越大的公司，在里面做管理越容易。
你不要太高看在大公司做管理的人，以為要能力很強才能做到大公司的管理層，在大公司做管理者是很容易的事情。
為什么呢？我跟你講一講組織演變的過程。
組織最開始的時候就創始人一個管理者在一個市場單元做一個單一的業務。
創始人要身兼多職，組織內大大小小的事情他都要親自去管，標準全是自己說了算，盡管很多事情自己并不專業，但只要業務能力強，就能讓組織存活下來。
盡管如此，也需要創始人的綜合能力比較強，嘗試過創業的人都深有感觸，創業比打工難多了，遇到問題你沒有上級請示，遇到專業性的事情，你只有自己去研究。
當業務規模發展一段時間以后，一個市場單元就會裂變成多個市場單元。
每個市場單元需要一個經理人來管理，創始人把自己的能力和經驗復制給這些經理人，帶領經理人拓展市場。
經理人多的時候，大家的差異越來越明顯，各自的管理方法都很難統一，創始人原來的經驗也不一定適應每一個市場單元，這時，一個市場單元的成敗，往往由經理人的能力決定，創始人只有無條件信任經理人。
所以，在創業企業做管理，管理者的發揮空間很大，但能力要求更高。
組織在繼續發展，市場單元越來越多，業務也從一個單一的業務，轉到多元發展。
經理人們面臨事情越來越多，越來越復雜，但每個經理人面臨的事情幾乎都可以歸納成相同的幾大板塊，比如人事板塊，市場板塊，售后板塊，行政板塊、財務板塊等。
于是組織在每個板塊聘請專業人員就是一件劃算的事了，比如增設一個人力資源專業的部門，不僅可以幫助經理人解決招聘、入職、員工檔案管理、工資核算等瑣事，關鍵在這一方面，專業的人力資源部門能做得更好。
像人力資源這樣的職能部門在組織很小時候，其實也只是一個崗位，隨著工作量的增大，一個崗位就會發展成一個部門，由許多細分的模塊和崗位組成。
職能部門都是一些專業領域的人才，他們做的更好，比經理人更專業。
職能部門的專業性可以給經理人賦能，在具體的事項中給經理人定標準，定方向。
當經理人所管的市場單元發展壯大到一定程度，也會裂變出更多的管理子單元，于是總部職能部門也會同步裂變，為經理人增設職能子部門。
于是組織里面的管理人員，在管理一個業務單元和市場單元的時候，更多的只需要執行和推動工作落地就可以了。基本不需要自己去思考，去創新。
雖然看起來，在組織里經理人什么都要管，看起來什么都要能干，但，背后有強大的專業的職能部門隊伍都可以給他解決，他只需要會使用職能的優勢，會發揮職能的作用，會配合職能的要求就可以了。
大組織里的管理者也分高層，中層和基層，不管哪一層，最重要的都是做推動執行的工作。
那么大組織里的管理者，做的好的與做的差的區別就在于他們的執行力和團隊影響力了。工作推進的好壞其實就是看誰能把人帶好，把自己的下屬團隊帶好。
所以大公司的管理人員真的很的好做，他們也只需要會帶人，理解職能部門要做的事，有溝通協調能力，能帶好團隊。
為什么了解這些很有關鍵？
因為大公司里面許多管理者，總是忽視職能部門的存在，總是和職能部門對立，以為職能部門設置的條條款款限制了他們的發揮。
他們喜歡用自己的方式去管理，遇到問題喜歡自己去想，去創新，有時候靈光一現，有個新點子，其實公司相關的職能部門早就研究過了，已經有最優的解決方案。
管理者做這樣重復造輪子的事情，是公司最大的浪費。
對于管理者自己來講，自己閉門造車，也總是跟不上公司的節奏，面臨的是被組織淘汰。
理解組織演變的過程，以及組織的全貌，管理者便會知道，不要把自己看得太重要，其實自己在大公司里面是隨時可替代的。
理解組織的全貌，管理者就知道自己的工作重心是什么？無非就是帶好團隊、配合好職能去達成組織的績效，想多了都沒用。
