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績效管理是人力資源管理中一個很重要的內容，其實大家也都比較重視，但是大家對績效管理到底是個什么、應該怎么管，還是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。結果，一方面大家追求高績效，另一方面好像考核都有，可績效結果卻不如人意。

我們今天來試圖回答這個問題。

▲洪天峰與領教工坊私董會小組兄臺交流

在學術研究上，最出名的是安吉斯教授，他說“績效管理是指識別衡量以及開發個人和組織績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。”

可見，第一，績效管理不只是到年底發工資，分獎金，而是一個持續性過程。第二，績效要與組織戰略目標保持一致，需要很清晰的組織戰略。第三，績效包括個人績效和組織績效。這是很重要的一些理念。

在企業界一些比較偉大的CEO，他們對績效管理都很有自己的看法。比如韋爾奇說：“績效管理的最終目標并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。”

韋爾奇的意思是，績效管理更重要的是要怎么把員工調動起來，去做更多。所以，他在GE的時候，就強調“無邊界管理”——怎么打破部門墻，怎么達到一個公司最終的目標，而不是每個人自己的目標。 

IBM郭士納講：“績效管理的根本目的是為了引導并激勵員工貢獻于組織的戰略目標，同時實現組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。”他注重的是引導并激勵員工，而且強調實現組織和個人的共同成長。

華為任正非也有一段關于績效管理的話，他說：“績效管理的根本目的是導向沖鋒，保證產出，實現組織與個人的成長，落實公司的業務發展戰略，強化基于奮斗與貢獻的價值導向，逐步形成自我約束、自我激勵的機制，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。”

所以不管是學術界還是企業界對績效管理其實都有不同的看法，但是歸根結底很多東西都是一樣的：績效管理要注重過程，要跟戰略協同、匹配，要去激發員工，要去共同成長。

因此，我理解的高績效是什么？

如圖，橫坐標是績效水平，縱坐標是員工比例，一般來說呈正態分布。員工考評有ABCD，A是高績效，B和C的是中間部分，D則是績效水平靠后的部分。不過，績效管理的目的不是區分ABCD，而是通過績效管理能夠讓大家的績效整體往前移，都得到提升，或許ABCD的比例不變，但是每個人的績效水平都提升了，這才是績效管理的目的。

所以，績效管理是為了獲得高績效。為此要做很多事情，比如要了解下屬對工作目標、組織目標實現的影響；下屬和主管怎么共同努力去維持、完善、提高績效；績效是怎么衡量的，標準是什么；如何消除影響績效的因素等等。總之，不是只盯著結果，期望結果出現。

基于這樣的認識，我們得出績效管理有一些特點：它一定是過程和結果并重，而且更看重過程。它是以績效改進和提升業績水平為目的，不是以簡單的達成結果為目的。當然，也要關注解決影響績效目標達成和提升的那些問題。它促進績效改進，是牽引為主，不是威脅。比如，如果你現在很多績效考核達不到目標，我就把你給開了，那就是威脅。

同時，績效管理要形成下屬和組織的互動，一個好的績效管理，下屬和組織都是受益者，所以說績效管理是組織管理中一個重要的環節。

我們對績效管理的認知有些誤區，認為績效管理是用來控制人的；績效管理是為了扣工資和獎金的；績效管理是重視和追求結果，追求業績的；績效管理就是績效考核；績效管理是人事部門的事；績效管理就是一個形式主義......

我認為這樣的理解，或多或少在兄臺的公司里是普遍存在的，所以大家一定要重視，走出誤區。

一個好的績效管理對組織和下屬雙方都是有意義的。

對于下屬（被評估的人）來說，績效管理的意義既能夠明晰工作方向和績效目標，又鼓勵下屬參與績效目標的制定，這樣可以增加其對目標的理解和信心。同時績效管理講究的是一種及時、持續、公正的績效反饋，在這個過程中不斷地去調整、修正，通過反饋、面談、討論，改進計劃和發展方向，采取行動去解決問題以達到更好的績效。

對于組織來說，實現組織制定的績效目標，就能夠實現組織的戰略目標。通過了解每個下屬的績效貢獻，工資調整、職位調整就有了依據，同時也可以了解下屬的發展需求，建立一個好的人才隊伍。

所以績效管理的意義不只是說提供有效的工資、調薪職位調整的意義，它還有更多的意義。

我們把業界的理解稍微提煉一下，大概績效管理要達到的目標如下：

●  落實公司的戰略目標，滿足客戶需求；

●  通過績效管理的牽引導向去落實公司的核心價值觀；

●  能夠形成一個好的機制，使得內部處在激活狀態，干部和員工永不懈怠；

●  創造一種價值評價、價值分配的體系，讓雷峰不吃虧，讓奉獻者得到合理的回報；

●  創造一種員工的自我激勵、自我管理和促進優秀人才脫穎而出的機制。

其實，華為建立績效管理也有一個過程。隨著企業發展，人力資源體系的進步，任正非也有一系列的思考。他說：“我們強調要創造高績效的企業文化，要把績效管理上升到戰略高度去。績效考核的目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放到合適的崗位上，保證每個人的能力能夠實現績效目標，通過個人績效目標實現完成公司總體目標。”

簡言之，所謂的績效是業務運作過程中所表現出來的狀態和結果。因此，狀態是一種績效，結果也是一種績效，它是可以通過客觀的考核和主觀評估出來的，并不完全都是客觀的考核，主觀的評估也很重要。

其實，影響績效的因素有很多，包括組織、技術、人、工具、IT技術、物理環境、人文環境等。組織就是陣型，人就是每個員工。針對這些因素，更要強調的是組織績效。其中一些因素是怎么影響組織績效的，怎么構建組織氛圍，不同的場合用什么樣的管理風格，怎么明確職位要求......都要搞清楚。

所以，我們講的“人事兩全”，價值創造針對的是事，價值評價、價值分配對應的是人。而績效管理的意義是把人和事結合起來。

▲企業價值鏈管理整體框架

企業的發展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效。組織績效管理的團隊，有大有小，可能是三、五個人，也可能是三、五百人。組織績效管理，需要做四方面的工作：

▲組織績效管理

第一，戰略規劃和解碼，核心就是要了解組織的KPI和優先工作重點。因為只有優先工作重點明確，才能夠設立好與之相應的組織績效規劃。

我再強調KPI衡量的一定是一個組織的能力，而不是個人的能力，個人的不叫KPI叫PBC（個人績效承諾計劃）。

組織的KPI是組織能力的一個表現，比如供應鏈有供應鏈的能力，包括存貨周轉、質量、制造費用、倉儲物流周期等等。

組織能力就意味著你跟競爭對手比，做得怎么樣？比如你有供應鏈，對手也有供應鏈，因為供應鏈是為外部服務的，要有一個從外部來看供應鏈能力的評估體系和評估指標。同理，研發也一樣。

當然，對于主管來說，個人PBC里也有一部分內容來自組織KPI的提升，但不是KPI本身，還一部分內容是來自組織的優先工作重點。其它的一些內容包括團隊建設，下屬員工的發展，自身能力的提升等一起構成了PBC。

戰略規劃和解碼之后，就形成了組織的績效目標，就到了組織績效目標的執行和監控層，它包括月度、季度的審視，通過指標的完成情況去解決問題、推動落實、調整/重新配置資源等等。

第三塊就是組織績效評估，主要是組織的績效測評，包括KPI的測評，主管年度述職（主管的PBC評價）。

第四塊是評估結果應用，就是根據組織的績效和主管的績效去決定團隊的績效比例（ABCD），決定主管加薪、組織的獎金包等。

這四個板塊是組織績效的一系列內容，體現了組織或者部門的能力。

個人績效管理更注重的是一個管理過程，它不僅僅是績效評價，還包括個人PBC的情況。通過雙向溝通，進行目標制定，然后是績效的執行和輔導，執行的評價以及反饋的過程。

▲個人績效管理

實際上，個人的績效目標制定就是個人的PBC，也就是包括個人目標的分解、設定。包括主管在內，每個人都有PBC，都是通過一個部門的目標分解和個人目標設定之后形成績效執行輔導（日常輔導、中期回顧、PBC刷新、關鍵時間記錄），這之后就是評價和反饋。

需要強調的是，個人績效管理的根本目的是為了引導和激勵員工貢獻于組織的戰略目標，實現組織和個人的共同成長。

所以對每個人來說，我們既要盯著個人績效，也要盯組織績效，甚至組織績效更重。這樣就不會形成個人自掃門前雪——個人的績效很好，整個組織的績效一塌糊涂。可以看出，個人績效管理強調的是責任結果導向；組織的績效管理更多的是強調能力的提升。

個人績效管理的責任結果導向，不僅從量上，還要從有效上來看，量就是產出，產出就是貢獻，所以華為說苦勞不是功勞，要有效（產出）才行。因此，責任結果是崗位應當承擔的。通俗來講，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的職責完成。

個人績效評價就是基于崗位職責體現出來的，最終體現在為客戶創造價值、為客戶創造有效服務，目的性是很清晰的，它不是苦勞是功勞，而功勞有沒有是客戶說了算。

簡言之，個人績效評價不能以能力為導向，要以提高客戶滿意度為目標，建立責任結果導向。

我們說價值評估很重要，其實，評估的就是績效，它就一定要從組織和個人兩方面切入，如果沒有組織的一套系統，個人是很難得到保障，這樣也很難建立一個正的反饋系統。同時，我們要強調的是注重組織績效，因為有好的組織績效，才會有好的個人績效。二者不是反過來的，所以大家一定要理解。

建構績效管理體系，牽引組織能力提升

績效管理體系是一個房子，房頂是為了支撐公司和部門的業務運作；地基是公司的戰略和核心價值觀，公司價值理念與價值導向，績效管理方法論、流程與組織基礎、信息平臺。四根柱子是具體的績效管理體系的內容，包括績效指標體系，績效管理制度、績效管理程序和績效監控輔導。

▲績效管理體系

實際上，績效管理就是通常說的“選-育-用-留”里的“用”，在一個復雜的、多人的系統里怎么用才能讓“大家”這個力量匯聚到一起？

第一，要有一個績效目標系統，若沒有績效目標系統，就形不成合力。第二，要保證每個人動作都朝著一個方向，需要有一個制度系統，若沒有制度系統，就像水沒有一個水渠無法保證都往一個方向流。第三，整個過程，在池子里流的水要去管理，要有工具、有程序去撬動它。

所以績效管理系統不是我們很狹隘的理解——給大家定一個KPI，然后到年底考核、發工資。它包含了績效的目標系統、制度系統、管理程序和管理工具以及實施系統，績效的監測等。它要形成這樣的一個循環——從績效的計劃到績效的輔導、評價，還包括宏觀系統（從公司大的層面去考慮）和微觀系統（從日常的運作去考慮）。

在績效管理過程中，不同人的角色是不一樣的，管理的角色，員工的角色，管理團隊以及HR的支撐，在績效管理中各字承擔不同的責任。

績效目標系統是從組織的戰略出發，到組織策略目標和KPIs，再到部門業務重點和KPIs，崗位業務重點和KPIs，它是從戰略到KPI，以戰略績效管理驅動戰略實現，最終形成個人的目標計劃，包括主管、員工以及下屬的目標計劃。制定績效目標系統過程如下：

第一步要確定企業的戰略目標，不僅包括財務目標，也包括在行業中的地位、競爭能力、市場份額、投資回報、企業品牌形象等，都是很重要的因素。不過，它需要保持一定的連貫性和穩定性。

第二步要確定公司的業務重點。根據戰略目標，畫一個魚骨圖來確定公司的業務重點，比如從產品開發還是從管理改進，還是市場領先等。魚骨圖跟平衡計分卡可以結合起來用。

第三步要確定KPI，我們說KPI是衡量企業戰略實施效果和戰略能力的，它是一個組織能力和效果的評價指標，目的是將企業戰略轉化為內部的能力和活動，建立一種不斷增加企業核心競爭力和持續取得高收益的機制。

所以，在制定目標系統時，一定要避免都是傳統的財務指標，因為傳統的財務指標有非常多的局限性，只能反映短期的績效，不能反映長期的績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只是從財務角度，沒有從客戶的角度去衡量；不能夠明確的將企業戰略轉化為內部過程的能力和活動。

除了財務指標，還有人力指標，過程指標等，當然指標也不是越多越好。最終它把內部和外部、財務和非財務、短期和長期、過程和結果等指標綜合起來。

如何設定和確定績效目標值？這不是上級強加給下級的，也不是下級說了算，而是一個自下而上和自上而下雙方溝通達成共識的過程。關于設定目標值有下面幾個方面：

為什么？驅動行為，成為部門個人與企業戰略目標之間的紐帶。

誰？指標責任人向上層管理提出目標值的建議，雙方溝通達成共識，上層管理確定目標值。

何時？在每個評估期開始前設定，一般在年度規劃、做預算時設定目標。

怎樣？制定指標要貫徹的smart原則，即具體可量化、可達到，結果為導向，以時間為基礎原則，一般來說公司層面的指標有25個；部門指標一般是少于或等于15個；團隊指標一般少于10個。同時，要設置紅綠燈狀態和警示，以體現指標的實際表現。不過，我們要根據具體的情況去定。

另外，績效目標溝通需要做到3+1對齊，具體指什么？目標對齊、思路對齊、理念對齊，基礎是對PBC的認識和理解要對齊。對齊之后才能夠幫助下屬聚焦正確的事，輔導下屬將事情做正確，激勵下屬擁抱挑戰的熱情。

所以績效目標系統不是一個死的、冰冷的數字，而是通過溝通，在目標制定過程中的深入做，而不是領導派一個任務，寫一個數字。

▲洪天峰在領教工坊私董會小組活動上

責任系統就是整個績效管理的組織和責任體系，各級部門主管是第一責任人包括高層管理者、中層管理者和基層管理者。

原因很簡單，如果說績效管理是人力資源管理的重要內容，人力資源管理最終的目的是要產生高績效，所以責任不在人力資源部，而是在各級部門主管。我們講真正責任到人，除了業務的要求以外，還有一個就是崗位責任。另外一個是從責任到指標，也就是說除了KPI的指標，有一個基于責任的指標，比如我們說干部有干部的使命和責任。

而我們在流程里大家有不同的角色，有流程責任等，這些東西也會形成，要把它跟平衡計分卡、戰略解碼結合起來，最終形成部門的KPI，然后再形成個人的PBC。所以部門的KPI從兩個方向來：一個是從上或者從戰略分解下來；一個是從責任分解下來，然后再由指標系統結合個人的責任，再形成個人的PBC。

績效的制度系統，主要是績效的考核制度設計，對于中高基層人員需要分層、分類。

中高層是述職制度+KPI考核制度，落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供依據，同時形成后續考核的依據，促進高層領導理清思路，明確責任，抓住重點，綜合平衡，過程中考察干部。

中層是PBC的考核，主要遵守四原則：

基層員工是按照作業要素考核，主要依據工作崗位職位與通用標準，無需單獨制定，主要通過各種操作指導、工作指南等進行輔導，平時考核結果統一公示，不做溝通要求；年度結果必須溝通，月度/季度考核結果直接應用，及時評價，及時激勵。

此外，績效制度系統考核周期也分級，有的是月度，比如計量制員工月度考核，中基層員工（含跨部門團隊成員）是季度考核，一級部門主管、二級部門主管有季度、有年度考核。

實際上，建立制度系統需要有一些假設，因為制度就像一架機器一樣，復雜程度是不一樣的。

比如，華為的考評系統基本假設是，絕大多數員工都是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的，是金無足赤，人無完人，優點突出的人、缺點也明顯，換言之績效制度系統不要光挑人的毛病，工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上，制度系統就要注重結果。還有，制度系統允許大家失敗，失敗是成功之母，但是不允許大家犯同樣的錯誤。員工未達到考評標準要求，管理者也有責任。

績效執行系統就是微觀的績效管理循環，即一個PDCA循環，把它展開來看，就是績效的計劃、績效的輔導、績效的評價、績效的診斷、績效的溝通、績效的改進、績效的運用等這樣一個閉環，讓它能夠從計劃到最終的應用，形成一個可持續改進的正反饋。

作為中基層管理者來說，要做好督導和執行的工作，要去記錄、指導、支持、激勵、合理評價、幫助下屬、舉薦人才、營造良好氛圍，要做很多事情。

對于管理者來說，他自己去做業務工作，還把自己當做一個獨立貢獻者，這是不行的。管理者一定要實現轉型，從一個獨立貢獻者變成一個組織貢獻者。當然，他要去做這些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。