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TED人氣演說家德雷克·西弗斯描述了一個簡單的技巧，讓人們在選擇時更加精細。關鍵是要對這個決定進行一次極端測試：如果自己徹底地、無條件地確信要去做什么事，那么就答應，這就是德雷克法。
任何事情，只要不是那么確信，就斷然拒絕。或者就像Twitter公司的一位領導曾告訴我的：“如果答案不是一個確定的YES，那么就應該是一個肯定的NO。”這就是對精要原則的一個簡明扼要的概括，它在探索的過程中具有舉足輕重的地位。
▲德雷克·西弗斯
德雷克自己就是這個原則的身體力行者。在他面試的求職者中，如果沒有一個人能夠打動他，他就會全部拒絕。最終，他準確地找到了合適的人選。
當他發現自己對已報名要參加的好幾個在世界各地舉行的會議的興趣并不大時，就決定待在家里，放棄所有這些會議，把省下來的12天時間用于效率更高的事情。為了決定在哪里居住，他否定了一些看起來非常好的地方（悉尼和溫哥華），直到后來到了紐約，他馬上知道這才是他理想的居住地。
我們可以舉一反三地將這種標準運用到做其他選擇的時候，不管事大事小，重要還是不重要，人生任何一個領域的選擇都可以如此作出。
社
最近，我和一位同事正在從大約100名申請者中為我們的“設計你的精要人生”課程挑選24個人。一開始，我們只設定了一套最低標準，比如“每節課都能參加”。然后，我們設定了一套具有理想屬性的標準，比如“是否準備好體驗一次改變生命的歷程”。運用這些標準，我們對每位申請人進行了從1到10的評分。對于得9分和10分的人，我們決定準予參加，低于7分的人則自動淘汰。
我當時的任務是評估那些分數不高不低的人，即得7分和8分的人，這真是一項令人頭疼的工作。在艱難地決定這些申請人是否足夠好的過程中，我遵循了這樣的思路：如果某物（在本事件中是某人）剛剛好或者差不多，也就是正好7分或者8分，那么結果就是淘汰。這大大簡化了問題，令我如釋重負。
這種方法可以被視為90%法則，在做每一項決定或每一次進退維谷的時候，你都可以運用它。評估每一個選項時，考慮一個最重要的決定標準，然后在0～100之間為這個選項打分。如果得分率低于90%，那就自動把評分降為0，并且斷然淘汰它。這種方法可以避免在決策時舉棋不定，或者更糟，不得不接受60多分或70多分的選項。
試想如果某次考試你得了65分，你的感覺會是怎樣的。那么，為什么要在作出人生的一項重要選擇時有意去體會這樣的感覺呢？
為了掌握精要技巧，在本環節中最重要的，莫過于要注意承認取舍的存在。根據定義可知，運用具有高度選擇性的標準本身就是一種取舍，有時候我們不得不拒絕一個看上去非常好的選項，心中懷著“完美的選項將會很快出現”的信念。
可是，它有時會出現，有時又不會出現。關鍵在于運用高度選擇性標準這個行為本身，將迫使你自己來選擇你要等待的那個完美選項究竟是哪一個，而不是讓別人，或讓這茫茫宇宙來替你選擇。如同任何一個精要技巧一樣，它需要你通過設計來進行選擇，而不是依從默認設置。
在做人生各個領域中的決定時，這種超級精挑細選的方法有著顯而易見的好處：如果我們的選擇標準過于寬泛，就會發現自己要面對的選項太多太多。
更重要的是，對選項的價值進行評分，能讓我們更加自覺、更有邏輯、更加理性地作出選擇，而不是聽憑一時的心血來潮或受情緒支配。當然，要運用嚴苛的標準需要我們高度自律。但是，若不運用的話，代價會更高。
我合作過的一個執行團隊曾有一度確定了三種標準來篩選要承擔的項目。但是，過了一段時間，他們就變得越來越不加選擇了，最終這個公司似乎只剩下了一種通用標準，那就是客戶讓他們這么做的。結果，團隊士氣驟然大減，這不僅僅是因為承擔了太多項目而讓團隊成員精疲力盡，不堪重負。還因為，沒有一個項目被證明是值得做的，他們的工作缺乏明確的目標意識。
更糟糕的是，公司的經營行為在市場上變得極其大眾化，以至于失去了辨識度，而此前他們已占據了一個獨一無二且利潤可觀的市場定位。
只有通過確定極端標準，他們才能擺脫那些耗盡他們時間和資源的70%和80%的工作，聚焦于最有意思的工作，從而最大限度地讓自己在市場上被人一眼認出。而且，這種體系使員工能夠自己選擇工作項目，以便達到個人貢獻峰值。
制定一種既有選擇性而又明確的標準，能給我們提供一種系統的工具，用以辨別真正重要的事情，并過濾掉那些不重要的。
Vitsoe公司總經理馬克·亞當斯（Mark Adams）花了27年時間，有意識地把選擇性標準運用到工作中。
Vitsoe公司從事家具制造。這個行業因為快速大批量的生產而名聲狼藉：每個季節都會提供大量顏色不同、款式新穎的產品。然而，Vitsoe公司卻幾十年只提供一種產品：606萬用置物柜系統。為什么呢？原因非常簡單，Vitsoe擁有極為獨特的標準，而606萬用置物柜系統是唯一達到這個標準的產品。
▲Vitsoe公司家具
這個系統集中體現“更少，但更好”的精要主義標準的特點，迪特爾·拉姆斯對此十分推崇。也許是巧合之中的巧合，606萬用置物柜系統也是由迪特爾設計的。但是，Vitsoe公司在人才選拔方面，采用的標準更具選擇性。
他們最開始的時候，遵循了一個基本原則，那就是寧可人手不足，也不草草地招進不合適的人。按照這個標準，他們在物色新員工的時候，設立了嚴格而系統的選擇程序。
第一步，他們對求職者進行電話面試。這么做是故意的，因為他們想在形成第一印象時，排除視覺因素的影響。同樣，他們也想聽聽未來員工在接電話時的表現，以及在那段分配給他的訪談時間里，這個員工的辦事條理性是否強到可以找一處僻靜的地方。通過這種高效的方法，他們淘汰了很多人。
第二步，一名求職者要接受全公司很多人的面試。如果他能通過幾輪面試，那就可以被邀請去和團隊一起工作一天。然后，管理人員會給整個團隊發一份調查問卷，了解他們對這個求職者的印象。但是，他們問的不是那種顯而易見的問題，而是“他或她喜歡在這里工作嗎？”以及“愿意讓他或她留下來和我們一起工作嗎？”
在這個階段，公司不提供錄用通知，求職者也不作出任何含蓄的承諾，目的是為了讓雙方都能盡可能公正地看清對方。如果雙方都感到合適的話，求職者將會繼續接受最后的面試，并接到錄用通知書。如果團隊并不100%地確定對方是否合適，那么就會拒絕。馬克和他的團隊認為：“If it isn't aclear yes,thenit's a clear no.如果不是一個確定的Yes，那就是一個肯定的No。”
但是，他們強化這種高選擇性的篩選程序還不僅僅是一種直覺反應（盡管那也非常重要）。一個看起來反復無常的決定，實際上經過了一個嚴格而且連續的探索過程，用來研究什么有效，什么無效。
在決定自己應尋找什么樣的機會時精挑細選只是問題的一個方面，當機會自己找上門來的時候，問題就變得更復雜了。得到了一份工作，但卻不是自己想要的；來了一個項目，不是自己的主要業務但很容易來錢；有人讓我們幫忙解決困難，事情我們樂意做，但是沒有報酬；一個熟人有個分時共享資源，不過地點不太理想，但是有折扣。我們該怎么辦？
對錯過好事兒的擔心會產生很大的影響。我們怎么能說“不”呢？機會就在那里，等著我們去拿。我們還可能曾經追求過這樣的機會，但是現在要得到它簡直易如反掌，而我們卻瞻前顧后。但如果只是因為它容易得到而接受它，我們就會冒未來不得不拒絕另一個更有意義的機會的風險。
在建立一家綜合廣告公司的時候，南茜·杜阿爾特（NancyDuarte）就曾面臨過這樣的處境。2000年，這家公司業務涉獵廣泛，從企業形象建立到印刷及網站開發，再到展示設計（一種所有設計公司都討厭做的工作），什么都做。但是，由于沒有一項專長能夠獨樹一幟，公司就與其他任何一家設計公司沒有什么區別。
后來，南茜讀到了吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》，在書中，作者主張如果你只對一件事情充滿激情，而且你又最擅長它，那么你就應該只做這件事情。就在那個時候，南茜認識到了讓公司獨樹一幟的真正機會在于，要做其他公司不愿意做的業務：展示設計。
專注于做別人不做的事情，使他們能夠創造知識、工具和專業技能，讓自己成為全球會展業務的領頭羊。但是，要做到這一點，他們不得不放棄其他一切機會。換句話說，他們必須更加挑剔地選擇自己要承擔的業務，以便把所有的能量集聚到自己的專長領域，把它越做越好。
當機會向你走來時，不妨用以下這種簡單、系統的流程來執行精挑細選的標準。
● 第一步，把機會記下來。
● 第二步，寫下3條“最低標準”，如果這個機會要進入考慮范圍的話，就必須達到這3條標準。
● 第三步，寫下3條理想的或“極端標準”，如果這個機會要被考慮的話，也必須滿足這3條標準。
按照這個流程，一旦這個機會不能滿足第一組標準，那么答案很顯然就是No。但是如果它不滿足3條極端標準中的2條，答案依然是No。
END
作者 | 格雷戈.麥吉沃恩，精要主義的提出者、倡導者和領導者。
來源 | 本文摘編自《精要主義》，浙江人民出版社，轉載自公眾號領教工坊（ID：ClecChina）
編輯 | 智慧云董事會，定位于'高成長企業的外部董事會'，致力于提升企業家領導力，助力企業高速成長。
