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創始人的認知邊界，就是一個公司真正的邊界。-程維

為什么這么說，我用一個燈塔模型來論證下。《思考，快與慢》一書中，作者卡尼曼認為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識的“系統1”依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但系統1也很容易上當，它固守“眼見即為事實”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的“系統2”通過調動注意力來分析和解決問題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接采納系統1的直覺型判斷結果。

同樣，在一個組織里也有兩套系統，感性系統和理性系統。在已經出現過的眾多問題的解決中，組織會沉淀下決策方法、流程、制度，這逐漸成為企業的理性系統。而在VUCA時代，新問題會層出不窮，尤其是對于創新型企業更是這樣，企業里的兩套系統就會同時并存。比如，當市場出現新機會時，我們要不要主動出擊，占領新市場，還是坐觀其變防守為主。不同的部門、不同的利益相關者會有不同的想法，往往那些未經深入思考的想法或建議就是系統1，他們依靠經驗和自己的好惡情感做出決策；那誰要扮演系統2的角色呢？如果作為創始人和最終的決策者，不能保持理性，缺乏系統化的理性思維訓練，也用系統1來決策，或者是和其他管理者同樣的思維水平，那這個組織就很難有大的突破，不可能保持戰略領先。

我們用燈塔模型表示，眾多個S（System）1就表示存在于組織內的眾多個系統1的想法、建議、觀點，而上面的燈塔就是S2，在面臨重大決策時，需要這個S2來照耀全員，統一思想，讓一個組織保持理性思維。而這個S2往往就是來自于創始人。在一個團隊里會來自于團隊負責人。

打造組織的燈塔模型

但我們不能一直寄希望于個體的理性，個體也有認知遮蔽的時候（張一鳴）。所以逐步要將理性思維系統轉化為組織的文化和基因，這就是使命愿景價值觀的作用。我們不能寄希望于所有的問題都由創始人決策，公司規模相對較小時還可以維系，但隨著組織的不斷壯大，就必須有一套可以傳承的相對不走樣的理性系統。在不同的事業部、不同的部門保持相對理性的思維系統。

據說，當年支付寶推出電費、水費、燃氣費支付業務時，因為涉及到多家企事業單位，而且都是小單子，所以對結算系統、銷售體系、財務體系等都提出了較大挑戰。很多部門基于原有業務模式的思考，提出了存在的問題，并不十分支持這一業務。當時支付寶的負責人是彭蕾，她問大家阿里巴巴的價值觀是什么，大家首先想到的第一條是客戶第一（原有的阿里巴巴的六脈神劍的第一條）。這時候大家基于客戶第一的原則，就開始想這個業務是否是客戶需要的，如果是客戶需要的我們如何克服困難實現客戶良好體驗。而不是停留在原有的S1之下止步不前。

再比如字節跳動的使命就是“信息創造價值”，并推出了字節范兒，就是他們的價值觀，我們看到3月份，他們這個價值又加了一條“多元兼容”，所以你可以看到這就是一個組織認知升級的過程。為了避免管理者的認知遮蔽，他們力求打造涌現型組織。

張一鳴自己就是一個理性的算法思維的代表，今年組織架構調整后，他會將更多精力放在全球化上，所以給自己的職務是全球CEO。從燈塔思維模型來看，如果張一鳴代表上面的燈塔，也就是他這個燈又往上成長了，所照耀到的面積更大，認知的邊界擴大了，整個組織的理性思維能力要成長了。

我們再談說一下快手，你首先要知道快手和抖音的目標用戶群是不一樣的，在快手上三四線城市甚至以下的我們常說的下沉市場的用戶占70%以上，而抖音則恰好相反。這與他們底層的價值觀不一樣，抖音是：記錄美好生活，快手是：在快手，看見每一種生活。所以快手遵循的規則是流量普惠，每個人都可以被看到。上個月，我在混沌大學app上主持過混沌大學與快手的對話，討論的話題是在線教育。當時參與嘉賓是快手的副總裁岳富濤，他說快手的在線教育業務是被用戶推著走的，而不是快手自我規劃的業務。在線教育板塊的用戶也是以普通大眾為主，上面的老師有教人吹嗩吶的、有教農民工學數學的、有教人做面點的……你可以看到，這個業務的發展也是基于“普惠”的價值觀。

刻意練習理性思維

很多人以為使命愿景價值觀等是虛的，是掛在墻上的口號，但基于燈塔模型的思考，你要認識到只有讓明燈發光發熱，照耀到企業的日常運營中去，其才會發揮作用。所以理性思維是需要刻意練習的，逐步讓理性的方法變為企業的日常運營系統，這時候就成為了被賦能的S1，在決策時就會高效。如何才能刻意練習呢？首先作為團隊管理者要學會升維思考，指揮方向，而非停留在日常細節中。人的意識空間是有限的，如果管理者過多將精力放在細節中，那就很難跳出框架升維思考。

比如，如果有員工來向你匯報工作：

“領導，如果推行這個制度，恐怕會給咱們部門帶來一些麻煩，尤其是我統計起來比較繁瑣，然后還要解決各部門的工作量不平等問題，處理起來容易引起其他部門對我們的不滿，所以建議暫且不推行這個制度了。”

面臨這樣的下屬，你會如何應對？如果你馬上思考怎么解決他的統計繁瑣問題，思考到底要不要取消這項措施，那你就被降維（不是降維攻擊的降維，這里指思維的高度被降低）了，就是你的思維被帶到了一個較低層面。在這個案例中，領導首先要想到的是推行該制度是為了解決什么問題，對于公司和部門的整體有什么幫助，如果有幫助就要推行，至于如何推行，推行中的困難是需要大家想辦法解決，而對于個別員工在這項工作中的困難，那甚至需要他自己想辦法克服，而不是因為有一點困難就放棄。

這樣的例子很多，領導被員工思考問題的角度給帶偏，帶入到非常細節的問題中去。不是說領導不考慮細節問題，而是領導思考問題的出發點應該是在全局出發，從系統高度思考問題，而不要將更多精力放在細節上。所以，常常思考“為什么”“是什么”，而不是上來就思考“怎么做”。

作為一個團隊的管理者要經常站到更高的企業高度思考問題：

“基于企業的使命愿景價值觀，我們需要做什么？”

“這么做公司發展會帶來什么價值？”

“我們團隊應該秉持的理念是什么？”

愛因斯坦有句話:“你無法在問題產生的層面解決問題”，所以任何人都要學會升維思考。賦予一項工作更高的意義和價值。

不斷實現認知進化

當我們擅長于某項能力時，就會被這項能力束縛。就像是你拿著錘子到處找釘子。

需要提醒的是，不要迷信于一套理性思維模式，當我們固化于某套自認為成熟的體系時，可能離這套體系失效就越來越近了。畢竟時代變化的速度越來越快，要求我們的認知不斷進化。所以，燈塔上燈要不斷變高或者變亮，或者變化運作原理。比如在馬云退休時，重新更新了阿里巴巴的使命愿景價值觀，打造了新的“六脈神劍”。

再比如前面提到的字節跳動也在3月份更新了字節范兒，增加了“多元兼容”。

所以，變和不變是辯證關系。認知進化的速度要跟得上環境變化和組織發展的速度，要定期審視和復盤，提升理性思維水平。

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