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2019年11月22日，正略集團董事長趙民先生應邀在國務院國資委舉辦的中央企業“總部機關化”問題專項整改工作視頻培訓暨第二期國企改革講堂上做專題發言。

作為本次“國企改革講堂”系列講座邀請的唯一的咨詢公司，正略集團董事長趙民以《遵循管理規律，打造一流總部》為主題，進行了專題交流分享。趙民圍繞著職能、機構和崗位這三個改革的抓手，從正略集團28年積累的企業管理咨詢經驗和經歷出發，為各中央企業的“總部機關化”問題專項整改工作提出了相應建議。

趙民表示，中國企業管理變革“總部去機關化”，需結合各自企業的實際情況，但企業管理變革，尊重管理規律，從運營型到財務型，都有值得借鑒的優秀企業案例。

趙民提到，過去五年、十年、十五年、二十年的實踐證明，中國大型企業總部的“去機關化”改革，成功概率頗高，收獲回報巨大。具體到總部“去機關化”的整改，其中有4家世界500強中國企業值得作為成功案例進行參考。這4家中國公司都有三十多年的發展歷程，在發展過程中都完成了自身從運營管控型向戰略管控型，向財務管控型的轉型和總部改革。各自把總部的訂票服務部門、物業管理部門、總部職能部門進行了總部“去機關化”的改革。

華為

正常情況下，一家公司的內部差旅協助工作及商務接待工作是由行政部門負責的。行政部門的工作繁多，大公司的行政部門更是如此。目前，在全球擁有18.8萬名員工，年差旅支出超過10億元人民幣，每天有超過3000名華為員工在出差途中，額外另加客戶服務接待工作。

2004年，慧通公司應運而生，將成本中心的行政部門一部分功能拆分轉化為利潤中心，提高了服務效率，不僅僅是降低了管理成本，同時還拓展了新的利潤點。2015年，慧通公司的營收超過14億元。每年為華為公司節約的差旅費用超過9800萬元。

趙民談到，我在出國的時候就享受過這家公司的差旅服務。據我了解，現在也有很多的央企正在將總部的輔助功能進行公司化，這確實是一個方向。

聯想

聯想于1984年創辦，聯想控股到目前已經構成了“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式。目前，聯想控股的公司布局：聯想控股柳傳志朱立南，聯想投資（君聯）朱立南，弘毅投資趙令歡，聯想集團楊元慶，神州數碼郭為，聯想之星（小微創業企業投資）。聯想三十多年的發展經驗，是從運營管控型總部向戰略管控型總部轉型、從戰略管控型總部繼續向財務管控型總部逐步轉型的最典型的實例。

萬科

2009年，萬科成立作為獨立的利潤中心的萬科物業事業部，從成本費用中心改革為提供市場化、專業化服務的利潤中心子公司，走向市場，融資投資，籌劃上市。截止目前，在職員工人數超8萬名，服務中國83個城市，物業服務合同項目2800多個，其中住宅項目2200多個，商企項目600多個，物業服務合同面積超過5億平方米，服務家庭約500萬戶，服務城市人口約1600萬。如果萬科物業上市的話，很有可能成為中國物業板塊里最大的上市公司，市值甚至可能超過母公司萬科集團。

海爾

海爾的改革，是一次企業總部去機關化的大改革。海爾在2005年，進行國際化戰略的時候，就提出了“人單合一”的這個概念。到現在為止已經經歷了將近15年的時間。海爾的“人單合一”模式是對傳統管理模式的顛覆，總部職能管控部門轉變為去科層化后的兩個服務平臺：共享平臺和驅動平臺，從企業的“溫度計”變為“溫控器”。

據悉，本次培訓是國資委推進中央企業“總部機關化”問題專項整改中的一次重要活動，共有一千多名領導干部參加，其中，國資委企業改革局及其他廳局有關領導在主會場、各中央企業“總部機關化”的分管領導及相關部門負責人在分會場。

分享結束后，國資委改革局郭祥玉局長積極評價了趙民董事長的發言：從專業咨詢公司的角度，為我們解讀了在“總部機關化”專項整改工作中，職能、機構和崗位的重要性。特別是以華為、萬科、海爾和聯想這幾家優秀中國企業的總部改革作為具體案例，為我們呈現了總部的改革是如何激發總部創造力，并增強企業競爭力的。此次趙民董事長的分享對當前“總部機關化”整改專項工作的后續實施具有重要的參考意義和價值。