珍謀鈞略 | 營銷系統整體解決方案專家
專注農牧行業 | 助力企業營銷價值再造
關于廠商關系泛指生產型企業與經銷商之間的關系。這層關系在不同的企業會有各種描述，但總的來講都是“美化”性詞匯，這并不稀奇，因為如此描述雙方都有面子。于企業而言，希望用“暖語”捂熱經銷商的心來換取忠誠，雖然這種忠誠度很脆弱；于經銷商而言，愿意以此來說服自己的下游客戶，比如讓終端相信自身代理的產品來路夠正等。至今都讓我記憶猶新的關于廠商關系的描述來自康師傅，1995年前后提出的口號是“生命共同體”，多么令人振奮的辭藻，不由得讓我想起“連體嬰兒”的樣子。到1998年，以“誠信、務實、創新”為經營理念的康師傅創新地開始了歷時多年的“通路精耕”模式。我親身經歷了這段過程，并在多篇文章提到過“通路精耕”的精髓與功績，而“通路精耕”的第一刀就砍向了“生命共同體”的經銷商，特別是“大”經銷商，從省級、地市級的經銷商開始砍掉，地市級由“郵差”服務終端，郵差則由公司直接小車配貨。我們知道“連體嬰兒”如果一個死掉另一個一定活不長，康師傅和“生命共同體”分開以后，各自發展的都不錯，顯然誰也沒有把“生命共同體”這句口號當回事！在實踐中把“廠商關系”美化成“夫妻”關系的有之，這種關系不出軌才怪；把“廠商關系”美化成“大家庭”的有之，廠家自然而然成了家長，經銷商們成了兄弟姐妹，會議看似歌舞升平，會下無不暗流涌動。筆者強調：不要過度美化廠商關系，容易造成誤導，特別是對弱勢一方顯失公平，且根本不符合常識。那么如何描述廠商關系，才能讓雙方有一個清醒的認識呢？“階段性利益關系”是我給廠商關系下的一個定性結論，也是我這些年的真實感受。無論是“廠”還是“商”都來自五湖四海，因為利益走到一起的，雙方都是結合短期利益與長期利益的平衡決定什么時間開始合作，什么時間結束合作，強勢一方決定怎么合作，強勢一方決定什么時間結束合作。“廠”不代表一定是強勢方，“商”也未必是弱勢方，即使開局時雙方以某種面目出現，不代表結局的時候還是同樣的面目。以1992年H品牌四川市場為例，作為世界第一品牌的H品牌在當地找到一個當時很普通但社會關系決定有相當潛力的經銷商開始合作。隨著市場的發展，第一品牌帶來的影響使該經銷商成為當地酒水行業龍頭，于是知名洋酒品牌、競爭品牌紛至沓來，十年之后，H品牌的銷量已經是該經銷商代理的另外一個進口競爭品牌B銷量的十分之一。H品牌和經銷商的地位轉換了，經銷商作為壟斷終端的中間媒介掌握了生意的話語權。廠商關系不能用“客情”描述。我一直堅持“廠商關系”不在客情關系范疇的根據在于：客情關系是產品、服務提供者與其客戶之間的情感聯系，從某種意義上來說，客情關系是公共關系和關系營銷的一個分支，是產品、服務提供者在市場活動中，伴隨客戶關系建立、發展和維護所必然產生的情感聯系。廠商關系的異化，希望雙方引起關注。異化一：“廠商關系”異化為廠家業務人員與經銷商負責人之間的關系。是人就有感情，但這種“廠商關系”異化而來的感情往往是廠家業務人員犧牲公司利益換來的，無利不起早，靠信息不對稱，業務人員把自己的權利換成“關系”，這些關系往往是當“廠家”作為強勢一方的階段，經銷商為了鞏固這種關系需要投入“灰色補償”和“業績支撐”；由于“關系”的存在“廠家”的利益往往被出賣。還有一種可能，業務員利用品牌強勢地位，克扣經銷商利潤，侵占市場費用，造成對品牌企業和廠家的雙重傷害。異化二：“廠商關系”異化成投資聯盟。廠家利用上市噱頭，把經銷商的錢和市場捆綁在自己戰車上的行為，筆者在《經銷商股權的馬甲》一文中有過論述。如果是真正的投資聯盟無可厚非，就怕應了一句天津土話“大梨賺財迷”。總之，“廠商關系”是由于利益締結的階段性合作關系，雙方都有利益可圖的時候，勢必“相看兩不厭”，當利益的天平傾斜的時候，“友誼的小船”也開始風雨飄搖。以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾。文章圖片如有侵權，請聯系刪除
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作者 | 李瑞波，珍謀鈞略企業管理咨詢機構創始合伙人、首席戰略咨詢師；5S營銷系統創始人；北京大學光華管理學院EMBA；南開大學EDP、浙江大學EDP 特聘教授；中國中小企業發展中心專家。
曾任頂新集團(康師傅)首位大陸籍營業部長、曼可頓(比利時)國際食品有限公司營銷總監、光明乳業地區部總經理、荷蘭喜力啤酒（Heineken）中國北區總經理。具有廣闊的國際視野，領先的理論體系，扎實的實戰經驗。
擅長領域：公司戰略系統診斷及流程再造。
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