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孫波博士本專題直播系列三講，可通過關注華夏基石e洞察視頻號回看
根據《打贏數字時代的管理戰爭——華夏基石首席人才官CHO公益直播系列》孫波教授“組織變革之持續激活人才的價值創造能力”主題分享整理，文章僅代表作者本人觀點
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大家好，非常高興跟大家分享企業管理變革的第三部分內容——持續激活人的活力和人的價值創造能力。
關于組織變革的內容，在第一講的時候談到基于基因理論的模型，從三個維度去考慮組織變革，第一個維度——文化基因，也就是頂層設計和系統思考；第二個維度——制度基因，談的是組織進化與變革。第三個維度——物化基因，物化基因在企業里面最主要的展現形式是在人身上，所以，今天我講的主題叫做“持續激活人才的價值創造能力”。
01
存不存在一種理想的人力資源管理模式？
當我們去討論華為究竟學得會還是學不會的時候，往往忽略了學習華為背后的一個重要命題，也是人力資源管理領域的一個經典命題——究竟存不存在一種理想的人力資源管理模式？所以，當我們去思考持續激活人的價值創造能力的時候，第一個要去思考的問題其實是人力資源管理系統究竟具有什么特征？當我們把這個特征搞清楚了，把它的演變邏輯搞清楚了，再回過頭來回答——存不存在一種理想的人力資源管理模式？接下來回答華為究竟學得會還是學不會？學得會，學什么？學不會，因為什么？
從人力資源系統的角度來說，人力資源管理具有三個典型的特點。
第一，人力資源管理系統具有因果模糊性。我們觀察到最優人力資源管理實踐對組織的戰略實現起到了巨大的支撐作用，但人力資源管理系統本身是由很多職能所構成，很難說清楚是哪一個職能在這個過程中起到了決定性的作用，從理論上來說對人力資源管理體系本身的價值評價一直是一個難題。
第二，人力資源管理系統具有嵌入性。當一個組織的人力資源體系發揮巨大作用的時候，它往往是和業務場景、客戶類型、業務類型以及行業特征等緊密地嵌入在一起的。如果只是從人力資源管理系統的最優實踐學習過來的話，可能發揮不了預期的效果，除非將這個標桿企業的客戶特性、行業特征等所有的東西都拷貝過來，這顯然是很難的。
第三，人力資源管理系統具有路徑依賴性。一個組織的發展過程，是一個各項職能不斷改善和演進的過程，民營企業和國有企業的歷史發展過程有著巨大的差異，這個發展過程就形成了不同的路徑依賴，在談華為學不會的同時，設想一個民營企業去學習一家國企的管理實踐同樣很困難。因為國有企業從過去幾十年一路發展過來，從最早的用工制度方式，經歷長達20多年的三項制度改革，一路走到今天，這種路徑依賴性使得民營企業也很難去模仿。
當我們理解了人力資源管理系統，本身具有系統復雜性和以上說的“三性”，那么，我們該怎么去看待人力資源管理，尤其是怎么看待戰略性人力資源管理？
什么是戰略性人力資源？
關于什么是戰略性人力資源管理，理論界其實一直是有爭論的，有三種典型的看法。第一種看法認為戰略性人力資源管理的本質是一種關系，是人力資源管理實踐和系統與組織績效之間的關系。支撐了組織績效的實現，滿足了這種關系的就是戰略性的人力資源管理。第二種看法認為戰略性資源人力資源管理的本質是一種適應性，包括了內部適應性（人力資源職能之間的適應性）和外部適應性（垂直適應性），人力資源戰略性的管理具備了這種適應性，就是具備了戰略人力資源管理的基本特征。第三種看法，從階段劃分上，認為當人力資源管理發展到一個階段的時候，就進入了戰略性人力資源管理，往往意味著具備了某些構件，比如說理論研究認為戰略性人力資源管理有七個典型構件。
所以，剛才講人力資源管理系統具有復雜性，當我們要去認識一個人力資源管理系統，究竟什么是戰略性人力資源管理？其實我們還在討論之中。
但是，當我們回顧人力資源管理或者戰略性人力資源管理的所有學術研究，或者不同企業實踐的話，我們發現內部契合是最佳人力資源管理模式研究的重要理論。無論“關系”、“適應性”還是“構件”，共同指向的是內部的契合。“人力資源管理實踐活動，它是可以向員工去傳達某種重要信息與強化因子”“如果員工沒有辦法達成協調一致的話，那么這些活動可能會導致員工的角色混淆和沖突，從而進一步影響到個人和組織的績效”。人力資源管理活動內部契合最關鍵的是“基于相同的人力資源管理哲學來達到相互配合”，這句話非常重要，因為所有的研究發現，單一的人力資源管理職能，對于人力資源產生組織績效或者個人績效來說的話，作用是微乎其微的，必須是人力資源整個系統的各項活動的組合，才能夠對組織績效產生巨大的支撐價值。
人力資源職能活動就必須要有一個相同的人力資源管理哲學，才能保證人力資源各個職能之間能夠協調一致，不對員工造成角色的混淆。所以我們得到一句話，人力資源管理活動的管理的各項活動，應該基于一個相同的人力資源管理哲學來達到相互配合。從這個意義上，只有把邏輯理清楚了，才能知道人力資源活動究竟怎么展開，以及人力資源活動究竟怎么對員工產生激活作用，或者說怎么對員工的績效產出價值。
從人力資源管理的基本模式來說的話，可以分為兩種類型：一種是基于承諾的人力資源管理模式，一種是基于控制的人力資源管理模式。
基于承諾的人力資源管理模式，強調的組織和員工之間的相互責任和長期的雇傭關系；基于控制的人力資源管理模式，關注的是組織和員工之間短期的交易關系。
基于承諾的人力資源管理模式，強調的是長期關系。在招聘的時候，強調的是個人的特質和發展的潛能；而基于控制的人力資源管理模式，強調聘用后即能使用的技能；從培訓上來說，基于承諾的人力資源管理模式強調更廣泛的知識和技巧，使得員工在整個組織里面能夠發揮更大的作用；而基于控制的人才管理模式，強調應用范圍很有限的知識和技巧進行培訓，因為是短期雇傭關系。績效評價同樣如此，基于承諾的人力資源管理模式，關注員工發展，關注的是行為和結果；而基于控制的人力資源管理模式強調的是結果導向，強調對員工的控制。
綜上所述，這是兩種典型的人力資源管理模式。所以，當你說我的績效管理體系向某個企業去學習，我的薪酬體系向某個企業去學習，那你有沒有考慮背后統一的人力資源哲學是什么？你發現別的企業強績效管理起到很大的作用，我也要強績效，但是如果企業的薪酬職能并不支持強績效，也就是說，強績效跟其他體系之間不匹配，那肯定是有問題。
梳理完這兩種基本模式之后，就會理解什么叫做必須在統一的人力資源哲學之下讓人力資源體系的各個構建來發揮作用。
這兩種模式，??哪一種會產生????更高的效率，帶來更高的績效？??這個問題已經在20世紀90年代被美國學者沃爾頓提出來了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發展非常重要的時期。???石油危機之后，日本企業??逐漸超越代表最先進工業文明的美國企業。??當時美國的一個廣播電臺采訪在美國被譽為“質量革命之父”的質量管理專家戴明，問他為什么日本企業可以超越美國企業。戴明對日本企業有深度??研究，在日本非常具有影響力。??他發現??日本企業在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，后來逐漸發展成為我們熟悉的“7S模型”，包括4個“硬性”因素、3個“軟性”因素，《日本企業的管理藝術》一書中總結的日本企業管理中注重軟性因素的部分就是日美企業比較之后得來的。
后來我們稱這個時期為企業文化的發源時期，也是人力資源管理的轉型時期。當時??美籍日裔學者威廉·大內專門比較了美國和日本的企業，研究兩者的區別。他稱美國企業為A型組織，日本企業為J型組織，提出美國企業應當學習和吸收日本企業對于員工承諾關系的關注以及管理要素中軟性因素的關注。??顯然，學者的研究和現實的結果都證明，在基于承諾的人力資源管理模式和基于控制的人力資源管理模式哪個更能帶來高績效的比較中，基于承諾的??人力資源管理模式完勝。
很多美國教授在此基礎上繼續研究，??他們認為基于承諾的人力資源管理模式，構成了一個能夠產生高績效的工作系統。????“高績效工作系統”的概念隨之誕生了，這也就是我們經常提到的“HPWS”（??High performance work systems）。根據不同的側重，??這套系統的定義又??被細分為“高承諾工作系統”或“高參與工作系統”。
所謂的高承諾工作系統、高參與工作系統、高績效工作系統指的都是一件事——????組織和員工關系從過去簡單購買的交易方式走向長期的合作方式，無論是?不斷調整組織，使員工在組織內找到更合適的成長發展路徑的模式（高承諾工作系統），??還是通過讓員工主動參與的模式（高參與工作系統），??或是通過員工和組織之間有效配置的模式（高績效工作系統），其實??說的是一回事。
無論概念如何轉換，歸根結底，如同麥克達菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統真正能夠產生績效，必須具備三個要素：第一，??員工必須具備相應的知識和技能；第二，必須能夠激勵員工充分發揮他們的知識和技能；第三，??必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。凡是具備這三個要素的人力資源系統，??都是高績效系統。
基于麥克達菲的三要素理論，????阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高績效工作系統模型。??他認為任何一個組織要提高績效，??必須致力于改善這三個維度：員工能力(employee ability)、動機(motivation)和參與機會(opportunity to participate），這也是對麥克達菲理論的延伸。
??在這之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。????他認為??，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動機方面的措施。理論是指導實踐的，大家回想自己在企業里要讓員工做出高績效，采取的無非就是這兩組措施。??通過投資于員工的能力發展，組織可以獲取更高素質的員工，這是組織獲得高績效的基礎；員工動機直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績效，它是員工創造高績效的驅動力；增加員工參與機會的最終目的也是為了激發員工動機，調動其積極性。??
休斯里德把參與機會的維度歸結到激發員工動機的層面。??現實生活中也是這樣的，??很多人在實際工作中遇到職業發展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒有晉升，而是給他更多的工作機會，對他來說就有可能構成一種激勵。??所以??，人力資源管理系統要提升組織績效，就是要?抓住能力和動機這兩個措施。這樣的系統，又被稱為人力資源最優管理實踐系統。
由此，我們可以知道人力資源管理系統不同的構建發揮的作用比單一的對組織績效發揮的作用更大。
從以上的分享可以看出，經過學者們的長期研究和企業界長期的實踐之后，認為應該找到一種理想的人力資源管理的模式，一直到高績效人力資源管理系統的出現，認為只要具備這三個特點，確確實實能夠提升組織的績效。所以，這三個維度就成為了研究激活組織最主要的結構。我們要持續激活人的價值創造能力，依然可以從以上三個維度去考慮。
02
人變了，人和組織的關系變了
那么，今天發生了什么？
實踐發現高績效工作系統好像已經不能夠很好地支持組織戰略和組織績效的實現。那么，究竟發生了什么？我認為要理解今天發生了什么，為什么高績效工作系統似乎不能支撐互聯網時代企業的戰略實現，就需要梳理一下不同時代人力資源理念的變遷。
人是目的，而非手段，是哲學家康德在100年前提出來的一個哲學理念。與認識工具論像對比，構成了對“人”這一重要資源價值認識的兩個極端。人是工具論把人作為實現組織目標的手段，所以，組織是放在第一位的，認為人是被動工作的，關注組織的利潤回報、職能和功能，強調的是組織的作用和價值。而人是目的論把人作為組織實現的目標，把人放在第一位，認為人是主動工作的。那主動工作的話，怎么管理呢？基于價值觀，基于關注組織的長久使命，通過文化管理，關注大多數人的福利，強調個性和人的自由性，解放人性、釋放潛能。
我們反思當初苦苦追求的那種理想的人力資源管理模式究竟遇到了什么問題，其實我們找到了答案——因為人變了，人和組織的關系變了。基于承諾的人力資源管理系統雖然也關注人，但本質上，還是在強調人在組織里完成組織功能或者組織職能的效率，這是一切管理的核心。
而“人是目的”理念的提出，一個最大的差異在于關注的不再是人在組織里面完成組織功能的效率，因為人具有自主性了，關注的是什么呢？有一個很重要的概念叫做效能，包括了效率和價值實現。
所以，人與組織的關系，按照海爾的概念呈現出五種新面貌。
第一，組織不再有傳統的員工的概念，只有在平臺創造價值的人。
第二，不再有企業和部門的概念，只有支持價值創造者創造價值的相互協作網。
第三，不再有層級之分，只有面向用戶價值創造不同的角色和功能。
第四，不再有內外之分，有的是社會化的人力資源生態，和創造價值的協同生態圈。
第五，組織成為價值創造者的承載體，不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到。
當然，確確實實如大家所說，這個是比較理想的狀態，包括海爾目前也在繼續積極的探索，不斷的迭代，但至少在一定程度上，海爾回答了人與組織關系的新的一種狀態。
03
基于“共生”的人力資源哲學
我們今天遇到最大的問題，是人與組織關系的重構，由原來的雇傭關系變成了合作關系，變成了契約關系。人力資源管理體系需要去持續地激活人的價值創造能力。如前文所述，人力資源管理體系要能發揮作用的話，系統的組合要遠遠大于單一職能，系統組合要能夠發揮最大的價值必須內部契合，內部契合就意味著必須在同樣一個人力資源哲學之下去思考、去構建。
今天人力資源統一的哲學到底是什么？大家有沒有想過這個問題？如果不把這個關鍵點想清楚的話，人力資源體系到底是基于什么構建來保證內部契合性？這個問題很關鍵。
關于人與組織關系的重構的問題，我帶領我的團隊前前后后持續了三年左右的時間研究，我們從關系變化的驅動因素到關系類型做了很多的研究。人與組織關系的重構，由原來的雇傭關系變成了合作關系，變成了契約關系，它帶來的是全方位的價值的重構，帶來組織價值、個體價值、社會價值的重構，帶來背后經營理念的差異。
單一的雇傭關系變成了合作關系和契約關系。我們找到背后統一的人力資源哲學是什么？在這里往往會糾結一個問題——個體依賴組織還是組織依賴個體？關于這個問題，我覺得我們要重讀一下經典。
巴納德在1938年的經典著作里就提到了，“組織能否發揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，大多數的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關鍵要素是什么？”巴納德告訴我們這個關鍵就是合作。
但是巴拉德談合作的時候，一個很根本的前提就是組織目標處于核心地位，所以他認為組織的構成要素最關鍵的有三個：第一，有共同的目標，組織目標處于核心地位；第二，大家愿意為這目標作出貢獻的意愿；第三，溝通渠道是暢通的，使得能夠保證我們對共同目標和貢獻的意愿能夠持續，能夠不走偏。
但是，我們現在人與組織關系已經發生了變化，從雇傭關系變成一種合作關系，變成一種契約關系，那重讀經典能帶給我們什么啟示？
第一個，組織目標制定的假設已經發生了變化。過去是資源能力假設，組織預設一個目標，通過有效的組織架構去支撐和實現。今天組織可能只有一個大的方向，并不是一個很清晰的目標，呈現動態修正的狀態。
第二個，人與組織關系的本質是一種合作。我們找到巴納德所談到的人與組織的關系的本質是一種合作，在今天來說，要通過激發人的價值創造能力，激發人力資源自主的去捕捉和實現客戶需求，人與組織的關系就成了“共生”關系。基于“共生”的人力資源哲學，就可以構建內在統一的人力資源管理體系。
04
人才效能的提升機制該如何構建？
統一在共生的哲學理念之下，再去回答高績效人力資源管理系統或者高績效工作系統動機、機會和能力三個關鍵構成要素的問題。
第一個，動機。在共生哲學理念之下，怎么樣去使得員工有自發的動機呢？使命的召喚。統一在共生哲學之下，只有使命的感召才會發揮巨大的作用來解決動機問題。當然，還包括目標的牽引、有效的激勵。
第二個，參與機會。在共生的理念之下，從參與機會的角度就回答清楚了為什么組織要破界？共生的前提，一定是要有更多的參與機會，使得一體能夠捕捉到客戶的需求，從而能夠去實現這種價值，所以組織要破界。破界的同時，組織必須扁平化。如果沒有扁平化，組織怎么可能實現破界？背后是決策管理一定是扁平化，進而實現自我驅動。
第三，能力。賦能型組織、職業化能力體系建設、知識管理等等就是在解決共生哲學理念之下能力供給問題。
基于承諾的人力資源管理模式，關注的是效率，是以組織為先，而共生理念要解決的是效能問題。所以，人力資源建設的方向就是要聚焦人力資源的效能提升。
華夏基石在實踐過程中構建了人才效能提升機制的基本模型。
第一，人才效能的提升的前提，是事業理論與戰略思維，就是使命召喚。
第二，人才效能的基礎，是組織必須要進化和變革。
第三，人才效能的供給系統，是組織能力規劃和賦能型組織的建立。
第四，人才效能的驅動，是自主管理和績效管理的系統結合。
第五，人才效能的提升引擎，是認可激勵與分享。
第六，人才效能的提升機基點，是領導力建設。
回顧一下今天的內容。我認為人力資源系統是一個復雜系統，人力資源系統必須統一在同一個哲學理念之下，只有這樣，才能讓各個子系統或者構件來發揮協調的作用，真正對激活人起作用。其次，互聯網時代人與組織關系的本質是“共生”，人力資源管理需要從對效率的追求轉向對效能的追求，基于此，提出效能提升的一套機制。
好，由于時間關系，我今天的分享先到這里。謝謝大家。
“人的問題”名列全球CEO面臨的十大挑戰之首
——華夏基石首席人才官CHO九大訓戰模塊
①戰略決策思維契合（如何理解業務痛點、與企業家決策層思想高度一致、成為不可或缺的業務伙伴）
②組織變革邏輯契合（如何深刻洞察組織變革邏輯、推動企業變革與轉型、系統破解變革過程中人的阻礙）
③價值管理傾向契合（如何通過企業價值管理體系的系統構建、搭建高效人才供應鏈，確保公司戰略落地、確保組織績效與個人績效高度融合、實現核心人才的激勵和評價）
④文化融合價值觀契合（CHO需學習掌握文化頂層設計與人力資源頂層設計的核心邏輯、打造價值觀管理體系，解決文化與人力資源兩張皮、讓人力資源真正成為文化價值觀落地核心抓手）
⑤管理機制人性觀契合（CHO如何深刻洞悉基于人性的管理機制底層邏輯，提升在企業管理機制建設中的“系統工程思維”，實現公司核心重大管理機制的建設與落地）
⑥干部隊伍戰勝力契合（如何打造不依賴個人英雄的干部鐵軍、實現干部管理機制與能力體系構建，推動干部隊伍建設與持續打勝仗）
⑦創新力土壤設計契合（CHO如何深刻理解高質量增長與業務團隊創新力土壤的互生邏輯，不斷完善孕育“業務增長”的組織治理模式，不斷優化公司的文化、機制和人才體制，打造企業家人才倍出的創新文化土壤）
⑧CHO與時代和數字技術契合（CHO如何跟上時代步伐、全面迭代符合時代的人力資源管理體系，如何推動數字化人力資源管理變革）
⑨自我覺察與認知升級契合（CHO如何幫助高管團隊突破自身發展瓶頸、不斷突破認知水平與加速自我迭代，實現CHO自身及高管團隊的格局打開及人格進階）
