海爾的成功是有目共睹的。正是因此，當時間進入2014年，市面上傳來海爾集團裁員上萬，而且還要進一步裁員的消息時，無論是媒體、產業人還是企業經營者，都不禁會關注：海爾怎么了？
面對海爾的裁員，張瑞敏的解釋是，海爾的裁員是企業變革的一個結果，海爾現在開始拋棄傳統的泰勒科學管理，試圖從傳統的科層制轉向扁平化的“公司+小微組織”轉變，同時海爾打算采取大量的機器人作業。因此員工規模已經達到8.6萬人的海爾，裁員是必然的，而且主要的裁員對象是使企業官僚化的中層和基層管理者，今年要裁到7萬人，而且未來還會進一步裁人。
繞開與張瑞敏的口舌之辯，海爾的這次裁員給人的直感，完全不像是主動而為的結果，更像是被市場壓迫下的無奈之為。
無論從哪個角度看，海爾裁員或許有張瑞敏前述所稱的變革因素，但更像是后者的無奈之舉。因為引人注目的是，張瑞敏和海爾的管理層在如此重大的變革時刻，絕口不提海爾的市場狀態，這是非常令人生疑的。
海爾三疑
一疑：海爾是有競爭力的企業嗎？
就當下的市場而言，海爾在國內市場上處于一種亦喜亦憂的狀態。在傳統家電的四大金剛，也就是彩電、冰箱、空調、洗衣機市場上，海爾占有著冰箱和洗衣機的市場份額第一位置，其中冰箱占有市場27%的份額、洗衣機占有37.6%的份額，在這兩個市場上，強有力的競爭對手是西門子，它分別占有冰箱13%的份額和洗衣機15.2%的份額。
而在海爾后入的彩電和空調市場當中，海爾在彩電市場上占有10%左右的份額，空調占有12.9%的份額。分別排在彩電（TCL、海信、創維、康佳、長虹）和空調（格力、美的）幾個巨頭之末。
乍看起來，海爾應該對這樣的市場狀態感到滿意。不過，我們細分一下的話，就可以發現海爾之憂:
在海爾的優勢產品當中，冰箱市場上的前五名企業分別是海爾、西門子、容聲、三星和美菱；洗衣機市場上，前五名分別為海爾、西門子、小天鵝和松下。換句話說，海爾在冰箱和洗衣機市場上面對的對手，不是產品線極長的跨國公司對手，就是國內家電業第二三集團的企業。而在彩電和空調這兩個國內競爭激烈的市場上，海爾長期處于第一集團的末位。
這個狀態，正好反映了海爾的市場競爭能力：有自己的招數，但沒有明顯而厚重的競爭優勢。而就算是海爾的傳統優勢，在當下的家電市場當中，也會受到強有力的挑戰。
這是因為當下，家電市場的容量由兩部分構成：國內市場家電市場的增量來自于政府補貼下的農村購買力，在這個市場上，海爾傳統由知名度構成的品牌價值仍然存在。
但構成家電更大份額的存量市場，是由城市消費人群家電升級換代形成的購買力，而在這個市場上，海爾面臨的全是挑戰，幾無優勢可言。
首先，海爾的產品在生產上的弱點相當明顯地暴露出來，海爾的市場高普及率，使得它的產品深入到每個家庭。持久使用之后，海爾產品的耐久性弱勢非常明顯，它前期的市場高普及率，幾乎是產品升級當中消費者更換品牌的核心理由。
其次，海爾當下的公司競爭形象也非常模糊。傳統的企業競爭，最后產生的優勢無非來自于研發導致的創新、生產導致的品質、服務產生的對市場潮流的把握三個方向。當下，家電市場的競爭已經要求企業形成鮮明的企業能力，使消費者在選擇時有明確的偏好選擇。
而一段時間以來，海爾一直拒絕將企業進一步透明化，甚至拒絕公開相應的數據。所以它的媒體形象已經轉向模糊和負面，失去了大眾當中的可信度。這應該是張瑞敏發起海爾此次變革的內核推動力—海爾雖然還有很高的市場占有率，但趨勢已經轉弱。
二疑：海爾的國際化戰略是否成為整個集團的負擔？
如果僅有趨勢轉弱的市場跡象，海爾的變革雖然存在風險，但應該還是從容的。但可以觀察到的是，除了在國內市場上的競爭之外，海爾整個集團應該另有負擔，那就是它的國際化戰略。
海爾的國際化戰略起始于新世紀前后，當時在國內引起了很大的反響。就是海爾的國際化戰略一步踏入的是美國市場，并且迅速地以建立海爾美國工廠為新聞點。
不過，新聞是新聞，生意是生意。對當時目睹了國外產品在中國市場攻城略地的公眾來說，海爾這樣的動作確實鼓舞人心，但先攻歐美市場的動作卻并不符合商業規律。
企業在設計戰略之時，要求的無疑應該是利益最大化和風險最小化。在中國企業進軍海外市場時，滿足海外消費者“從無到有”過程無疑是利益最大化的。而進軍產品已經高度多樣化、消費者非常挑剔的歐美市場，同時還在本地建廠，對于海爾來說，無疑實現了風險最大化。
以品牌先行、建立工廠為主導、并投入研發的海爾海外策略，雖經十多年的奮斗，到現在為止，還很難說已經度過了投入期。一方面，海爾確實通過數十家工廠、貿易中心和研發設計中心把資產遍布全球，使得海爾的產品進入了全球市場，但另一方面，全球化的市場對海爾產生的要求是每個產品線都需要大量的投入，擁有家電幾乎全系列產品的海爾要在全球范圍內銷售，所需要的投資是海量的。
海爾最近的動向是，一方面它以8億美元的價格收購了已屬松下五年之久的日本三洋品牌，同時又以7億多美元的價格收購了澳大利亞斐雪派克公司90%的股權。引人注目的是，在張瑞敏提出海爾當下變革的過程中，海爾又引進了全球戰略性投資企業KKR34億元的投資，占海爾的股權為10%。
由此可見，海爾需要不斷投入的海外戰略，實際上是整個集團財務壓力的來源。
三疑：海爾規模增長與員工何干？
海爾面對的這個挑戰，也是所有極度追求規模增長的國內企業在當下面臨的巨大問題。傳統上，對國內企業管理層來說，由于中國市場提供了一個接近于無限想象的空間，所以公司管理者們可以希望通過不斷增加產品線、增加營銷費用擴張產品市場范圍來尋求公司盈利的增長，而海爾無疑是這些國內企業當中的先行者。
縱觀海爾的公司歷史，我們可以很容易地尋找到這種發展模式的痕跡，海爾早期通過政府支持對衰落國企實現并購，首先獲得產品線的延長；接著通過廣告手段獲得全國化，后來是國際化經營，其內核都是這種規模擴張的思路。
但這種公司盈利的絕對值增長，其實并不是企業健康的表現。因為規模的擴張和市場份額的增加，首先是意味著經營范圍的增加而帶來風險的增加，而更為重要的是，這種增長是無法與公司員工分享的。
這是傳統國內企業在當下經濟氛圍內的又一項挑戰：現在，管理者們所長期享受的人口紅利已經接近枯竭，不提高員工收入，已經不是簡單的不與員工分享企業經營成果的問題，而是員工要以腳投票，大批流失了。
而這正是張瑞敏提出海爾變革的另一重背景：媒體們都注意到，在張氏變革的背景板上，一個重要因素是：海爾員工減員1.7萬人不完全是海爾的主動裁員，有相當一批是員工和管理者自動流失。
如果我們轉到海爾員工的角度來看問題的話，事情會變得相當簡單：正是因為海爾的規模越來越大，隨之而來的要求越來越高；而員工的收入，以及相應而來的員工素質并未有多少提升，所以海爾其實已經出現了員工用腳對公司的發展方式投票的趨勢。
海爾變革的新背景和老思路
只有如此深入地了解了海爾的歷史和當下面臨的局面，我們才有可能了解張瑞敏提出海爾變革的急迫性。就海爾而言，它的現狀是銷售規模和市場現狀都已經足夠，但因為未來無論從哪個方向看，海爾的趨勢都有可能衰落，因此管理層在壓力下不得不推動變革。
一個公司組織除了創造市場之外，最為重要的是通過創新的方式創造盈利。而盈利的來源有兩個，其一是創造顧客認可的高利潤產品，其二是壓縮成本。不出意外的是，張瑞敏推動的海爾變革，雖然披著諸多嶄新的外衣，但內核卻是很明顯指向成本壓縮這個老思路的。
如果海爾把張瑞敏的變革不折不扣地執行下來，那么結果是海爾內部會出現一個碩大的公司管理總部，數以萬計的小型研發和生產組織，以及每個組織內部相對簡單的管理關系。
對于像海爾這樣銷售額超過千億元的公司巨人來說，這是所有管理者夢想的彼岸。因為張瑞敏所想像的圖景一旦出現，就意味著大型企業的弱項幾乎全部被避免掉。公司官僚化、各個部門之間傳統上的部門墻全都被消除掉，而同時，大型企業所能獲得的社會信任和品牌效應則得以保留。海爾作為銷售額千億元的公司，就可以保持像一個銷售額千萬元級企業的靈活性。
遺留下來的唯一問題是，這么好的圖景，為什么以前所有的大公司管理者都沒有想到，更沒有實現過呢？為什么科層制的企業管理模式始終是大企業的唯一選擇呢？
因為張瑞敏所希望推行的管理變革，從內核而言，會產生海量的組織內部協調關系。我們很難以想象，當數以萬計的小型研發和生產組織同時存在于一個大型企業體內，那個管理總部需要怎樣去協調它。而由此帶來的新難題，很可能反而大過老式的大型企業管理模式。
并不是所有問題都可以通過奇思妙想來繞過難關而得到解決。海爾的管理層，恐怕還是直視當下企業的市場困境，做一些減法能更直接地解決自己的問題。
