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五百多年前王陽(yáng)明提出的“知行合一”，是今天優(yōu)秀企業(yè)的終極目標(biāo)，但是如何才能在組織中做到，才是最關(guān)鍵的問(wèn)題。沒(méi)有路徑的目標(biāo)，初期是情懷、后來(lái)是妄念。
十年前我離開(kāi)麥肯錫，以戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人的角色進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部后，逐漸發(fā)現(xiàn)要真正做到知行合一，必須要挑戰(zhàn)很多管理定式，因?yàn)樗鼈儚囊婚_(kāi)始就不是為了知行合一而設(shè)計(jì)的。自那以后，對(duì)這四個(gè)字的理解不斷加深，發(fā)現(xiàn)如果長(zhǎng)期堅(jiān)持，它給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)超“說(shuō)到做到”這種口號(hào)式的價(jià)值觀，而是會(huì)慢慢打開(kāi)一個(gè)新世界。
在我看來(lái)，企業(yè)管理的知行合一可以分為六個(gè)階段：
1）意識(shí)到知行是兩件事
2）選擇要去知行合一
3）盡力做到知行合一
4）領(lǐng)悟到“心即理”而獲得自由
5）創(chuàng)造知行合一的新方法
6）實(shí)踐新方法。
這其實(shí)是如何把“知行合一”做到知行合一的方法。
▲企業(yè)管理中做到知行合一的六階段
我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)塑造了現(xiàn)在的偏好。在管理的問(wèn)題上，有些人習(xí)慣從知出發(fā)，比如名校出身讀書(shū)好的管理者，或者教授、咨詢顧問(wèn)轉(zhuǎn)型的管理者。他們往往認(rèn)為有戰(zhàn)略、計(jì)劃、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)等后，再加上合適的激勵(lì)機(jī)制，其他人就應(yīng)該按照這個(gè)來(lái)做。企業(yè)各層級(jí)都會(huì)有這樣的現(xiàn)象，比如：
● 董事長(zhǎng)問(wèn)總裁，為什么過(guò)去兩年的業(yè)務(wù)結(jié)果不好，總裁回答“我們戰(zhàn)略很不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不夠”
● 總裁詢問(wèn)集團(tuán)工程負(fù)責(zé)人，為什么出現(xiàn)很多產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，負(fù)責(zé)人說(shuō)“我們已經(jīng)制定好非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程了，但一線沒(méi)好好執(zhí)行”
● 集團(tuán)工程負(fù)責(zé)人問(wèn)下屬，為什么一線的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，下屬回答“我們把領(lǐng)導(dǎo)的指示傳達(dá)的很清楚，需要處罰他們”
● 一線員工大家喝酒的時(shí)候說(shuō)，“誰(shuí)定的那些傻X標(biāo)準(zhǔn)，腦子進(jìn)水了”
而另一些人習(xí)慣從行出發(fā)，比如改革開(kāi)放早期的一些創(chuàng)業(yè)者，或者不喜歡束縛但很聰明的人。他們強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和結(jié)果，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)和能力最重要，但往往缺乏從行動(dòng)中提煉規(guī)律和知識(shí)的意識(shí)。在企業(yè)各層級(jí)都可能有這種現(xiàn)象，比如：
● 老板跟高管們說(shuō)，“戰(zhàn)略是我的事，你們給我好好執(zhí)行就行”
● 高管跟下屬說(shuō)，“別扯那些沒(méi)用的理論，我過(guò)的橋比你走得路還多”
● 下屬跟一線員工說(shuō)，“別問(wèn)我為什么，按照領(lǐng)導(dǎo)安排來(lái)做”
但是，大組織的建設(shè)無(wú)法只憑經(jīng)驗(yàn)，必須基于扎實(shí)的理論，否則就像沙灘上的城堡，規(guī)模大了后就會(huì)坍塌。上了一定規(guī)模后，績(jī)效越差的企業(yè)，其名義上的管理體系（知）和實(shí)際運(yùn)行的管理體系（行）之間的差異就越大。在這種情況下，老板可能會(huì)嚴(yán)重錯(cuò)判企業(yè)能力，在該修發(fā)動(dòng)機(jī)的時(shí)候卻狠踩油門(mén)，把企業(yè)拉爆。
究其原因，就是沒(méi)有明確地把“知”和“行”當(dāng)成同等重要的兩件事，沒(méi)有在組織中形成正式討論知和行的習(xí)慣，就會(huì)很自然地混淆“知道”和“做到”。
當(dāng)組織內(nèi)很多人都意識(shí)到知道不等于做到的時(shí)候，對(duì)話的性質(zhì)就會(huì)開(kāi)始發(fā)生改變。比如，當(dāng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人說(shuō)“我們已經(jīng)制定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，但一線不好好執(zhí)行”的時(shí)候，總裁可以挑戰(zhàn)說(shuō)“我們要的是行動(dòng)和結(jié)果，你的責(zé)任不是制定標(biāo)準(zhǔn)”。
知行合一首先是一種選擇。企業(yè)中除老板之外的所有人，在意識(shí)到知不等于行、行不等于知的時(shí)候，并不會(huì)簡(jiǎn)單地選擇要去做到知行合一，而是會(huì)綜合考慮自己的收益和風(fēng)險(xiǎn)。
有些人會(huì)選擇在知和行的夾縫中求生存，說(shuō)一套做一套，盡量不要讓上級(jí)不高興，維護(hù)好關(guān)系，但這也意味著未來(lái)可能會(huì)爆雷。這種選擇實(shí)際是拿企業(yè)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)來(lái)?yè)Q取個(gè)人短期利益。
另一些人會(huì)選擇盡力去縮小組織中存在的知行鴻溝，比如向上級(jí)提醒企業(yè)中存在的問(wèn)題；但這個(gè)選擇可能會(huì)給自己帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，比如有可能上級(jí)就是問(wèn)題的始作俑者、或老板不愿意承認(rèn)自己被蒙蔽。
如果一家企業(yè)有信任透明的文化，就能鼓勵(lì)更多人主動(dòng)選擇去做到知行合一，而不是出于自我保護(hù)去說(shuō)一套做一套。老板應(yīng)該有意識(shí)地營(yíng)造這樣的環(huán)境，降低每個(gè)人說(shuō)真話的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)管理成本。
當(dāng)面對(duì)任何情況，都能有意識(shí)地分辨其中的知行差距時(shí)，就會(huì)逐漸養(yǎng)成對(duì)有知無(wú)行、有行無(wú)知條件反射式的警覺(jué)。比如，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)會(huì)時(shí)，PPT頁(yè)數(shù)越來(lái)越多、排版越來(lái)越花哨，有可能是為了掩蓋內(nèi)容的低質(zhì)量，行動(dòng)時(shí)掉鏈子的可能性就會(huì)高。
在這個(gè)階段，組織中的關(guān)鍵人已經(jīng)意識(shí)只有知行合一，才能打好企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的基礎(chǔ)。但由于能力所限，大家往往還是采用過(guò)去的工作方法，只是憑著更多努力來(lái)拉近知與行之間的距離，即“舊方法+高強(qiáng)度”。
比如在戰(zhàn)略和執(zhí)行的問(wèn)題上，依然采用傳統(tǒng)的制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃、分解為戰(zhàn)略任務(wù)、調(diào)整組織和人、半年回顧調(diào)整的方式，但是在每項(xiàng)工作上，都力求更加準(zhǔn)確、細(xì)致、到位。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，進(jìn)行更詳細(xì)的市場(chǎng)研究和預(yù)測(cè)、與更多的專(zhuān)家討論、請(qǐng)更好的咨詢公司等等；在組織方面，做更深入的組織架構(gòu)對(duì)標(biāo)、設(shè)計(jì)更細(xì)的角色工作描述、制定更詳細(xì)的KPI和激勵(lì)機(jī)制、招更貴的經(jīng)理人、請(qǐng)更好的領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)、做更多培訓(xùn)等等。
這些工作似乎都有些用，但似乎都解決不了根本問(wèn)題。有沒(méi)有其他更好的辦法呢？如果長(zhǎng)期被這個(gè)問(wèn)題困擾，就有進(jìn)入下個(gè)階段的可能了。
其實(shí)，王陽(yáng)明首先悟到的不是“知行合一”，而是“心即理”。
粗線條的故事是，他給皇帝上書(shū)，很委婉地為兩位因諫獲罪的官員說(shuō)情，但被太監(jiān)劉瑾以皇帝名義，加力打了四十大棍，差點(diǎn)兒打死。后來(lái)被流放到貴州龍場(chǎng)驛站，路上還被劉瑾派出的殺手伏擊，九死一生。龍場(chǎng)生活環(huán)境艱難，但也給了王陽(yáng)明更多思考的機(jī)會(huì)。一天夜里，他頓悟到人應(yīng)該向自己的內(nèi)心求理，而不是向外求,被那些也許是錯(cuò)的道理束縛，這被稱為“龍場(chǎng)悟道”。后來(lái)他提出知行合一，指出只有行動(dòng)才是真的知道，知和行本來(lái)就是一件事。
▲王陽(yáng)明
把陽(yáng)明心學(xué)的心即理、知行合一代入到現(xiàn)代企業(yè)管理場(chǎng)景中，可以理解為，我們不能拘泥在固有的理論里，不管是某個(gè)名人或某家知名機(jī)構(gòu)提出的理論、還是過(guò)去延續(xù)下來(lái)的理論。而是用自由的心靈去構(gòu)建屬于自己的、針對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的、能做到知行合一的理論，在這個(gè)過(guò)程中可以借鑒他人、去蕪存菁。
實(shí)踐中的理論，是關(guān)于因果關(guān)系的一種假設(shè)。所有管理決策，都是為了要得到未來(lái)的某種結(jié)果而做出的行動(dòng)選擇。決策者必需要能建立一個(gè)行動(dòng)和結(jié)果之間因果關(guān)系的假設(shè)，并在實(shí)踐中不斷測(cè)試其有效性，隨時(shí)準(zhǔn)備迭代或推翻。這種能力就是基于科學(xué)思維的理論能力。
那么，企業(yè)老板和核心高管如何能有龍場(chǎng)悟道式的自我突破？我認(rèn)為有三個(gè)要點(diǎn)：
● 一是遠(yuǎn)大志向，即企業(yè)真正的使命和愿景；
● 二是持續(xù)學(xué)習(xí)，癡迷于解決真實(shí)問(wèn)題；
● 三是重大沖突，顯化矛盾才有可能帶來(lái)突破。
王陽(yáng)明當(dāng)時(shí)為什么會(huì)上書(shū)？他很早就把“做圣人”當(dāng)成自己的志向，按照圣人標(biāo)準(zhǔn)要求自己。他認(rèn)為皇帝不能因?yàn)榇蟪贾G言而怪罪，所以才選擇有所行動(dòng)。
但他做了自認(rèn)為對(duì)的事情后，卻遭受極度不公的對(duì)待，所以倍感煎熬、苦思冥想，要在理想和現(xiàn)實(shí)之間找到一個(gè)安心之所。絕大多數(shù)人會(huì)選擇現(xiàn)實(shí)，極少數(shù)人選擇理想，然而王陽(yáng)明的頓悟讓他跳出這組矛盾之間，在矛盾之上找到了答案。他意識(shí)到現(xiàn)實(shí)是被內(nèi)心構(gòu)建出來(lái)的（“心即理”），所以可以通過(guò)改變內(nèi)心來(lái)改變現(xiàn)實(shí)。他的內(nèi)心因此變得自由靈動(dòng)，不再受成見(jiàn)的束縛，就可以琢磨如何從源頭開(kāi)始做到知行合一。
用現(xiàn)代語(yǔ)言來(lái)講，這個(gè)頓悟就是意識(shí)到“認(rèn)知即現(xiàn)實(shí)”（Perception is reality）。這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)去被認(rèn)為是唯心主義，但現(xiàn)在卻是前沿的科學(xué)理論。一些科學(xué)家認(rèn)為，我們所理解的空間和時(shí)間，并不是真實(shí)的存在，而是人在進(jìn)化過(guò)程中，為了與更底層的現(xiàn)實(shí)互動(dòng)而發(fā)展出的一種“工作界面”。
人原來(lái)可以憑心力改變現(xiàn)實(shí)！這就是為什么歷史上曾國(guó)藩、梁?jiǎn)⒊O中山、毛澤東、蔣介石等推崇陽(yáng)明心學(xué)的重要原因，他們都想要在當(dāng)時(shí)看似無(wú)解的環(huán)境中找出一條路。而陽(yáng)明心學(xué)東傳到日本后，與武士道精神結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和事功，先后成為明治維新人士、日本企業(yè)家的精神動(dòng)力。
很多企業(yè)轉(zhuǎn)型，都是到了危急時(shí)刻、被逼無(wú)奈才會(huì)發(fā)生。但是，如果沒(méi)有高遠(yuǎn)的志向，缺乏探索過(guò)程中的積累、思考和煎熬，壓力只能造成崩潰而不是帶來(lái)破繭重生。
在獲得思想自由度之后，就可以把知行合一當(dāng)做目標(biāo)，以終為始、批判性思維，重新看待現(xiàn)在所有的假設(shè)、理論、方法、工具，沒(méi)什么不可碰觸，該留的留、該改的改、該扔的扔。
因此，在如何更好解決戰(zhàn)略和執(zhí)行這個(gè)問(wèn)題上，不應(yīng)去追求更精細(xì)的預(yù)測(cè)，而是認(rèn)識(shí)到“未來(lái)幾年可預(yù)測(cè)”這個(gè)假設(shè)，只是一種特殊情況，而更普遍的現(xiàn)實(shí)是未來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)。如果我們接受未來(lái)很難預(yù)測(cè)，那么過(guò)去基于可預(yù)測(cè)性的戰(zhàn)略與執(zhí)行的方法就會(huì)失效，就需要找到解決大組織決策和協(xié)作問(wèn)題的新方法。
我過(guò)去在龍湖采用的方案，是把戰(zhàn)略作為“有計(jì)劃的機(jī)會(huì)主義”，在企業(yè)中建立分布式戰(zhàn)略能力，通過(guò)建立和推廣企業(yè)級(jí)方法論，提升上千人協(xié)作解決問(wèn)題的能力，縮短戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的反饋時(shí)間、提高業(yè)務(wù)中的反饋和學(xué)習(xí)質(zhì)量。多年后我才意識(shí)到這種敏捷的思想，與豐田的精益管理有類(lèi)似的邏輯。
豐田很早就接受市場(chǎng)需求無(wú)法預(yù)測(cè)這一現(xiàn)實(shí)。因此，必須通過(guò)需求拉動(dòng)生產(chǎn)、小批量作業(yè)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。在這種邊界條件下不斷解決問(wèn)題，就誕生了豐田精益生產(chǎn)體系。相比之下，當(dāng)時(shí)占市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的幾家美國(guó)汽車(chē)公司，采用的策略是先預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，然后通過(guò)大批量制造產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本。但由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)很難準(zhǔn)確，從原材料到成品的各種庫(kù)存大幅增加了成本，綜合成本競(jìng)爭(zhēng)力反而低于豐田方式。
如果沒(méi)有把知行合一當(dāng)作目標(biāo)，知就會(huì)傾向于發(fā)散和泛濫，噪音越來(lái)越多，而真知的比例越來(lái)越低。這種知識(shí)的熵增，在流量重于產(chǎn)品的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代尤其如此，對(duì)實(shí)踐者而言是一種巨大的認(rèn)知和試錯(cuò)成本。知行合一，就是知識(shí)噪音的過(guò)濾器。
因此，當(dāng)把行動(dòng)作為目標(biāo)來(lái)構(gòu)想新知識(shí)（理論、方法、工具、規(guī)則等）時(shí)，就會(huì)改變思考的角度和偏好，包括：
● 更追求簡(jiǎn)潔，因?yàn)樵谛袆?dòng)時(shí)大腦處理能力有限，但要防止過(guò)度簡(jiǎn)化而變成錯(cuò)誤
● 更關(guān)注成本，因?yàn)檫^(guò)度耗費(fèi)資源的行動(dòng)容易半途而廢，但要防止過(guò)度成本導(dǎo)向而抑制創(chuàng)新
● 更關(guān)注實(shí)質(zhì)而非表象，因?yàn)楸硐笸鶗?huì)干擾行動(dòng)、產(chǎn)生無(wú)效成本
● 更關(guān)注過(guò)程如何產(chǎn)生結(jié)果，而不是只管結(jié)果不管過(guò)程，因?yàn)樾袆?dòng)只能發(fā)生在過(guò)程之中
● 更以好奇心看待矛盾，而不是掩蓋或無(wú)原則地調(diào)和，因?yàn)槊芎蜎_突代表的是機(jī)會(huì)
持之以恒，企業(yè)氣質(zhì)會(huì)越來(lái)越簡(jiǎn)素質(zhì)樸、冷靜剛毅。
因?yàn)樾路椒ㄔ揪褪前凑罩泻弦坏睦砟顦?gòu)想出來(lái)的，在行動(dòng)的時(shí)候就很容易落地。但是，當(dāng)和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題真刀真槍地干上后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)知行之間總還是會(huì)有間隙，而這就是未來(lái)進(jìn)步的機(jī)會(huì)。對(duì)事物的認(rèn)知因?yàn)閷?shí)踐而更深入，更深入的認(rèn)知會(huì)更好地指導(dǎo)實(shí)踐。
這其實(shí)就是毛澤東實(shí)踐論的主旨，也是豐田精益管理中持續(xù)改善的精髓。
▲大野耐一，豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人
學(xué)習(xí)豐田精益的企業(yè)中只有大約十分之一能學(xué)好，而那些努力學(xué)習(xí)但結(jié)果不好的企業(yè)，往往只學(xué)到方法而忽略了心法。所有的工具和方法，都是豐田人（特別是早期的大野耐一）踐行知行合一，結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)方法，為解決實(shí)際問(wèn)題而發(fā)明出來(lái)的。
西方企業(yè)管理的哲學(xué)基礎(chǔ)是笛卡爾的二元論，知和行原本就要分開(kāi)，所以公司大了后就發(fā)展出了戰(zhàn)略和執(zhí)行這套體系，但前提是外部環(huán)境要穩(wěn)定。美國(guó)二戰(zhàn)之后遍地機(jī)會(huì)，瓶頸在供應(yīng)端而不是需求端，市場(chǎng)穩(wěn)定、快速增長(zhǎng)；而當(dāng)日本企業(yè)采用精益方法，在質(zhì)量、成本、交付速度、利潤(rùn)全方位碾壓美國(guó)制造業(yè)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，這時(shí)需求端決定企業(yè)增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)放緩但波動(dòng)增加。這對(duì)美式管理體系產(chǎn)生極大挑戰(zhàn)，于是美國(guó)制造業(yè)在1980年代開(kāi)始學(xué)習(xí)精益。
中國(guó)過(guò)去三十多年是一個(gè)超級(jí)上升周期，和二戰(zhàn)后美國(guó)企業(yè)的外部環(huán)境有一定相似度，企業(yè)主要還是在學(xué)習(xí)美式管理。一些中國(guó)企業(yè)也在學(xué)精益，但大多和西方企業(yè)一樣，也是學(xué)習(xí)了工具而缺乏心法。
在1990年代中，美國(guó)軟件行業(yè)借鑒精益，提出了敏捷開(kāi)發(fā)的概念。后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把這一方法發(fā)揚(yáng)光大，并外溢到其他職能、其他行業(yè)。但現(xiàn)實(shí)中，敏捷大多還是在軟件開(kāi)發(fā)或小團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用，大規(guī)模、企業(yè)級(jí)的組織敏捷轉(zhuǎn)型屈指可數(shù)。
不管是精益還是敏捷，在哲學(xué)層面都會(huì)溯源到中國(guó)的陽(yáng)明心學(xué)。但是，西方企業(yè)管理理念根植于笛卡爾的二元論和還原論，在推動(dòng)精益或敏捷時(shí)用的方法依然是體系設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)工具、培訓(xùn)認(rèn)證，學(xué)的時(shí)候心潮澎湃、用的時(shí)候困難重重。只有融合知行合一與現(xiàn)代科學(xué)，在哲學(xué)層面實(shí)現(xiàn)辯證統(tǒng)一，才能在體系、工具、方法層面跑通。
從另一個(gè)角度來(lái)看，致力于敏捷和精益的中國(guó)企業(yè)，如果能深入學(xué)習(xí)和實(shí)踐陽(yáng)明心學(xué)，反而比西方企業(yè)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。
***
企業(yè)管理達(dá)到知行合一這六個(gè)階段的過(guò)程，并非勻速的、單向的，而是有快有慢、有進(jìn)有退。組織由人構(gòu)成，老板與核心高管之間互動(dòng)形成的集體意識(shí)，會(huì)決定企業(yè)處于哪個(gè)階段。有可能會(huì)很快到達(dá)某個(gè)階段，也有可能快速退回到之前的狀態(tài)，甚至?xí)幸庾R(shí)地看破不說(shuō)破。
有些處事智慧，不過(guò)是包裝漂亮的私心，只會(huì)壞大事。孔子把貌似忠厚但沒(méi)有道德原則的人，稱為鄉(xiāng)愿，是打著道德旗號(hào)的賊。組織中的鄉(xiāng)愿，帶來(lái)的只有成本、沒(méi)有收益。
王陽(yáng)明晚年時(shí)，說(shuō)知行合一少了，說(shuō)“致良知”多了，意思是人要持續(xù)在事上磨煉，以到達(dá)真善美這種與生俱來(lái)的良知，否則不可能做到知行合一。
只有追求知行合一的企業(yè)，才可能長(zhǎng)期成功。
應(yīng)該沒(méi)有別的辦法。
END
作者 | 王亞軍，境門(mén)管理創(chuàng)始合伙人，“企業(yè)即算法”理論的創(chuàng)立者，大型企業(yè)戰(zhàn)略及組織敏捷轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者。曾擔(dān)任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官、寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁，早前在麥肯錫美國(guó)和中國(guó)任職。
