這是一份HRBP的工作指導手冊，從四個緯度的內容，概括整理了HRBP職級職責標準、HRBP的角色與職責、HRBP的KPI、HRBP的推薦閱讀書籍。這是迄今為止最為全面的HRBP工作指導手冊，Enjoy it。
2、專業回饋層級差異概覽
3、各層級標準
HRBP類一級標準
HRBP類二級標準
HRBP類三級標準
HRBP類四級標準
HR部門若想創造價值，必須關注成果和貢獻，而不是沉湎于日常的專業活動，自娛自樂。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。所以，認清HRBP的定位和職責，是每個HR從業者必做的事情之一。
Strategic Partner
戰略伙伴
戰略是有限資源的取舍，是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。
戰略伙伴是HRBP的終極目標。戰略伙伴的主要活動表現為及時調整HR的戰略，以應對外界變化；培養未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業務確立人員配備戰略并能設計新的組織架構；理解公司內部人才發展的需求并能在各種復雜的事件中找出優先順序。
角色描述：
參與戰略規劃，理解業務戰略，將業務戰略與HR戰略連接，并組織落地。
關鍵業務活動：
1、制訂年度人力資源計劃
2、審視并調整組織架構
3、開展定崗定編
4、組織診斷
思路：
方法：
外部的政策、經濟狀況、以及行業的環境，對每個企業的人力資源規劃都有較大的影響。關注客戶需求，分析競爭對手和業界標桿，洞察外部人才市場；同時，組織內部人力資源的評估分析也決定了企業來年的人力資源工作該如何開展，發現組織、人才和氛圍方面的機會和差距，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入。所以，在進行人力資源規劃前必須對內外部進行充分的調研和總結評估，找出威脅和機會點，提前做好應對措施。
（2）戰略理解：
作為戰略規劃的核心成員，參與SP規劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業務戰略。
（3）組織制定人力資源戰略（組織、人才、氛圍）：
確保從業務戰略到人力資源戰略緊密連接。
（4）評估人力資源戰略。
（5） 制定人力資源解決方案：
1）理解業務需求：準確理解業務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求。
2）制定解決方案：集成COE的專業化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致。
3）組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整。
4）總結和回顧：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中。
（6）執行落地：
根據業務規劃（SP/BP)和人力資源戰略，制定人力資源年度工作規劃，并納入事業部會議議題，通過跟蹤落地。
工具：
（1）BLM模型是一個經過業界運用實踐，較成功的一個工具。
1）市場洞察：
宏觀 – 經濟, 政治, 社會, 技術創新；客戶價值， 競爭的格局，利潤區；外部環境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應行動；事實、敏銳、 變化、 威脅、機會。
2）戰略意圖：
組織機構的方向和最終目標與公司的戰略重點相一致；遠見卓識、英明決策、堅定執行、短期、 長期、挑戰性。
3）創新焦點：
增長項目與現有業務的平衡；新業務開發，資源有效投入；探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應對行業的變化，確保業務的健康增長。
4）業務設計：
客戶價值增值，盈利能力，生態系統，風險管理，戰略制定的落腳點；始于客戶的需求，挑戰假設，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關鍵。
5）市場結果：
業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述；機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。
6）關鍵任務/依賴關系：
滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關系是有效的業務設計的基礎。
7）正式組織：
為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。
8）人才：
人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。
9）氛圍與文化：
創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，使得其更加努力，并在危急時刻鼓舞員工。
（2）解決方案常用到的工具：
2、 審視并調整組織架構
思路：
方法：
（1）組織結構是公司戰略達成的有效支撐，它解決的是任務分工和人員需求的問題。組織架構具有一定的穩定性，同時又是動態發展的。
（2）組織架構圖可幫助管理者們確定公司哪些地方需要改變，以促進戰略的執行。HRBP的職責就是引導大家就組織架構進行對話。倘若戰略的執行要求采取一種基于團隊的組織結構，那么HRBP就必須承擔起責任，為高管層找出創造這種組織結構的最佳途徑。
（3）分析業務及環境的變化，審視組織匹配性：企業的內外部環境一直在變化中，隨著變化，原有的組織架構可能會不適合當前的業務需要，這時就要進行組織架構調整，為實現企業的戰略任務和經營目標服務。
（4）設計組織架構，制定調整方案：
1）制定和調整組織架構圖，是反應組織內各部門及崗位的相互關系的結構圖，組織架構圖會根據戰略發展對職能的需要而進行相應的變動和調整，同時直接關聯到組織的人才需求規劃及招聘計劃的制定。
2）清晰組織層級與權力關系，組織架構圖確定后需要明確組織的層級隸屬關系是怎么樣的，同時明確不同部門的歸屬管理關系。組織層級與權力關系的確認主要根據組織的業務模塊和流程來進行設計，是管理關系的基礎。
（5）梳理業務流程，審視與組織的適配性，開展組織分工與授權，根據部門及崗位的設置，以公司各項業務流程為主線，梳理出所有工作對應的組織管理授權。
（6）崗位調整與人員任命，根據崗位的職責明確匹配怎樣的人，包括級別、任職要求，同時要根據該崗位的任務和工作量，評估一個人的工作飽和狀況后，確定該崗位應該配置的人數。
（7）組織規范有效運作，組織架構是依據戰略分解出來的責任和任務而設立的，所以組織架構必須要能支撐戰略的發展，所以組織架構也要有一定的前瞻性和活力，給到組織內的員工以希望和憧憬。在設計和審視組織架構時，我們必須要考慮，戰略中的任務是否有相應的部門和崗位承接，同時我們也要考慮，現有組織中哪些部門和崗位是與戰略無關或者前期的戰略任務已經達成需要進行合并調整的，緊緊圍繞戰略來進行組織架構的設計和調整。
工具：
《組織架構設計與人才布局作業指導書》
《良品鋪子組織架構與編制管理制度》
3、 開展定崗定編
思路：
方法：
1）人才的引進和培養都需要一個過程，只有準確的人力資源需求規劃才有利于組織管理部門提前做好人員招聘和培養的準備，在需要的時候能及時的匹配上適用的人才。如果人力資源需求預測錯誤，少則導致任務無人承擔，業務無法按照預期的效果開展，多了，則浪費了人力成本，給企業帶來一些負面的影響。所以，組織各部門必須認真分解戰略，對現有人員的工作能力進行評估，預測出任務量，在保持人效健康發展的情形下，提出準確清晰的人力資源需求。
2）通常使用的定編標準有如下幾種：
1）按工作量指標，比如合同數、交易數、項目數、門店數等，【示例】財務中心：門店應收會計，100家門店標配1名應收會計，目前有近1600家門店，定編15人；
2）按價值量（業務數據）指標，比如銷售額、人均經營毛利、人均經營利潤、市場占有率、人力成本等，【示例】商品采購中心：采購經理，12大類產品分為6個部，該品類產品銷售占總銷售額10%設一名采購經理；以維護維修業務為主的部門按上年度人均產值15到20萬元確定人員編制。
3）按行業通常配備比例及服務幅度，【示例】人力資源中心：HRBP，職能型1:150配備，生產型1:300配備，服務型參照生產型；
4）按勞動效率：定編人數 = 計劃期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率)；
5）按組織機構、職責范圍和業務分工，【示例】輔料采購部：輔料采購經理，獨立業務部門，人數在5-10人設1名經理；管理人員按照公司員工總數的3%確定。
3）根據定編標準和該崗位業務量的變化情況，制定出月度人員編制變化表。
工具：
《定崗定編方法》
《2016年人力資源規劃--組織架構及定編模板》
4、 組織診斷
思路：
方法：
1）診斷的輸入通常采用客觀數據（人力資源KPI+調查問卷）+抽樣訪談的方式進行。
2）調查問卷先行，以紙件形式，結合各項目組例會開展，以確保員工反饋數據的客觀公正性，100%覆蓋。
3）根據調查問卷收縮診斷范圍，設計訪談問卷。
4）根據業務情況采取抽樣+全覆蓋方式，以一對一深度訪談方式進行問題再確認和根因深挖。
5）根據輸入，進行組織診斷報告的撰寫：業務問題分析、組織問題分析、管理問題分析。
6）和相關管理者提前溝通診斷報告的結果。
7）召開組織診斷WORKOUT，由員工自己去找尋問題的根因，拿出改進方案，制定行動計劃。
工具：
組織診斷的工具和模型有很多，各種模型和方法都有自己的視角和特點。我們在進行組織診斷的準備工作中，需要分析這些模型的優缺點，并進行合理的取舍。業界比較具有代表性模型的有SIX-BOX MODEL；在企業的實踐中，四張圖（業務、組織、人才、氛圍）這種模型和方法也使用較成功；下圖的模型也是一個有效的工具。
這是所有HRBP需要做到，也是每個實行BP制的企業期望達到的現實目標。其主要活動表現為全方面了解并理解傳統人力資源各模塊的知識，包括人力資源規劃、招聘調配、學習發展、薪酬管理、績效管理、員工關系等，能熟練運用這些知識，執行并幫助優化人力資源的關鍵制度和流程，為業務部門提供專業的人力資源解決方案。
多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫傳統意義上制定規則和維護制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。
然而，成本的降低并非人力資源部變為行政專家的唯一好處。效率的提高增加了人力資源部的聲譽，從而又為人力資源部成為戰略執行伙伴打開了一扇門。
角色描述：
合理規劃HR重點工作，有效運作會議與決策組織平臺，提升人力資源工作質量與效率；理解業務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業務需求與HR解決方案連接，并實施落地。
關鍵業務活動：
1、夯實績效管理
2、人才盤點
3、建立管理者梯隊
4、賦能管理者
5、開展員工能力提升
6、時間管理
思路：
方法：
1）績效管理內容包括目標制定、績效輔導、績效總結及評價、績效反饋四個主要環節。HRBP的主要事務可以參考一下表格。
2）確定績效考評指標體系，一般可分為以下四個步驟：
工作分析；
理論驗證；
進行指標調查；
進行必要的修改和調整。
3）績效考評標準的設計原則如下：
定量準確的原則；
先進合理的原則；
突出特點的原則；
簡潔扼要的原則。
各角色在績效管理中的職責
工具：
《LPPZ-Z-SX-C11 良品鋪子總公司職能績效管理制度v1.1》
思路：
方法：
人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入的討論，至制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。
以中心為單位，通過360度評估全員核心能力和素質，結合年度績效，選拔優秀人員。按評估結果，完成人才盤點九宮格。
工具：
思路：
方法：
（1）梯隊盤點的核心邏輯是“業務戰略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線” ）。
（2）了解并實踐人才培養和領導梯隊的基本原理和方法：
1）人才發展通道；
2）人才學習模型；
3）工作實踐是人才培養的關鍵手段；
4）綜合課堂授課、導師輔導、工作實踐進行人才培養。
（3）繼任崗位在職者對上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力要求進行對標，評估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READY-NOW,聚焦精準。ONE-JOB-AWAY,聚焦發展，需要制定未來1-2年的詳細有針對性的發展計劃。TWO-JOB-AWAY，聚焦潛質，需要制定未來2-3年的職業發展路徑。
（4）通過人才發展論壇，最終確認經理級和總監級崗位繼任者并制定繼任者個人發展計劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動學習、研討交流等。針對這樣的人群，提供發展和鍛煉機會。
（5）崗位要求會隨著業務發展而變化，在繼任者規劃中，崗位職責的設定與對人才的能力要求都要從未來2-3 年發展的角度進行考量。否則培養的人才永遠達不到崗位的要求。
工具：
經理勝任度/準備度評估checklist
在崗/后備人選勝任度評估
人才發展會議：
4. 賦能管理者
思路：
方法：
借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力。
教練式輔導的價值：
1）人力資源的殺手锏，讓HRBP的價值得到更大程度的發揮。
2）讓HRBP能夠與管理者對上話，能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
教練式輔導的招式套路：
GROW---G：制定目標；R：了解現狀；O：討論方案；W：確定意愿。
教練式輔導本質。教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。
教練式輔導的內功心法：五個KP
KP1：維護自尊，加強自信
KP2：仔細聆聽，善意回應
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達理
KP5：給予支持，鼓勵承擔
工具：
基于Grow模型的教練式輔導
Goals 制定指導的目標：
1） 正面描述；
2）可控/不可控；
3）SMART原則；
4）達成目標的共識。
Reality 了解現狀：
1）收集案例和事實；
2） 掌握被輔導者對案例和事實的感受；
3）掌握與指導的主題有關聯的各種要素；
4）直面被指導者內心的需要；
5）再次確認第一階段制定的目標或重新調整目標；
6）始終保持支持；
7） 讓被輔導者感受到輔導是未來導向的。
Options 探索解決方案：
1）確認被指導者擁有的各種資源；
2）確定可預見的障礙物；
3）分析被指導者對于輔導的主題具有哪些強項／弱項／風險／機會；
4） 幫助被指導者區分有能力改變和不能改變的問題。
Wrap-up 總結與具體行動：
1） 行動計劃；
2）跟進方案；
3）管理進展和問責；
4）表示支持。
5. 開展員工能力提升
思路：
方法：
通過人才培養五步循環法，將人才培養與崗位職級相聯系，確保人才培養以提升崗位勝任力為目標，為企業提供合格人才。
1）人才選拔：通過人才盤點，選拔可繼任的人才，進入上一級崗位的儲備梯隊；
2）儲備培養：對進入儲備梯隊的人才進行培養，使之達到上一級崗位的勝任力標準；
3）能力測評：檢驗人才培養結果，識別已達到上一級崗位的勝任力的人才；
4）晉升：當出現崗位空缺時，將達標的人才進行晉升；
5）提升學習：新晉的人員在本崗位接受提升學習，使之在本崗位從合格到優秀；并在達到優秀標準后，便可進入更上一級崗位的儲備選拔。
2016年人才培養重點項目
工具：
良品鋪子人才檔案
6. 時間管理
思路：
方法：
1）在任何時候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資，團隊合作，或者員工發展項目等。但要想同經營業績真正聯系起來，HRBP就需要與各管理者共同合作，一起對每項任務的重要性和影響力進行系統性的評估。哪些任務是執行戰略所必需的？哪些任務是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡而言之，哪些是經營業績真正密切相關的。
2）確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應該對每天或每周要做的事情做到心中有數，而且應該分清主次，清楚哪些事情必須優先處理，同時最好根據事情的輕重緩急來安排員工的活動。
3）時間管理優先矩陣是一種優秀的時間管理理論，把時間按其緊迫性和重要性分成 ABCD四類，形成時間管理的優先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事情，不能拖延。
優先級A：重要而且緊迫——危機和緊迫情況、有著最后期限的項目或亟待解決的重要問題。
優先級B：重要但不緊迫——準備、預防措施、規劃和審議、團隊建設、團隊和員工的發展。
優先級C：不重要但緊迫——電話、不必要的會議、幫助團隊成員解決問題。
優先級D：不重要也不緊迫——閑聊電話、干擾、雞毛蒜皮的瑣事。
工具：
下圖是表示任務重要性和緊迫性的時間管理矩陣，它有四個區域，分別代表不同優先級的任務。
借用一句話，變化無所不在。由于全球化、技術創新和信息的自由流動，如今的變化速度更加讓人頭暈目眩。商界中贏家與輸家的區別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結果浪費了寶貴的時間。
正如前文所述，HRBP的重要職責之一就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創新周期，或者應用新技術，HRBP要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。
HRBP還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為休閑食品零售服務業的領導品牌）能夠轉化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現長遠目標，他們可以停止、開始，或繼續從事哪些工作。
比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價值觀“信任員工、尊重員工”轉化為具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。在華為公司，HRBP也通過各種方式強化并確保了核心價值觀“艱苦奮斗、成就客戶、自我批判”在各級員工層面的落地。
變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動。作為變革推動者，HRBP需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走對變革的畏懼。
以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。
變革推動者
角色描述：
理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促進變革的成功實施
關鍵業務活動：
1、變革方案制定
①風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供相應變革方案供團隊決策。
②利益相關人溝通：幫助業務主管做好變革準備，確定變革方案，制定利益相關者溝通計劃，積極主動影響變革相關者利益，做好變革溝通。
2、變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發現并解決問題，促進變革成功。
3、評估與固化：評估變革成果，將好的實踐融入業務流程和人力資源流程，固化變革成果。
整個組織變革是一個完整的業務活動。
思路：
方法：
約翰·科特歷經10年，對100多家不同規模、不同國家和不同經營狀況的公司所實施的重大變革進行了深入研究，在《哈佛商業評論》英文版1995年3月號上首次發表了名為《領導變革：轉型為何失敗》的文章。次年，他基于此文擴展而成的專著《領導變革》出版。
科特認為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過其中某些階段只會招致失敗；在任何階段犯下嚴重錯誤，都會延緩變革進程，甚至使變革功虧一簣。他將組織變革分成八個階段：
1）制造足夠強烈的緊迫感；
2）建立強大的變革領導團隊；
3）樹立明確的愿景；
4）廣泛地溝通愿景；
5）授權員工，掃除變革障礙；
6）系統地規劃并取得短期成效；
7）拒絕松懈，進一步推動變革；
8）把變革固化到組織文化中。
在變革過程中，有兩點特別重要：第一，要有意識地向員工說明，新方法、新行為和新態度，對于提高公司業績起到了怎樣的作用。第二，企業要確保繼任的管理團隊確實能代表新的行為方式。接班人選擇不當，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流。
變革的最終目的就是重新打造高績效的團隊，我們需要緊密圍繞高績效團隊的特征開展組織變革工作。
工具：
組織變革前后HRBP需開展工作自檢表
如今的工作比以往任何時候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統的雇傭合同通常會以工作保障和升職計劃的內容為主。與上一角色一樣，這是BP們的常態，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業務計劃執行過程中所出現的政治問題。日常工作中，與其說是員工中的倡導者，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。
但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對信任的蒼白承諾，員工對公司也就同樣報以不信任的態度了。雇員與企業的關系變得更像一種交易。他們付出的只是時間，除此之外別無其他。
員工的貢獻受到抑制就是導致企業失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業無法發展壯大。對于具有投入精神的員工——或者說，相信自己得到重視的員工——他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關系，這些僅僅是隨意列出的三個好處。
HRBP有責任確保員工對公司的積極投入，讓他們對組織有種難以割舍的情結，愿意為之貢獻全部力量。過去，HR通過滿足員工的社交需求來制造這種情結，例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等等。
當然，這些活動還得繼續組織，但是HRBP的新定位意味著它有更多的活動要組織。現在，HRBP必須負責培訓和指導管理者，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點。
此外，HRBP應該通過和管理層的交流，通過制度和解決方案，向員工提供更多職業發展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。
HRBP在指導和培訓管理者、讓其明白如何激發員工高昂士氣的過程中，可以采用一些工具，包括研習班、書面報告或員工調查。它們能夠幫助管理者們了解組織內部士氣低下的原因，這種認識不僅停留在具體個案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知管理者，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。
除此之外，HRBP還應該使管理者認識到士氣低下的根由。比如，組織行為學家通常認為，當人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標不清楚，任務不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。HRBP的重要作用就是管理者面前堅起一面鏡子。
在提供建議改善員工士氣方面，HRBP能發揮關鍵作用。這些建議可能非常簡單，例如要求雇傭更多支持人員；也可能非常復雜，例如建議對某些項目進行流程再造等。
員工中的倡導者
角色描述：
有效管理員工關系，提升員工敬業度；合法用工，營造和諧的商業環境
關鍵業務活動：
1、敬業度管理
2、離職管理
3、員工健康與安全
4、突發與危機事件處理
1. 敬業度管理
思路：
方法：
（1）員工敬業度就是在給員工創造良好的環境，發揮他的優勢的基礎上，使每個員工作為自己所在企業的一分子，產生一種歸屬感，產生“主人翁責任感”。讓員工感受到自己是企業的合作伙伴。員工敬業度衡量的是員工樂意留在企業和努力為企業服務的程度。
（2）員工敬業度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，從公司視角來看，最終表現為以下三種行為方式：第一層是樂于宣傳（say），員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現有客戶及潛在客戶）盛贊自己所在的組織。第二層是樂意留下（stay），員工強烈希望留在組織之中，對組織有強烈歸屬感。第三層是全力付出（strive），員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經營成功的工作。
（3）通過對員工、企業及其行為方式的廣泛調查以及所積累的經驗窮舉出可能影響敬業度的因素，然后進行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關的間接影響因素，濃縮出7個方面24個主要驅動因素。這七個方面分別是人員（高層管理人員、管理團隊、直接上級、同事、重視員工）、全面回報（薪酬、福利、認可）、政策與操作（公司政策、績效評估、多樣化、溝通）、生活質量（工作/生活平衡）、工作（工作任務、資源、成就感、工作流程、安全、創新）、機遇（職業發展機會、學習與發展）及企業品牌（企業文化、公司聲譽、客戶導向）。
（4）借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業度水平，識別改進機會，采取改進行動。
（5）改進行動通過HRBP的數據分析，進行管理者和員工訪談，了解問題的原因，召開全員討論會，制定改進行動計劃。
（6）提升員工敬業度的7項原則：
1）敬業度買不到也求不來，他是靠公司管理人員的每天的活動掙來的。
2）發揮直接上司的最大影響力。
3）著重于提升員工的感性投入。
4）善于管理員工的期望值。
5）在適當的時間用適當的方式測量員工的敬業度。
6）認真對待他。認真，認真，再認真。
7）敬業度不是單獨的指標，他是所有人力資源活動的結果。
（7）敬業度調查不是：員工滿意度調查、群眾評議領導、舉報箱；而是對組織進行體檢、基層工作環境和員工敬業度的KPI、以評測為基礎的管理體系。
（8）如下為員工視角的敬業度：
工具：
最重要的Q12：
· 我知道對我的工作要求 。
· 我有做好我的工作所需要的材料與設備。
· 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。
· 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。
· 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
· 工作單位有人鼓勵我的發展。
· 在工作中，我覺得我的意見受到重視。
· 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。
· 我的同事們致力于高質量的工作。
· 我在工作單位有一個最要好的朋友。
· 在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。
· 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
2. 離職管理
思路：
方法：
（1）和管理者一起主動識別有離職風險的優秀骨干并進行提前挽留。
（2）關注骨干員工離職，骨干員工離職，企業會發生招募成本、時間成本、培訓成本、團隊環境融合成本、離職補償成本，甚至商業機密泄露風險、增加競爭對手力量等等。
（3）加強離職訪談，離職訪談一般有兩個作用，一是做員工保留，二是從中發現與企業工作有關的信息或事情，以便改進組織與管理者的工作。一般以后者為主，因為大多數員工提出離職的時候，考慮都是比較清楚，也找好了下家。通過離職訪談，發現管理問題，針對性改進，是一個有效的改進輸入渠道。
（4）離職面談可以參照以下程序來進行：
1）面談的準備工作：了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時間等；根據離職者的情況，準備面談的話題；安排面談的時間、地點、布置環境，力求讓接受面談者在一種輕松的狀態下把真實的想法表達清楚。
2）面談的過程安排：請面談者入座，以握手、點頭、微笑等開場；自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達；深入了解情況，如果對方不拒絕的話；面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現出公司對員工的關懷；尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題；面談結束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個美好的前途。
3）做好面談記錄：面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應當于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔心不良后果，造成面談時態度拘緊，不能傾談，就應當向對方表示歉意，用心聽對方談話要點，于面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。
4）整理面談記錄、總結規律、提出建議：面談結束后，及時對面談記錄做出整理，總結出該離職者的原因及規律。提出分析報告，交經理審核并保存資料。總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。
（5）離職分析，在做好離職分析報告前，對于每個離職的員工要做詳細的離職訪談，詳細了解離職者辭職的真實原因。有的時候，為了挖掘真實原因，還要和離職者在公司內的好朋友仔細溝通，這樣往往能找到更加真實的原因。很多離職者往往并不愿意和上級或者管理層透露自己離職的真實原因，這就要求人力資源工作者平時要和每個員工搞好關系，做他們的朋友，這樣在做離職訪談的時候，他們才愿意吐露心聲，透露真實原因。平時的訪談做好了，離職分析報告就有了堅實的基礎。
（6）離職分析報告的第一部分應該是一個公司人員離職情況的統計表；分析報告的第二部分是本期內流失率的總數據展示；分析報告的第三部分，是分析各部門的流失率，做一個排名；分析報告的第四部分，也是最重要的部分，就是要對流失的各種原因進行分析，對各種具體原因進行歸類統計分析比較；第五部分是分析流失人員在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人員的績效情況，此外，還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分布進行分析，這樣就可從多方面來揭示流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
（7）重視離職檔案管理：首先，建立電子檔案管理系統，把員工檔案信息錄入電子系統，分類管理，關鍵員工要盡可能信息全面、真實、及時，給予保留優先權，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業生涯、重要培訓經歷、晉升記錄、獎懲記錄、資格及證書、重要總結等。其次，檔案權限管理。關鍵員工資料會有一定的商業價值，應該設定權限管理，規避道德風險。最后，定期維護更新。
工具：
3. 員工健康與安全
思路：
方法：
（1）員工安全與健康是人力資源最重要的功能之一，健康通常是指除了沒有足以妨礙身體正常活動之疾病與傷害外，還涉及心理與情感的問題。安全則指身體能夠正常活動的健康，但不涉及心理與情感上的問題。組織機構為確保員工能力之發揮，必須對工作場所的安全與衛生加以管理，安全與健康的管理目的在預防工作場所之災害、員工傷亡的發生，以維護員工之身心健康。
（2）將員工的健康與安全納入HR的工作流程，以預防為主，通過壓力測試、愛好協會等活動，引導員工積極正向思維，通過業務主管、HRBP等途徑，提前識別風險人群，持續跟進。
（3）安全生產責任制的作用：
1）明確了單位的主要負責人及其他負責人、各有關部門和員工在生產經營活動中應負的責任。
2）在各部門及員工間，建立一種分工明確、運行有效、責任落實的制度，有利于把安全工作落到實處。
3）使安全工作層層有人負責。
（4）開展陽光心態輔導，了解員工壓力或困擾的原因，幫助員工正向思維。
（5）了解常見身心疾病的防治知識。
（6）如何識別壓力較大的員工：
1）情緒方面：緊張、敏感、多疑、不穩定、焦躁不安、難以放松、憂慮煩惱等等。
2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、異常出汗、肌肉緊繃僵硬、胃口差無食欲、便秘、頭痛、失眠、血壓升高、全身酸痛、疲勞、精神不濟、消化系統不良、血管心臟病變、新陳代謝失調等。
3）行為方面：抱怨、爭執、挑剔、責備、哭泣、暴力、踱方步、抽煙、藥物濫用、生活作息混亂、坐立不安等。
工具：
（1）《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動者權益保護法》
（2）壓力測試試卷（詳見附錄）
4. 突發與危機事件處理
思路：
方法：
（1）快速響應：
視嚴重程度，考慮是否成立危機處理小組，組織制定應急方案，妥善處理。
（2）承擔責任：
引起公眾的反感，最不利于問題的解決。事實上很多情況下引發消費者不滿的主要是企業的逃避行為和消極否認態度。矯正形象、塑造形象，爭取公眾的諒解和信任是企業危機管理的基本思路。企業應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意。
（3）真誠溝通：
及時向公眾說明情況，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。真誠溝通涉及到政府、媒體、消費群體、供應商、渠道商等方方面面，如果沒有企業決策層的統一決策、有效溝通，很難做到口徑統一、步調一致、協作支持并快速行動，所以，只有決策層才是最高效的溝通者。
（4）時效第一：
對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。
（5）系統運作：
最好的危機公關就是舍棄自己再拯救自己，暫時損失小的利益，才能最終在長遠的未來獲取全局的勝利。
（6）權威證實：
政府具有最強的公信力，權威媒體引導社會輿論走向，第三方見證最具說服力。所以，當我們在危機的恢復期，要背靠大樹，讓權威機構證實自己的所做的努力。通過權威證實，獲得信譽，再一次彰顯企業的價值和使命，為完全走出危機，打好堅實基礎。
工具：
圖1：操作性風險管理矩陣
圖2：不同危機所影響的波及范圍
研究表明，HRBP的四種角色中，戰略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰略伙伴？一個成功的戰略HRBP需要具備怎樣的條件？
戰略HRBP的達成與三方面因素有關：一是個人因素，如個人的技巧、閱歷、經驗等；二是崗位設計，如崗位中的職責范圍及與業務經理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人的因素和崗位的設計。
HR的個人因素對戰略性HRBP的角色起著至關重要的作用，那什么樣的因素才最為有效呢？最新研究發現，一個有效的戰略性HRBP，起主要作用的是其能力，達65%，其次是經驗，占20%，而動機和教育只占到10%和5%。
從這個結論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經驗并非關鍵。同樣，知識方面，戰略性HRBP最重要的知識是“商業意識”，其次是人員計劃與配置，繼任者計劃，提升公司敬業度戰略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對于戰略性的角色并不是最為重要的！當然，所謂的“商業意識”是指對公司內部，外部業務環節、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰略性HRBP的能力是：數據分析能力，領導力，創新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，是比較缺乏的。我們的HRBP，還需要作出很多的努力。
其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關鍵在于每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰略性事務上。所謂的戰略HRBP，不是100%只做戰略，其他操作的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點：
A、能用業務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數據和資料，80%來自于業務部門，來自于HR的數據只有20%。
B、能理解業務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。
C、積極推動業務結果導向的績效管理模式，譬如業務部門的業績達成，人員的管理等。
總結來說，即能基于業務部門的數據發現問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。
《戰略中心型組織》
平衡計分卡最初被作為衡量組織績效的工具，后來作者將其逐漸變為戰略管理的方法。盡管它涉及到了所有職能，但展示了從戰略到執行的縝密邏輯，對于HR把握戰略執行的大畫面很有幫助。而且書中也提供了大量的案例和圖表。
《組織能力的楊三角》
企業成功=戰略*組織能力，這一公式最早是尤里奇提出的。楊國安教授師從尤里奇，并且在組織能力打造方面形成了自己的解決方案：楊三角。三角模型（愿不愿意、能不能、支不支持）非常簡潔清晰，作為HR輔佐CEO考量戰略落地的制約因素時的工具，很是方便。
《西南航空模式》
如同豐田之于汽車行業一樣，西南航空也是航空業的翹楚，連續數十年的驕人業績，而且在文化和管理上形成了獨具特色的體系。組織面臨的核心挑戰之一是內部協同。西南航空很好地應對了這一挑戰，本書則通過系統的分析，全面地展示了西南航空獨具特色的實踐——如“過分寬泛“的考核政策等，以及它們是如何有機統一在一起，造就了一家卓越的公司。
《一路向前》
多年前霍華德就寫了本《將心注入》。在交班之后，盡管業績不錯，但霍華德認為星巴克已經誤入歧途。借著金融危機的機會，霍華德二度出山，發起了一場浩大的變革。本書的特點在于展示了CEO視角的組織變革，而且霍華德真誠地袒露了變革中的心路歷程，這提供了難得的視角，并且讓HR一窺老板的真實內心世界。
《與大象共舞-向IBM學轉型》
許正先生作為IBMer,對IBM的組織轉型進行了系統的解讀。本書的特色在于結構清晰、內容詳實，理論與實踐兼顧，是變革與轉型領域最有價值的著作。可與郭士納《誰說大象不能跳舞》對照著讀，會有更多的收獲。
《通用電氣模式》
群策群力（workout）是尤里奇在內部推動的管理舉措之一，旨在打破組織壁壘，推動組織變革。本書由當時輔佐尤里奇的內外部專家聯合撰寫（尤里奇、史蒂夫·科爾等），提供了大量的素材和工具，為HR提供了一個鮮活的案例。
據說去克羅頓維爾中心參觀的央企“領導”大吃一驚：這不就是文化大革命嗎？！究竟如何，讀了就知道。
《豐田文化》
華章出版了一套豐田模式的相關書籍，品質都非常高。豐田在日本建立第一家全資組裝工廠之后，把豐田生產方式移植了過去，在人力資源管理方面也取得了巨大的成功（員工流失率、主管流失率和中高級管理人員流失率分別控制在3%、2%、1%以下）。
這本書詳盡地介紹了豐田的人力資源實踐（如何打造人力價值流），據華章的朋友說，也是陳春花教授最推崇的作品。
《領導梯隊》
關于領導力開發、梯隊建設方面的最有價值圖書，沒有之一。為何管理者晉升后會變得異常吃力甚至不勝任？為何領導力模型應用效果不佳？本書同樣是基于GE多年的領導力開發實踐，由拉姆·查蘭聯合GE內部專家共同撰寫。其中的領導階梯模型如同尤里奇的四角色模型，是幾乎所有跨國公司領導力開發的經典框架。
《人才驅動的組織》
埃森哲研究院作品。隨著人才成為越來越重要的資產，人才管理能力就變得越來越重要。如何讓人才成為組織成功的關鍵驅動力？作者基于大量的研究成果，從“發現人才、開發人才、調配人才、激勵和鼓舞人才”等方面，對這一話題進行了闡述。盡管出版已經有段時間，但內容依然很有參考價值。
