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讓團(tuán)隊(duì)成為虎狼之師的績效設(shè)計(jì)
一、明確為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程
企業(yè)的部門、崗位是怎么來的呢？
簡單，所有的部門崗位的存在都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值才有存在的必要的，只是有一些部門是直接創(chuàng)造價(jià)值，有一些部門是間接創(chuàng)造價(jià)值。
為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心流程決定了部門的存在，比如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場策略、銷售執(zhí)行、售后服務(wù)，這些決定了我們有研發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部、客服部等部門的存在，我們叫橫向產(chǎn)生部門，每個(gè)核心流程下面的執(zhí)行節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生了，這個(gè)叫縱向產(chǎn)生崗位。
工作流程種類繁多
按常規(guī)分法主要有：業(yè)務(wù)流程、管理流程、輔助流程三大類
按層級(jí)分法主要有：公司級(jí)流程、部門級(jí)流程、崗位級(jí)流程
作業(yè)目標(biāo)決定生產(chǎn)流程，生產(chǎn)流程指在企業(yè)在生產(chǎn)一件產(chǎn)品時(shí)，從原材料采購、原材料入庫、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品發(fā)貨等一系列連續(xù)有規(guī)律的活動(dòng)或行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式有序發(fā)生或執(zhí)行，并形成最終結(jié)果。
通過波特價(jià)值鏈分析方法可清晰理清產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所處的價(jià)值鏈階段，在充分考慮上下游及本階段特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，梳理出更有針對(duì)性的流程。
通過對(duì)生產(chǎn)流程的梳理，從而實(shí)現(xiàn)：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題步驟化、步驟化的問題明細(xì)化、明細(xì)化的問題數(shù)據(jù)表格化、數(shù)據(jù)表格化的問題考核量化。
最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可考核，結(jié)構(gòu)可量化的實(shí)操動(dòng)作，更好承接戰(zhàn)略落地。
二、梳理崗位流程，明確工作內(nèi)容
為順應(yīng)公司業(yè)務(wù)開展，組織架構(gòu)橫向拓展產(chǎn)生部門，縱向細(xì)化形成崗位。
不同的崗位代表著不同的工作內(nèi)容與職責(zé)要求。崗位流程梳理就需要對(duì)崗位具體工作的內(nèi)容進(jìn)行清點(diǎn)與復(fù)盤，形成幾個(gè)主要的工作內(nèi)容大類，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)大類中的具體工作，提煉出：動(dòng)作的先后順序、動(dòng)作數(shù)量、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、最終成果等都進(jìn)行明晰的標(biāo)注，形成工作的指導(dǎo)規(guī)程。
三、繪制流程圖、制定流程操作標(biāo)準(zhǔn)
在生產(chǎn)車間內(nèi)，以流程為基礎(chǔ)，圍繞生產(chǎn)崗位設(shè)計(jì)各崗位的流程節(jié)點(diǎn)，并以此作為生產(chǎn)鏈路形成流程圖，指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)。
以生產(chǎn)崗為基點(diǎn)單位，以生產(chǎn)工藝為主軸，以產(chǎn)品生產(chǎn)為紐帶，將一個(gè)個(gè)崗位流程進(jìn)行有機(jī)銜接，形成完整的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈路。并將次鏈路制作成流程導(dǎo)圖用于指導(dǎo)公司的生產(chǎn)。
四、崗位、職級(jí)的評(píng)定
五、薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與評(píng)級(jí)
劃分出崗位職級(jí)以后，企業(yè)需要根據(jù)歷史工資待遇制定對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。問題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設(shè)計(jì)好薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
而在老企業(yè)里面，每個(gè)在職員工都有著原有的工資待遇，這時(shí)就需要做好每個(gè)人現(xiàn)有薪酬的評(píng)級(jí)，公開考評(píng)，使制定出的薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、令人信服，并及時(shí)公開宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。
每一崗位職級(jí)中分別劃分出A、B、C、D四個(gè)薪級(jí)，A級(jí)為試用期，B~D級(jí)為跨年度績效考評(píng)合格后晉升薪級(jí)。
當(dāng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定以后，評(píng)級(jí)對(duì)于員工來說就意味著實(shí)際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級(jí)評(píng)分的辦法，從工齡、技能、崗位系數(shù)，目標(biāo)完成等方面構(gòu)成的勝任力模型對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并規(guī)定相應(yīng)的權(quán)重和評(píng)級(jí)方式。
六、薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
常見的工資結(jié)構(gòu)：當(dāng)月工資 = 基本工資+崗位工資+工齡工資+加班工資+提成工資+績效獎(jiǎng)金+補(bǔ)助+其它。
每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內(nèi)容。當(dāng)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對(duì)各個(gè)崗位的職能職責(zé)進(jìn)行梳理，并制定出各個(gè)崗位的職能職責(zé)表或崗位說明書
很多企業(yè)在推行績效考核時(shí)，僅僅拿個(gè)人現(xiàn)有工資進(jìn)行考核，從而變成變相降工資，極容易造成員工的不滿。
正確的做法應(yīng)當(dāng)是與被考核人協(xié)商將其現(xiàn)有工資的一部分作為績效考核工資，之后公司再支付另外一筆錢同樣作為績效考核工資。這樣的方式，員工才更容易接受，這是讓員工接受績效考核的基礎(chǔ)條件。
例如銷售員的月薪4500元，根據(jù)正確的績效設(shè)定做法，他的應(yīng)得固定工資為4000元，該銷售員原來的4500元月薪中有500元成為績效考核工資。之后公司每個(gè)月再支付500元作為另一筆績效考核工資，則他的績效工資共為1000元。當(dāng)他達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，便可以拿到5000元的月薪；未達(dá)標(biāo)的話，月薪就只有4500元了。
各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，績效工資所占的比例也許不一樣，但一定要采取此種方式，當(dāng)然也可以設(shè)置永不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)方式。
八、績效考核指標(biāo)項(xiàng)的確定
很多企業(yè)在做績效考核的時(shí)候想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績效考核項(xiàng)目當(dāng)中，以為放入所有的指標(biāo)，員工就能夠做好工作，結(jié)果，因?yàn)閱T工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項(xiàng)目都沒有達(dá)標(biāo)。其實(shí)，每個(gè)人的實(shí)際工作內(nèi)容中涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多，可以量化的數(shù)據(jù)并不多。
究竟設(shè)置多少個(gè)考核指標(biāo)比較合適呢？
可以根據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個(gè)部門每個(gè)人可以確定3-5到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過5個(gè)，并且所有的績效考核指標(biāo)都要可量化。
企業(yè)不能在績效考核的形式和方案上過于追求完美，而應(yīng)當(dāng)注重績效管理的前端，設(shè)定績效考核的指標(biāo)項(xiàng)、確定關(guān)鍵指標(biāo)。例如，銷售部門管理人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)就是銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度、客戶活躍度這些方面。如果為一個(gè)部門、一個(gè)人頭上設(shè)置太多的指標(biāo)，一定會(huì)造成真正核心的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的下降和管理人員疲于應(yīng)付等問題。
考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定就顯得尤為重要，亦是整體績效考核的核心部分。
數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會(huì)認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，完全夠不著，不但調(diào)動(dòng)不了積極性，反而會(huì)起反作用；
數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動(dòng)力提升業(yè)績，績效考核的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。
可以按照如下步驟確定績效考核指標(biāo)值：
首先，確定能夠拿到績效獎(jiǎng)的人員比例。在推行績效考核時(shí)，至少要求同崗位40%~60%的以上的人能夠拿到績效獎(jiǎng)金，具體比例依據(jù)各企業(yè)實(shí)際情況確定。
隨后，要按照上述原則用最近兩個(gè)月以及上年同期該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行演算，相當(dāng)于正式推行績效考核前的模擬。
根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出員工能夠得到多少績效工資，并根據(jù)計(jì)算情況來調(diào)整目標(biāo)值，保證被考核人通過努力能夠拿到獎(jiǎng)金。提前演算的過程非常關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確知道績效考核的成本和預(yù)期的效果，亦可以成為動(dòng)員員工參與考核的重要依據(jù)。
如果是新項(xiàng)目新建團(tuán)隊(duì)，企業(yè)處于快速搶占業(yè)績階段，且團(tuán)隊(duì)成員能力未被驗(yàn)證，建議大家同一起跑線，設(shè)置一樣的目標(biāo)，然后用2-3年構(gòu)建成熟團(tuán)隊(duì)，再采取差異化的績效考核值。
十、制定績效考核制度
將整體績效考核制度與各個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)制定出來。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來制定，在制定的過程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。
制度和方案制定出來以后，應(yīng)再次與被考核人和相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一研討并于會(huì)簽字確認(rèn)后生效。原則上， 如果沒有重大意外事件發(fā)生，績效考核指標(biāo)及細(xì)則不能做更改。
另外，如果企業(yè)所處行業(yè)是穩(wěn)步發(fā)展的行業(yè)，企業(yè)也處于成長或成熟期，那么建議績效設(shè)置后，不做大的變動(dòng)。反之，則要因環(huán)境而升級(jí)。
最后總結(jié)
績效考核本質(zhì)是價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配的工具和管理過程，最終的目的只有兩個(gè)，幫助組織成員有更好的績效表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績效目標(biāo)。
但是這件事，我們切勿套模版，因?yàn)槠髽I(yè)的階段不同、行業(yè)屬性不同、團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)和組織方式不同、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同等等主動(dòng)績效考核的設(shè)定是個(gè)性化的。
但是任何績效設(shè)定只要不違背這個(gè)原則，都不會(huì)偏離太嚴(yán)重，這個(gè)原則就是：最大化的激發(fā)人的善意，更大程度的改善個(gè)體和組織的生存狀態(tài)。
END
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