第56節：沃森原則
在期貨交易中，失誤是在所難免的。如果錯誤無法挽回，惟一可行的辦法，就是將該項錯誤轉入電腦中一個被稱為“錯誤賬戶”的賬戶中，然后向銀行總部報告。這在金融體系的運作過程中是一個正常現象。
當里森于1992年在新加坡擔任巴林銀行的期貨交易員時，巴林銀行就有一個賬戶為“99905”的“錯誤賬戶”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。1992年夏天，倫敦總部全面負責清算工作的哥頓·鮑塞給里森打了一個電話，要求他另設立一個“錯誤賬戶”，以記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來了負責辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個檔案，很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么賬號。于是，對中國文化有所了解的里森以“8”這個吉利的數字設立了一個賬號為“88888”的“錯誤賬戶”。
過了不久，倫敦總部又打來電話，要求新加坡分行仍按老規矩行事，所有的錯誤記錄仍由“99905”賬戶直接向倫敦報告。這樣，“88888”錯誤賬戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻從此成為一個真正的“錯誤賬戶”存如了電腦之中。而且總部這時已經注意到新加坡分行出現的錯誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過。“88888”這個被人忽略的賬戶，提供了里森日后制造假賬，掩飾投資失敗的機會。這以后，里森為了其私利，一再動用“錯誤賬戶”，造成了銀行越來越巨大的損失。
1995年1月，日本神戶大地震，其后數日東京日經指數大幅度下跌。里森在這種不利形勢下還大量進行交易，遭受了極為重大的損失。與往常一樣，他將這些都計入了“88888”賬戶。隨著交易形式的進一步惡化，里森最后終于招架不住，在一片震驚聲中宣告了銀行的破產。
事后里森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的。”正是這些由錯誤賬戶而引起的一系列失誤，最終導致了巴林銀行的破產。
歐洲有句諺語：“魔鬼存在于細節之中。”說的是由于人們在工作和生活當中，經常會忽略了細節的存在，從而讓魔鬼有機可乘。管理者要是不注意管理中的一些細小錯誤，久而久之就會讓魔鬼有機可乘，從而造成整個企業的分崩離析。到了那時，就會悔之晚矣。
沃森原則
就企業相關經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。
提出者：美國IBM公司前總裁沃森
點評：企業文化是根本。
大多數成功的企業都有一個核心價值觀，它規范和指導著一代又一代的企業領導人和員工為之不懈努力地奮斗。核心價值觀是企業文化最重要的部分。企業文化的內涵是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和。企業文化是在企業成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。企業在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業的擴張與發展。
企業文化也是企業在科研和市場上保持領先地位的重要基礎。中外大多數成功的企業都擁有自己優秀的企業文化。
微軟公司通過長時間的積累，形成了開放的、先進的、富有微軟特色的企業文化。在技術研發上，微軟堅持“樂于迎接重大挑戰，從長遠出發不輕易放棄”的精神。以WindowsNT的研發過程為例，微軟在研發WindowsNT產品的最初幾年中，并沒有從該產品身上賺到多少錢。但比爾·蓋茨堅信，微軟需要一個比Windows31、Windows95更為穩定和安全的操作系統，以進軍企業計算機市場。在這一信念的支持下，微軟公司的技術人員通過不懈的努力，終于使WindowsNT及其后續版本Windows2000獲得了巨大的成功。如果沒有堅持“從長遠出發”的原則，微軟今天在全球服務器市場上就不會有任何收獲。
“對客戶、合作伙伴和技術充滿激情”是微軟企業文化的一個重要方面。微軟清楚地知道，技術只是為客戶和合作伙伴提供服務的手段，公司應重視和鼓勵技術創新，但不能脫離客戶，僅僅為了創新而從事技術研發工作。微軟公司對每個員工的評價體系也是基于這一原則制定的，在每年的員工考評過程中，公司都要具體地考察員工為客戶、合作伙伴或公司的技術積累做了哪些實際的貢獻。這樣，微軟的員工將工作視為一種樂趣，在工作中時刻充滿了激情。
微軟公司的企業文化強調員工應具有責任心，每個員工在工作中都應制定切實可行的目標，并為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能只滿足于“足夠好”，而必須達到“非常好”，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。
第57節：“燈塔”效應
微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。史蒂夫·鮑爾默對每一個中層管理者強調，你們管理的人才不屬于你們自己，而屬于整個公司。當發現某個人適合新的崗位時，史蒂夫·鮑爾默會直接躍過他的主管領導，做出人才調動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內部的人才流動比較頻繁，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。
微軟公司還專門為人才的發展設計了“雙軌道”機制。微軟公司既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意愿，在技術軌道上發展，甚至還允許員工在某個軌道上嘗試失敗后，轉入另一軌道發展。例如，微軟公司就擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。
惠普公司是一家全球領先的計算、成像解決方案與服務的供應商。自1939年惠普成立，經過半個多世紀的發展，這個從車庫里走出來的公司，已經在全球120多個國家建立有分支機構，擁有近10萬名員工，被人們譽為“最受仰慕的公司”。公司也從538美元的資產發展成為現在擁有564億美元資產、874億美元年營業額的新惠普。惠普能夠基業長青，主要在于有一套被稱作“惠普之道”的企業文化。
1957年惠普公司上市，就在這一年，公司創始人休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經過多次修改，并制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道”的惠普文化。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年惠普能夠不斷超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心競爭能力。
惠普新總裁卡莉·菲奧里納說：“惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業發展的核心問題不是技術而是公司文化。
惠普公司強調在經營上提倡創新，在人事上倡導激勵。惠普面對任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作，就一定會做得很好。在這一價值體系指導下，惠普公司吸納了一批能力超卓、個性迥異、富于創新的人加入，讓他們在一個寬松的環境里發揮自身的優勢，為公司創造了無窮的財富。這也是惠普在激烈競爭中始終處于不敗之地的原因。
微軟、惠普等之所以成為最受美國人仰慕的公司，主要源于它們獨特的經營理念和管理方式。對于規模龐大的公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。
“燈塔”效應
一個失去了共同遠景目標的企業，是沒有市場競爭能力的企業。
點評：站得高才望得遠。
半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎之一是制定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源于公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。
2003年9月15日，中國航天飛船“神舟5號”成功實施載人航天飛行。消息公布，舉國歡騰，而第一個中國自己的宇航員楊利偉“一夜成名”，成為了中國家喻戶曉的英雄。而在30多年前的美國，當肯尼迪在1961年5月25日發表聲明，即“這個國家應該不遺余力地為實現這個目標而奮斗，也就是說，爭取在這個十年結束之前把一個人送上月球，并讓他安全返回”時，這一大膽的決定震驚了全世界，甚至讓人難以接受。因為在當時大多數科學家看來，登月計劃成功的可能性最多不超過50%。而且，要實現這個計劃，意味著要立即拿出549億美元，而且在以后五年中還得花費數十億美元，這在當時美國經濟不景氣的情況下是相當困難的。然而，登月這個遠大明確的目標和計劃，像燈塔一樣把所有美國人的努力都匯聚到一點，形成了一股強大的集體主義精神。正因為如此，美國才擺脫了二十世紀五十年代萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。
同樣，制定企業的遠景目標也是如此道理。任何一個企業，如果沒有一個成長的愿望，沒有一個目標，不知道應該干什么，那它的資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難辦。有了目標，就有了明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經實現，員工們也會清醒地向著終點線沖刺。
美國的《幸福》雜志公布的2001年的世界500強排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。這個結果他的創始人沃爾頓沒有能親眼看到，但他預見到了，因為這是他早已為企業制定的目標。就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業規劃著發展目標。1992年4月，已離自己死去之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。這是沃爾頓留給企業的一座前進中的燈塔，這座燈塔產生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終于以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，實現了沃爾頓的設想。
第58節：喬治定理
設立企業遠景目標是企業戰略的一部分。聯想集團的柳傳志多次講到，中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。以資產和財富增值速度來說，蒙牛乳業是中國經濟繁榮造就的一個神話：1998年以1000萬起家，到2003年底銷售收入超過50億元人民幣。對此，蒙牛乳業董事長牛根生認為，對于發展中的企業來說，做大做強是相輔相成的一對關系。如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會。企業要做大，遠見決定了成敗。他說：“心有多大牌子才有多大。只有大遠見才能有可能獲得發展的平臺。蒙牛從1000萬起家，四年時間發展到53億元，很重要的是有大目標。當我們確定一個目標后，在變化的市場當中，我們不是修正目標，而是不停地修正手段。一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中。如果不是這樣，蒙牛的發展不會這么快。”
格蘭仕董事長梁慶德以自己帶領格蘭仕前進的實際體會談到企業為什么要建立目標時說：“一個企業在很小的時候，在相當困難的時候，大家都能患難與共，風雨同舟，朝著一個目標努力去干。但這個企業在長大的過程中，不能建立健康的企業機制，建立有效的管理，制定一個明朗的、清晰的共同目標，企業就會犯錯誤，會走上一條不健康的路，企業內部也會出現利益的沖突。”
企業為了在市場競爭中處于有利地位，為了更多地增加利潤以利企業生存和成長，為了全面滿足客戶的各種要求，企業經營就必須不斷設定更高目標。為了達到目標，就必須讓全體員工都清楚地知道目標，使目標為全體成員所共有，并變成自己的東西。人生目標越高，取得的成功就越大，否則相反。企業也一樣。
所有公司都有目標，但真正能夠成功的企業是那些有目標并有勇氣、敢于迎接巨大挑戰的公司。企業的目標應該隨著企業的成長和環境的變化調整，這就如同航行，需要不斷調整航線一樣。無論是大企業還是中小企業，都需要對自己的目標進行調整、修正。一個不變化的企業目標是不可能指引企業正確的前進方向的。
萬科企業集團董事長王石是中國資本市場上企業家的“長春藤”，截止到2003年底，他是中國上市公司中任職時間最長的董事長。王石有句名言：“萬科不做超過25%以上利潤的投資”。對此，王石的解釋是：“我們的經歷說明，暴利怎樣獲得還得怎樣吐出，甚至會加倍吐出。所以，暴利行當我們堅決不干。”2001年底，萬科把萬佳超市賣了。萬佳是廣東最大的一個零售連鎖企業，為什么要賣？因為萬科要做中國房地產的龍頭企業，這是他的遠大目標。為實現這個目標，對其他的業務就只有舍棄。
企業界有句格言：“經營的重點在決策，決策的中心是戰略，戰略的實現靠管理。”這里所說的戰略，就是指一個企業在未來幾年甚至幾十年中為求得生存和發展而進行的總體性謀劃，就是企業的燈塔性目標。它要求企業要有長遠打算，企業家要有一種不斷進取的精神和態度，要有一種憂患意識。任何企業都會經歷企業發展的高潮和低谷，但具有企業燈塔的公司，會在失敗的廢墟上站起來，會重新發展起來。由于這個目標，使他們對企業的前途充滿信心。
從這個意義上說，眼光決定目標，而目標又是企業生存、成長的信心和信念。一個優秀的企業家，必須是一個戰略家，他必須要面向未來，胸懷全局，這樣才能走向世界。
喬治定理
有效地進行適當的意見交流，對一個組織的氣候和生產能力會產生有益的和積極的影響。
提出者：美國管理學家小克勞德·喬治
點評：溝通是企業成功之本。
對于企業管理來說，管理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業成功的關鍵因素。所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。通過溝通可以增強員工的信心，可以把團隊的目標深入到團隊中每位成員的心中，集合每個人的力量，將之引向整個團隊最終追求的目標。
隨著市場競爭的不斷升級，有效的內部溝通已經成為企業成功的關鍵因素之一。根據國際權威機構的調查分析，企業績效的提高70%來源于企業內部的溝通和反饋。引起思想共鳴的“溝通”是實現企業上下一條心的主要方法。通用電氣公司前總裁韋爾奇曾說：“現代企業必須使公司更團結、更容易與人溝通，并鼓勵員工同心協力為越來越挑剔的顧客服務，這樣才能成為真正的贏家。”
為真正做到這一點，韋爾奇領導的通用電氣公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公即“門戶開放”政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。最具特征的一點就是：公司從上到下，不論是總經理還是一般員工沒有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級之間的關系非常親切、融洽，員工的感覺就像是一個和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發展速度遠遠超過其他公司。
第59節：溝通的位差效應
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴于下情能為上知，上意迅速下達，有賴于部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答復員工提出的問題，并在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜志上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達到了一種真正的上下同心。古語云：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。
一個溝通順暢的企業必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業，在這樣的企業里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因為心情是愉快的！溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業不發展呢？
溝通的位差效應
來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
提出者：美國加利福尼亞州立大學
點評：沒有平等就沒有真正的交流。
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。
以上傳而言，最大的問題就在于言路不暢，當管理層次增加以后，基層的聲音就很難傳達到高層領導那里。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現盡可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現。
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。
第60節：弗里施定理
通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區經理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調整。
在下傳上，沃爾瑪做得同樣很棒。老板山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公仆。公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務于顧客。
在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調：員工是“合伙人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有盡可能多的部門經理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數。每次股東大會結束后，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家里來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天，大家暢所欲言，交流對工作的看法，提出對公司的建議，討論公司的現狀和未來。每次股東大會結束后，被邀請的員工和沒有參加的員工都會看到會議的錄像，而且公司的刊物《沃爾瑪世界》也會對股東大會的情況進行詳細的報道，讓每個員工都能了解到大會的每一個細節，做到對公司確實全面的了解。沃爾頓說：“我想通過這樣的方式使我們團結得更緊密，使大家親如一家，并為共同的目標而奮斗！”
正是這種視員工為合伙人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業中，沃爾瑪的工資不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合伙人。
平等的溝通渠道為沃爾瑪帶來了巨大的財富，同時給我們以無盡的啟示：有平等才有交流，有平等才有忠誠，有平等才有效率，有平等才有競爭力。
弗里施定理
沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。
提出者：德國慕尼黑企業咨詢顧問弗里施
點評：有了員工滿意，才有客戶滿意。
許多企業都習慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發現，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。
在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中體現出來的。員工的態度、言行也融入到了每項服務中，并對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對員工滿意度與忠誠度的關注，是提升企業服務水平的有效措施。
企業光靠優厚的薪金、穩定的福利，很難長久地留住員工，讓員工為企業勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？
賦予員工使命感，是一個讓員工滿意的不錯方式。使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞企業員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，并且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關心公司的成長。
韓國精密機械株式會社實行著一種獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分員工都坐過“廠長”的職位，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性和主動性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
讓員工滿意的另一個重要方法，就是為員工創造各種發展自己的機會，對他們實行成長管理。企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業的發展與員工的個人發展密不可分。在成長的問題上，企業和員工并不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度管理，可以激發出員工發展自己能力的愿望，同時積極地提高并投入到工作中去。
