在過去的五到十年里，互聯網經歷了一段高速增長的時代，不少業務都飛速增長。而與之相伴的是人員規模的增長：
· 字節跳動在一年時間里從6萬人擴張到10萬人，現在已超過11萬人；
· 阿里巴巴目前員工已經超過25萬；
· 騰訊員工數量近十年來均為正增長， 2015年突破3萬人，2021年這個數字已經突破11萬；
而隨著人員的增長，一些“大公司病”開始在互聯網蔓延，“溝通不暢”、“論資排輩”、“內卷嚴重”等等，這讓大廠們的組織管理問題前所未有的突出。當一家企業逐漸變大，如何還能依靠組織管理激發創新？
就在6月9日，騰訊內部關于人才評估體系優化升級的郵件引起外界關注。在經過抽絲剝繭的分析之后，或許我們能窺見問題的答案。
一場勢在必然的變革
近年來，互聯網行業關于組織管理頻頻求變，比如華為寬幅彈性薪酬、美團的扁平職級、寬帶薪酬的績效考核，就明確提出薪酬與晉升“解綁”，希望員工不再只著眼于職級的晉升，更加提倡業績導向。
此次騰訊人才評估體系優化升級，有異曲同工之處。據悉這次內部優化升級涉及騰訊員工績效考核、職級晉升等多項細則變化。
具體來分析這次騰訊人才評估體系優化升級，主要有四大看點：
一、績效檔位簡化，拒絕內卷
過去，騰訊在員工績效考核上采取“1-5星”的階梯式考評機制，其中，“5星”為最優級， “1星”為最末級。
這種考核方式看上去固然可以精確地給員工打分，但隨著公司的不斷發展，所產生的弊端也越來越明顯。
打分區間越小，對員工來說意味著“似乎努努力我就可以從3星變4星”，為了爭取短期績效的“表現分”，出現了形式主義的內卷，比如花大量精力琢磨匯報、寫精致的郵件來向上管理，卻忽略了本職工作。
另一方面，過于精細化的檔位區分，也無形中給員工帶來了比較大的考核壓力，使得員工過于追求短期的結果評價。
為了避免內卷、內耗，同時也為了給員工“減負”，鵝廠把績效考核檔位簡化為了3檔，使得績效考核更聚焦于員工的本職工作和長期發展上，對埋頭做事的老實人更加公平。這樣，員工就可以把更多精力放在達成工作目標上，聚焦于自身的成長及長期的價值創造，而非短期內的結果評價。
二、調整晉升頻次，降低難度
關于職級晉升方面，騰訊將減少9級及以上晉升的評審頻次，從過去的一年兩次變為一年一次。
過去在大廠中，一個職級的差別，就意味著薪資的鴻溝。網傳的阿里崗位薪酬，P9薪資是100-120萬之間，P10位150萬+，兩者相差30至50萬+。對外界來說，職級數字也等于大廠員工的能力地位等級，越高職級的員工在求職市場里越搶手。
因此，在大廠中，就很容易出現“唯職級論”的員工，本職工作隨便做做，職級晉升重拳出擊。為達到晉升目的，會進行連續多次申報參評，每次都花大量時間甚至金錢去美化ppt、鍛煉演講技巧。比如在騰訊的晉升答辯中，9級以上要面臨跨部門通道評審，為了給這些平時不了解你工作，只有“一面之緣”的評委好的印象分，花心思做PPT無疑成為重要的加分項。
通道晉升在一定時期內對于鵝廠的人才建設顯然是起到過重要作用的，尤其在2019年騰訊還曾進行過職級改革，將原先的1.1-6.3級改為調整為線性化職級體系（4-17級），這使得部分職級晉升擁堵的情況得到了很大緩解。
不過隨著鵝廠員工驟增，通道答辯也開始越來越卷，更是出現了“干得好不如PPT做得好”的情況，甚至誕生了一條順口溜：ppt匯報吹得好，收入沒煩惱。
為了解決跨部門通道評審帶來的一些問題，騰訊在這次改革中，決定更多由部門/業務自己來決定9-11級的晉升，讓更了解員工工作的人來評審，引導大家減少華而不實的包裝，并且倡導不面評答辯，以后甚至都不用強制做ppt了，大幅減少答辯準備與評審投入。看來這順口溜要變成，“日常工作做得好，收入沒煩惱”了。
很多年前，全球知名公司3M有個制度，就是創新人員要有15%的“自由”時間。谷歌把這個時間加碼到了20%。因為他們認為只有員工真正做到提升了，公司才能不斷成長。
從這個角度看，騰訊此次簡化晉升過程，無論是評審效率跟評審質量都會相應提高。其目的之一就是要把這個時間還給員工，去做更有價值的事情。
三、打破論資排輩，以工作成果論英雄
還有重要的一點，經過這次調整后，通過職級晉升的員工不再即時調薪，而是到年度薪酬回顧的時候，綜合上一階段工作成果等一次性體現。
晉升由了解工作的人評價、晉升后不再立即加薪、加薪多少要和工作成果一起評價，這無疑會驅動員工更多關注本職工作好壞，做得好了自然晉級順暢加薪無憂。
而就算你職級不高，或是不想浪費精力準備晉升，只要你把切實做好業績貢獻，薪酬獎金一樣不會少，反之即便職級很高，卻不能帶來相應的成果，加薪依然沒戲。
背后的核心，就是通過管理上的優化，形成讓員工有創新驅動力的工作氛圍。
對一家企業來說基層創新特別重要，基層創新有幾種，個人的點子、部門級的創意等等。創新的分類管理，就是鼓勵不斷有火苗從基層冒出來。
此次升級中，騰訊在績效評估標準中新增了“價值創造”維度，鼓勵大膽創新，只要你有能力，就能在績效評估中獲得實實在在的回報。
也就是說，只有你有能力做出業績，也可以實實在在的獲得高回報，無論職級高低，不再論資排輩。
這個升級一定程度上，更容易激發員工內在主觀能動性和創造性，促使員工用更有效率的方式去做事、做成事。
四、放權不代表“放任”
隨著騰訊人才評估體系升級，在簡化流程的同時，也將更多評估和考核權限進一步下放，不免會造成一種擔憂，未來會不會在部門內形成所謂的“嫡系”？
其實對于管理干部的責任要求，騰訊也做出了明確規定，將人才評估管理納入干部考核，監督權力使用，避免懶政，防止濫權，對于不合格的干部也能淘汰。
這個變動便是告訴管理干部“能上也能下”，那種因為管理干部“濫用職權”、“佛系懶政”都將被遏制。
人才評估體系作為內部管理變革的重要一環，不僅與每個員工切實相關，也與騰訊戰略變化息息相關。
大環境變化下，騰訊人才評估體系優化升級就是要一切從簡，以成績為導向，過往那種形式主義卷王難混了，而那些真正埋頭做事的老實人或許有了更多表現和出頭的機會。
以小見大變化的背后，看到了騰訊的長期主義
任正非說過一句廣為流傳的關于企業人才管理的話“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。
對于騰訊這樣體量的企業來說，人才管理的重要性可想而知。
對此，騰訊有清晰的認知 “今天的騰訊，正在進行發展模式與經營管理方式的深層變革；將所有騰訊人的精力與注意力聚焦到價值創造上來，實現健康可持續的發展。這不僅是我們進行戰略聚焦、業務調整的依據，也是我們在管理優化升級上的原則。”
換句話說，騰訊是把人才管理放到與企業戰略同等重要的地位，那理解了騰訊的戰略，也就能明白騰訊此次人才評估體系升級了。
隨著外部大環境的變化，自去年以來，各家公司從業務布局到人員發展的結構性調整，已成為行業常態，都在思考如何提質增效，轉型高質量發展，貫徹“長期主義”。
在騰訊業務結構上的變化，就能看出端倪，2021年四季度,騰訊To B業務首次超過網絡游戲,成為公司第一大收入來源。
到了2022年第一季度，金融科技及企業服務業務又以427.68億元在騰訊總營收中占比32%，To B業務也因此被解讀為騰訊長期發展的“新引擎”
作為企業戰略的重要一環，當戰略聚焦、業務調整發生了變化，人才管理同步升級就是水到渠成的一件事。
況且轉型產業互聯網并非易事，注定是一場長跑。騰訊2021年度可持續社會價值報告中，馬化騰就明確指出：“當下，騰訊正面臨著挑戰與發展并存的新階段，我們認為可借此換檔，去創造更高質量的發展——那就是更加聚焦以用戶價值、科技創新及社會責任為中心的本源，更加堅守科技向善的愿景。這樣的企業，才會在更長時間跨度里持續進化，為國家與時代創造更大價值。“
騰訊此次搞人才評估體系優化升級，也是為了能在當下硬骨頭的階段，找到和自己一起打長期戰役的員工。
當然，人才評估體系的適時調整，其實也是騰訊堅守長期主義、推動可持續發展的一個切片，不論是助力實體經濟，還是在內部的機制革新、技術創新或是產品升級，都是騰訊正在做以及長期堅持的事。
