算出人力需求，根據過往數據，在每百元收入里確定出16.5%的人力資源管理成本預算（含人員工資、五險一金等成本）。此16.5%的人工預算由人力資源部門來管理和支配，在合同時限內，如實際花費低于16.5%，省下的費用將有一半作為對人力資源部門的獎勵，另一半獎勵相關協同崗位。在制造等其他管理線亦是如此。這樣，每一個員工都有動力去削減成本，并增加個人績效。為了避免員工和團隊產生短期行為，遠大住工還為各個團隊設定了KPI與收入目標掛鉤，讓各線團隊既要關注成本控制，又要關注收入目標的達成。
圖3：遠大住工某崗位賬本運用
注：此圖為金蝶s-HR客戶案例，星號表示涉及隱私，不便展示。
在數字化情境下，遠大住工能基于軟件進行管理數據的打通與協同。以往企業的數據都是“數據孤島”，它們承載在不同的軟件系統里。遠大住工通過HR的信息化變革將不同的數據都放在“中間數據池”里，基于該數據池，遠大住工能夠構建出人均產效這樣的數據模塊，這些模塊是人人賬本的重要組成部分，最后也能變成人力資源的報表體系和各種數據展示。遠大住工已在總監層級實現了人人賬本管理，他們通過手機可以實時查看所在崗位的創收數據和成本節省獎勵數據，每個人的動作都和收入直接掛鉤，真正實現讓人力資源參與經營，讓每個人參與經營。
