企業文化建設“四步曲”
十九局電務公司
真正的企業文化不是懸在組織上空的，也不是印在手冊上的密密麻麻的抽象文字，更不是沒有實際意義的條條框框，而是真正通過制度與機制的手段貫徹下去了的、真正被全體員工接受、認同并變成自覺行為的無形資產。
許多去海爾“取經”的人感觸最深的，一個是張瑞敏對企業文化建設的重視。他曾說，塑造企業文化是企業高層領導最重要的責任。另一個就是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀、推出代表理念與價值觀的典型人物和事件、在理念和價值觀指導下制定保證這種人物和事件不斷涌現的制度與機制”。正是這兩個特別之處、關鍵的“四步”，保證了員工對“理念和價值觀”的廣泛接受并認同，使得類如海爾、蒙牛企業的企業文化建設充滿生命力、充滿創新力、充滿執行力。
第一步：企業領導者自始至終重視企業文化， 這是企業文化建設取得實效的關鍵
作為企業核心的企業領導者，他的追求、價值判斷必須通過企業定位、企業發展戰略等體現出來。而這些都將通過具體的管理行為經過管理層的決定、指揮員工的行為，同時也通過企業文化影響員工的思想，最終決定企業價值觀的形成。完全可以說，有什么樣的企業領導者就有什么樣的企業價值觀，有什么樣的企業價值觀就有什么樣的企業文化。可以說，企業領導者是企業文化的締造者，企業領導者要把企業文化建設當成企業長遠持續健康發展的最根本的動力源和助推器，帶頭踐行企業文化，做企業文化的示范者，這是企業文化建設得以順利開展并取得成果的前提條件。
有專家說，蒙牛文化的執行力強主要源于兩點：一是機制，二是企業家。蒙牛的企業文化整體方案在企業成立之前就確立了，并且被總裁牛根生提到了企業基因和生產力的高度。牛根生崇尚文化，所以整個蒙牛也就非常“文化”：蒙牛文化在蒙牛如同“圣經”，成立于2003年的商學院作為文化培訓的專門機構為其“布道”，商學院職業文化培訓師是“傳教士”。蒙牛要求全體員工必須都會背誦文化，蒙牛的高管包括牛根生本人都必須成為一個虔誠的“教徒”，按照“圣經”嚴格規范自己的思想和行為并做出表率，等等。總之，蒙牛打造文化執行力的根本指導思想是：勉強成習慣，習慣成自然。
第二步：企業領導者提出符合企業特點的文化理念，并強制員工背誦下來
辯證唯物主義認為，社會存在決定社會意識，社會意識對于社會存在具有巨大的反作用，先進的社會意識對社會的發展起著巨大的促進作用。企業文化正是通過從發掘人的意識潛能、開啟人的創造智能、調整人的精神狀態，達到員工與企業發展的協調。
企業文化就像是基因，不同的企業就應該有不同的、但符合本行業、本企業特點的企業文化內涵。作為企業價值觀的締造者、企業觀念轉變的帶頭者和企業文化創新的推動者的企業領導者，提出符合本企業特點的企業文化理念的前提條件，就是要對目前企業的文化特點進行深入調研，并做出合理的定位。即先完成本企業的文化個性稱量與定位，然后才能提出符合企業實際特點的文化理念，包括企業價值觀、企業目標、企業精神、企業管理方針等。
比如海爾公司在轉產電冰箱時，面臨的市場形勢是嚴峻的：自己在規模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上爭得一席之地？只能靠質量！于是張瑞敏提出了海爾的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，對產品質量實行“零缺陷、精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”。
企業文化理念確定之后，必須要讓所有員工背誦下來。為什么非得要背誦下來呢？因為我們不可能每天拿著文化手冊去工作。一個成年人在工作之余，腦子里沒有什么東西是根深蒂固的。但是先背會一些理念性的東西再去做事，這些理念和思想自然就會影響到他們的行為，進而這些理念和思想自然就會根深蒂固。
第三步：推出詮釋企業文化理念的典型事件，并深挖事件背后的深刻意義
但是，抽象的理念并非每個人都能理解，讓員工接受、認同，讓文化真正落地，最后變成自覺行動則需要教育學習、強制執行、養成習慣等一個完整的過程。這就需要企業領導者要及時抓住每一個能代表或詮釋文化理念的行為與事件作為先進理念的注腳，并進行宣傳，使企業文化理念真正被員工們理解和認同，并逐漸演變成習慣和自覺行動。這個過程要奉行自上而下的原則。
比如張瑞敏提出“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念后，于1986年果斷地推出了“砸冰箱”事件。此次事件過后，海爾員工們內心受到了極大的震撼，對“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身地感受，這個理念就會被員工們認可。
相反地，現在很多企業在企業文化建設方面，理念提出來了，但不符合企業特點，“水中月霧中花”，難懂又難記。要么就是沒有高層管理者的推動，經費也不能保證，僅僅停留于喊喊口號、貼貼標語、至多是做足“面子”工程這個層面上。致使員工們對企業文化于企業全面建設的巨大推動作用產生懷疑，企業文化工作者干著工作沒底氣，沒信心，沒熱情，僅限于被動應付狀態。這樣的企業文化建設不是真正意義的企業文化，也是不能成功的。
第四步：建立健全宣貫企業文化理念的保障機制，并強力推行到底
企業文化理念提出來了，代表先進理念的典型事件也有了，企業文化建設是不是就到此為止了呢？絕對不是！接下來要做的，就是充分挖掘典型事件背后的重大意義，借機將文化理念外化為制度，建立健全宣貫企業文化理念的保障機制，并從上至下把這種機制堅決執行到底。
比如海爾在推出“砸冰箱”事件后，緊接著組織全員展開了關于產品質量的大討論，員工們就如何保證產品質量、如何擔起崗位職責進行了深刻地內省與反思。人們開始思考這樣一個問題：如何才能使“產品質量零缺陷”得到機制的保證？他們是這樣做的：在每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產品經過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據。他的工資就是索賠所得。同時，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念最終被貫徹下來。
也就是說，企業文化理念本身作為一種純文字的東西，如果員工腦海里沒有記住它，工作當中沒有宣貫它，機制上沒有保證它，它就是一堆沒有任何意義的純文字。企業文化唯有突出企業特點，唯有被員工們牢牢記住，唯有融入工作的每一個程序，唯有企業領導者帶頭示范，唯有建立健全起保障機制和制度，才能是真正意義上的企業文化，才能真正發揮它對企業的巨大推動作用。這樣的企業文化才最具魄力，最具活力，最受歡迎。
