★導讀：很多老板總是埋怨自己公司員工工作總是不積極，總認為現在的員工比以前更加難管理，并將問題歸咎于員工的工作心態問題。然而卻沒有真正去找出問題根源所在！所以，面對這樣的經營現狀，老板們只能像熱鍋上的螞蟻——干著急！
有人說薪酬設計很簡單啊，對于基層員工，每月就給固定工資可以了，在工作的執行上提高要求就可以，能干就干，不敢滾蛋。反正對企業來說，基層員工又不是核心人員，沒什么產出實際價值，不需要那么費心思！
而對于中層人員就什么月度評分啊，老板打分，上級打分，其他部門打分，來自各個維度的評分來進行績效評估！對應高層的管理者，給些股權不就可以了嘛？用股權留住他們的心，給了鐵飯碗了，誰還想走？對這樣的想法？你認同嗎？如果是你，你又會怎么來做呢？
案例
1
某企業因為發展需要，招兵買馬是該企業一直非常重視的問題，但就是總是招不到人，對此老板也是非常的著急。有一次，一小伙到該公司面試，走進公司大廳，就詢問一位保潔阿姨面試室怎么走，結果那位保潔阿姨卻說：小伙啊，我勸你啊，還是考慮其他公司吧，這家公司來來回回都換了好多人啦，領導也是天天罵人.......聽了保潔阿姨一說，小伙頓感失落，對這家公司也沒了信心。
案例
2
還有一家企業，老板見到團隊的遲到現象在近幾個月中改變特別明顯，整體團隊氛圍也特別活躍有狀態。有一次老板很早就到公司，發現保潔阿姨也已經早早的就到公司了。老板很納悶，公司對這個崗位的出勤要求并沒有那么的高要求啊，于是問了保潔阿姨，阿姨說道：哎呀，公司現在做積分管理，大家也分了小組有PK呀，我雖然年紀大沒什么太多貢獻，但我起碼不能遲到呀，可不拖團隊后退啊。我也得掙掙積分，還有獎券抽獎嘞。
這2個案例里，你看到了什么呢？同樣是基層員工，一個滿滿負能量，一個滿滿工作激情。
建議
如何建立整體薪酬績效體系？
一、基層員工：底薪+提成或固定工資？
1、問題分析：
1）給高底薪，還是低底薪合適？
很多企業一線業務員的薪酬結構基本是傳統的底薪+提成的方式。但往往發現還是不能真正留住好的人才，激勵有能力的員工。業績不好時，員工提出要高底薪，要不沒有安全感。但業績好時，員工又想只要把提成拉高就可以，底薪可以不要！給高底薪老板的員工薪酬固定成本壓力大，給低底薪，又留不住員工！
2）二線崗位員工怎么辦？
95%以上的企業，對于二線員工都是采用固定薪酬的方式。但總發現企業將薪酬固定了，員工的能力也就被限制了。員工基本只愿意做本崗位的事情，并不愿意去承擔更多的工作。無論工作好壞，企業都必須支付相應的工資。薪酬沒空間，員工工作效率低下，工作結果不好時也有大把借口。
3）只關注短期利益怎么辦？
無論是底薪+提成，還是給予固定薪酬。
員工能夠關注的，永遠是當下的利益，當下的薪酬能拿多少，缺少了像老板一樣的思維，關注更加長期的經營結果與發展定位。員工與老板思維格局不在同個層面上，永遠都將是2條船上的人！
2、解決方案：積分式+KSF+PPV+OP合伙人
1）一線業務員：底薪+提成+PPV+KSF+OP合伙人+積分式。
除了底薪+提成，應該豐富化一線員工的薪酬結構，將員工輸出的產值結果與崗位價值體現，在員工做好崗位貢獻的時候，能夠有更多激勵的渠道！對于業務員，激勵要疊加，從不同的周期、價值輸出，來制定相應的激勵體系；
底薪：基礎薪資或基礎工作的打包薪資
提成：最好以毛利提成，如以銷售額做提成，則很多費用要做好把控。
PPV：對于一些事務性的工作項目，可以作為按勞付費，按事務項目定價，多勞多得。
KSF：制定不同業務員等級的價值指標梳理及崗位要求明確，讓業務員不只只關注銷售額，還要關注如客戶開拓、客戶投訴等指標。
OP合伙人：把業務員的短期利益思維放到中長期的共贏思維，通過合伙人激勵，留住更多核心人才。
積分式：以A分與C分為組成，A分，即日清分，關注每天的工作內容梳理，培養業務員的日工作計劃及日工作內容輸出。好的結果在于有好的過程，做好日清分的管理，能讓業務員快速成長。C分為激勵分，通過獎分獎券的形式，建立起企業快樂文化氛圍的輸出，增加及時激勵。
2）二線員工：基本薪酬+打包產值工資+崗位產值工資+擴展增值工資+積分。
基本薪酬：是崗位基本職能的體現，但基本薪酬的價值輸出，則需更加明確化，產值化，標準化；
打包產值工資：對于一些零散的工作項目，進行打包處理，不太過于細化管理輸出，不盲目增加管理成本；
崗位產值工資 PPV：打破固定薪酬的傳統壁壘，對于崗位承擔的工作內容，給于具體說明，以結果以完成為導向，并做出產值定價。讓員工更清晰我所做的每件事能夠帶來多少回報。針對崗位提取產值激勵，與企業經營結果相掛鉤，二線崗位也需要關心整體的企業發展。
拓展產值工資：為二線員工解決自主加薪的問題，通過能力提升，承擔的工作項目越多，可以獲得的產值薪資也就越高。人員效率的提升，總工資額不一定增加，實現 三個人干五個人的活拿4個人的工資；
積分：建立企業快樂文化、認同文化、贊美文化，增加團隊正能量氛圍；
3）OP參與項目經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
成為POP成員，與企業經營更加高粘合度，企業做增值利潤分享，員工實現年度激勵，增加人才的穩定性與激勵性！
二、中層管理者：固定薪酬+績效考核，效果如何？
1、問題分析
1）固定薪酬確保了高安全感，但卻無激勵性！
很多企業為了激勵中高層管理者，給予高薪酬是必要的，但給予的方式卻需要仔細琢磨了。賦予了很高的固定薪酬，雖然也做了績效考核，但總是少發的多，激勵的幅度卻非常有限。
2）做KPI考核，為何越來越難了？
KPI是以考核為出發點，基于高目標的績效考核方式。當下員工與企業的關系越來越平等，以考核為主旋律的績效模式越來越受員工反抗。員工要的是激勵，激勵到位，動力自然沒有問題。
3）管理者只是關心當下利益，難有經營者思維。
好的機制，是讓管理者變為經營者。不僅薪酬與績效相關聯，更需要與企業的經營成果，未來發展高度粘合。想老板所想，做老板所做，以經營者思維執行管理者崗位工作，實現自動自發的高效完成工作！
2、解決方案：KSF+POP+IOP
1）月度工資KSF：打包工資+產值工資+價值工資。
崗位價值分解，確定核心關鍵績效指標，從月度實現薪酬與績效的激勵方法。不僅關注業績、利潤等公司經營產值指標，也需關注人效提高、人員流失、培訓等崗位價值指標。每個崗位制定6-8個KSF加薪指標，明確每個崗位自己的顯性價值輸出，通過結果導向，數據說話，效果付費的方式，讓員工與企業利益趨同，為自己的加薪而努力。
2）POP參與項目經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
單個項目制定POP合伙人激勵政策，更有助于每個單元的任務達成與年度激勵。
3）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
核心骨干進入IOP內部合伙人，更深更全面的關注企業經營發展，分錢不分權，增量價值帶來高回報激勵。管理者從此成為經營者！
三、高層領導：年薪+分紅！能否有效果？
1、問題分析：
1）月度無激勵，年度激勵的周期是否過長？
短期激勵不到位，年薪結構的激勵周期太長，導致不能更有效的關注過程管理，而且高管的積極性也大受影響。
2）年薪采用高目標式，做減法是否容易引起高層流失？
年薪大餅畫的好，年底獎勵扣罰多，減法的方式讓員工心理不好受，狀態受打擊。為何年底高管離職潮高峰期，年薪雖綁住了高管的人，但卻未綁住高管們的心。
3）授予高層分紅權或股權，能否真正發揮激勵效果？能否按貢獻實現彈性分配？
很多企業為了留住高層管理者，往往輕松給于股權分配。然而剛開始的時候發現高管的工作狀態確實有所變化，但隨著時間的延長，發現有了股權的高管狀態反而下降了。甚至開始吃大鍋飯，躺在股權里享受分紅而不作為！
2、解決方案：KSF+IOP+PSP
1）月度工資KSF：基本工資+產值工資+價值工資+勻工資。
月度KSF薪酬績效激勵，以激勵為導向，以崗位價值分析為基礎，實現短期績效管理。指標以數據說話，效果付費，將管理者的崗位價值進行分解。達到績效平衡點實現多維度加薪。
2）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。
如果說股權是員工與企業結婚，那么IOP便是企業與員工先來場戀愛與同居。通過基于績效體系基礎上的IOP內部合伙人激勵方式，在激勵中實現績效考核，讓更有能力，付出更多的高管得到更高回報，而不是平均分配的無差別對待！
3）PSP增值創富計劃：通過實現逐年遞增的盈利目標，獲得股份與股權激勵。
采用3-5年度的期權授予方式，能夠更好的做好股權分配計劃，讓真正有價值的人成為公司的股東！
傳統模式必須變革，才有更好的激勵效果！
四、解讀5大增值激勵模式
1、KSF
即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由于加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
2、PPV
即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
3、POP
即內部項目合伙人。將公司經營內容從多個維度進行切割，并從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，并根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。
讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。
4、IOP
即內部職業合伙人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經營，并根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。
讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，并共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。
5、PSP
即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。通過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。
企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是通過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。
總結
利益趨同、目標統一、思維一致
讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。才能真正實現目標一致、利益趨同！
