責編 | 彭海燕
我經常聽到這樣的故事：員工在一個以結果定薪酬的公司工作了幾年后，就會總結出一個“成功”秘訣：要成功，你貢獻多少并不重要，重要的是你如何通過設立目標來讓你看起來有貢獻。
有的員工是這樣說的 “剛加入公司時，我設定了非常激進和有挑戰的目標，并且非常努力地實現這些目標。后來我發現，我這種設立有挑戰目標的做法，不僅沒能有效提高我的獎金，反而使我因為有些目標沒有達成而失去了獎金。我現在學精了，我用'縮標’的方法將能100%達成的目標設立成60%的目標，快速完成它們，并將節省的時間花在自己的事情上。這樣調整的結果是我開心，我的經理也開心（因為他可以向上報喜），我每次都能得到我的獎金。”
說實話，我們在職業生涯的某個階都會聽到類似樓上提到的故事。當你的公司根據目標的完成情況來評估績效和發放獎金時，就會發生樓上那種“激勵的不如被激勵的精”的情況。
你是否陷入了
“激勵陷阱”？
在做企業咨詢時，經常聽到的幾個高頻問題：
我們每一位員工、部門和公司都超額完成了KPI，但是獎金還是不夠發，這是為什么？
如何設立KPI？是由上而下還是由下而上？
用什么考核工具？
我告訴他們，我在華爾街投行工作的幾十年時間里，幾乎沒怎么討論過每個年度如何考核員工，如何激勵員工，以及如何設立每一個人的KPI之類的問題。他們又會問，那沒有KPI如何考核員工？該如何管理員工？如何發放獎金？
常見的出井方案之一就是嘗試轉換激勵理念，而不是來回嘗試各種激勵方法和工具。比如，從KPI考核轉到OKR考核等。OKR是一個很好的項目管理工具，本意不是一個激勵工具。它起源于英特爾，成長在谷歌，繁茂在其他頭部科技公司，如微軟等。它的特點符合以快速迭代為特征的科技公司來使用。
拯救OKR：
讓OKR考核結果
跟員工的獎金脫鉤
OKR跟KPI一樣都屬于目標管理工具，正確的使用可以提升員工的生產力。
谷歌用它來管理有挑戰、有抱負的目標，從1999年的40人發展到后來的100,000+人。直到現在OKR+360仍然是谷歌的全面績效管理框架，唯一調整的是將OKR審核從季度審核改成了半年審核，目的是節省員工OKR的行政管理時間。
自從上世紀五十年代管理大師彼得·德魯克在他的《管理的實踐》一書中提出了MBO的管理概念，MBO就成為全球500強企業每年必做的一件事頭等大事。
企業每年給他們的管理者設立工作目標，設立目標的頻率有的企業每季度一次，有的企業每年一次，有的企業每兩年一次，有的企業還會將目標跟員工的薪酬直接掛鉤。
無論做法如何相同或不同，基本的共識是，公司會將目標管理用于兩個主要目的：
激勵員工，提升效率和生產力
評估績效，發放薪酬和獎勵
所以也難怪了，當OKR這個目標管理工具從2015年引入中國的企業后，許多公司幾乎清一色地想將它代替開始失寵的KPI或其他考核工具，并用這個目標管理工具用來評估和決定員工的薪酬（上面提到的第二個目的）。
但是，這樣做對OKR這個目標管理工具來說不太公平，為什么會出現這種情況？我們應該如何做才是用好了OKR？或者說拯救OKR？
OKR結果與獎金掛鉤
會產生什么問題？
OKR是一個好的目標和過程管理工具，但是如果用它來決定發放獎金的多少，就會導致上面故事里提到的人為低目標（low targets）高成就（high achievement）的結果。因為你給員工提供了一個獲得獎金的簡單邏輯：獎金=目標達成率。
看到這樣的結果，你可能會想，這是否真是我的企業想要的OKR激勵文化？我們可以從上面故事中所描述的場景總結出3個主要問題。
問題1——低目標
OKR的本意是將公司的目標、團隊的目標和個人的目標（如有）設計為有挑戰的目標，然后鼓勵團隊尋求創造性的解決方案，來實現這些有挑戰的目標。這才是OKR目標管理法的本意。
由于目標極具挑戰性，大多數時候，團隊成員也許只能完成70%-80%的目標，但是對于有挑戰性的目標，這個結果是可以接受的。但是如果他們因此受到獎金上的懲罰，那么下次他們就會設定較低的目標，以降低風險。
后果就是，你最終也會收到團隊月度或季度的OKR，但那些都是一些微不足道的、沒有挑戰性的OKR任務列表，因為此時每個人心目想的是如何用它們來獲得他們的薪水和獎金，而不是拼命完成挑戰的目標。
問題2——夸大的成就
由于問題1的原因，團隊成員開始降低目標，但是他們仍然需要展示自己是高成就者，并證明他們對組織的貢獻是合理的，這樣的團隊會夸大他們對組織的貢獻。對于玩這種游戲的人來說，這種夸大其詞的做法是挺消耗精力的，導致他們開始不專心于更重要的工作。
問題 3——低協作性
如果管理者僅根據實現目標的百分比來評估員工和發放獎金時，員工就沒有動力來幫助其他團隊成員或團隊，因為這會被認為分散了專注力，而且協助他人的行為也不會帶來更多的獎金，所以獎金=目標達成率這種方法的后果就是造就了個人英雄主義的企業文化。這是挺可怕的一個結果。
如何避免上面提到
的三個問題？
如何讓未使用OKR工具的公司避免上面的問題或讓已經使用OKR工具的公司糾正上面提到的問題，我們這里可以提供一些小的提示供參考。
提示 1
將OKR審核周期與績效評估兩個進程分開
與其將 OKR 審核和員工績效評估緊密耦合，不如將它們盡可能地分開。OKR周期和薪酬審查周期應該有不同的節奏。谷歌前負責員工管理的副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的書《Work Rules工作規則》建議，在 OKR 審核和績效考核之間至少間隔 1 個月。通過創造這種差距，你可以讓你的員工在OKR會議期間專注于發展、貢獻和協作，消除對薪水和地位的擔憂。
有的企業不會將兩個進程嚴格分割，但是會非常明確讓員工知道，他們的薪酬是跟公司的業績、團隊的業績和個人的能力掛鉤，而不是跟個人績效目標的達成率直接掛鉤。這樣也會在心理和行為上讓員工更多地專注公司業務、團隊合作、客戶價值和個人能力的提升。
提示 2
把 OKR 作為績效評估的輸入之一而不是全部
當然，有時候也很難將 OKR 審核與績效評估完全分開。我們認為，在員工績效考核期間，你也應該考慮 OKR的達成情況（前提是這些OKR是有抱負和挑戰的），但是僅將其作為績效評估的來源之一，而不是主要來源。在評估 OKR 達成的分數時，請考慮許多其他因素：
目標達成的困難程度
目標的重要程度
他的行為對團隊和組織有什么影響
提示3
接受績效評估是主觀的事實
當我們將OKR跟績效評估和獎金分開時，我們聽到的常見抱怨之一是如何保證績效評估的客觀性。
在紙面上，諸如“獎金是（底薪基數*實現目標的百分比）的函數”等公式可能看起來很客觀，但實際上并非如此，這取決于對原始目標難度的主觀定義，這樣的公式還取決于員工降低他們的目標的談判能力。
總體而言，創建100%客觀的績效評估流程幾乎是不可能的，它總是高度主觀的，有時候我們也只能接受這個事實。
提示 4
避免使用獎金公式
高度公式化的獎金發放方式，就是以一種看起來公平的方式制造出實際上的不公平。
