企業沒有績效管理，就相當于沒有管理?？冃Ч芾韺崉t是企業的利潤管理，企業失去利潤，也便失去了經營！企業為什么要做高績效?
如果企業沒有高績效，何以為員工創造高激勵?
但是如果沒有高激勵，員工何來動力為企業創造高績效?
先有雞還是先有蛋?企業與員工，誰愿意先多付出？
我認為應該通過機制的設計來解決這些兩難問題，通過文化來緩解與改良這些問題。
如果“價值一價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與新酬實現全融合。分工創造的價值越高，收入就越高。因此企業必須要做到的兩件事情：一是如何將薪酬與績效進行全面的融合；二是如何開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。為員工創造價值，員工才能為企業創造價值！
當員工的收入與價值的粘合度越高、激勵彈性越大，員工的創造力就越強，企業的高績效就有了堅實的員工基礎。
企業要警惕的八大指標，這四降四升是危險信號：
1、員工平均收入不增反降。
2、員工人創績效持續下降。
3、銷售滯漲而利潤大幅下降。
4、品質合格率或顧客戶滿意度下降。
5、工資費用率創新高。
6、核心人才流失率上升。
7、退貨率與投訴次數上升。
8、壞帳率、未回款率上升。
導致績效管理可能失敗的八大因素：
1.考核指標偏離企業目標。指標選取上存在技術與主觀問題。指標設置不能充分反映企業的實際經營狀況。例如，一、二線崗位的考核結果偏差巨大。
2.考核目標與企業目標不一致。戰略目標分解存在技術上、數據上、人為主觀上的問題。由于目標是層層分解，有的經營目標在第一、二層分解時比較到位，受技術難度與數據支持能力影響，越發下分解越不到位。
3.將考核獎罰等同于績效管理。應避免績效化與績效主義。
4.績效目標超出可實現的范圍。目標訂立不合理，將挑戰目標視同考核目標。
5.管理者忽視績效過程的溝通。結果很重要，但好的結果離不開好的過程，管理者應重視績效輔導與溝通，給員工更多達成目標的支持。
6.將績效管理完全交給人力資源部門。這是典型的角色定位問題，績效管理是所有管理者的事情，也是員工自己的事情。
7.一切工作唯考核是從。不要將考核結果過度使用，一方面在很多企業各種條件都不夠成熟的情況下，考核的準確度是有限的。另一方面，考核只解決企業關心的重大問題，但不是全部問題。
8.過分追求績效管理的規范化。切記規范化不是績效管理的主導方向。
如何建立以績效為核心的組織管理系統?
企業應建立“以目標為指向，以結果為導向，以價值為方向”的組織管理系統，讓所有員工非常清晰自己的角色與價值：
1、角色：我的定位?
2、職責：我是做什么的?
3、價值：我存在的核心價值是什么？
4、標準：衡量我工作的標準有哪些?
5、目標：我要做到哪些目標與結果?
6、考核：公司或上司會如何對我的工作進行評價與衡量?
7、激勵：我做的結果好與不好有什么不同?做出價值，我可以得到什么？
不同規模企業績效應如何定位?
不同規模的企業應該實行相匹配的績效模式，建立對應的績效流程：
一、大型企業：注重全局思維、績效系統，實現整體與局部均衡的多系統自動運行。
二、中型企業：注重績效文化建設，著手打造統一的思維方式與價值觀。
三、小型企業：注重績效運行模式，選取當下適用有效的方法與工具。
四、微型企業：做好目標管理與個性化激勵足矣。
老板與績效管理是什么關系?
老板必須是績效管理的核心因素，老板在績效管理領域的能級，同樣反映了老板本人對企業的駕駛與驅動能力：
第1級：設定財務收入指標，如銷售額、毛利。
第2級：設定財務內控指標，如成本率、費用率、回款率。
第3級：設定客戶價值指標：如客戶投訴、增長。
第4級：從指標走向目標，有目標激勵、檢視。
第5級：從目標管理到綜合考核，建立KPICPI。
第6級：設計全面激勵機制并不斷創新。
運用績效管理，必須掌握以下基本概況；
1、目的：達成目標、提升業績、改善管理；
2、核心：績效文化、價值管理、全面激勵；
3、文化：激發優勢、挖掘潛能、利他共贏；
4、工具：KPI/KSF/CPI/BSC/KCI/MBO/EVA；
5、難題：共贏心態、統一思維、利益平衡、多維驅動、設計技術、執行調整、目標分切、文化沉淀、創新突破、預算管控。
同時，必須深入認知績效的意義、特征與價值：
1）企業經營的核心是績效。
2）績效的核心是文化與機制。
3）文化的核心是利他共贏。
4）機制的核心是系統運行與激勵。
5）績效的目的是戰略績效提升、持續達成目標。
6）績效的基礎是目標管理。
7）績效的根本是平衡永續發展。
8）績效的語言是數據與標準。
日本首富優衣庫老板柳井正的經營十誡”：
1、一定要追求結果。
2、堅持始終如一的經營方針。
3、有宏偉理想但務實。
4、不能被常識捆住手腳。
5、比誰都熱愛自己的工作。
6、要像魔鬼般鍛煉下屬。
7、追究問題根源。
8、必須充分預計風險，并敢于挑戰。
9、必須著眼未來。
10、必須有絕對的執行力。
