1
《戰(zhàn)略歷程》
明茨伯格是和德魯克齊名的西方管理學(xué)大師，是“當今世界最優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家”。本書橫跨半個多世紀的戰(zhàn)略發(fā)展全景圖，全方位體位啟人智慧的戰(zhàn)略思想精髓。
戰(zhàn)略制定被視為管理活動中的高端任務(wù)，被潮流壓力和決策困境包圍的管理者，像盲人摸象般圍著“戰(zhàn)略”摸索著，試圖找到解決問題的武器。
這本書講了什么？
我們對戰(zhàn)略形成的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光，每個人都只是緊緊抓住戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而對其他難以觸及的部分一無所知。
而且，我們不可能通過簡單拼接大象的各個部分去得到一頭完整的大象，因為一頭完整的大象并非局部的簡單相加。不過，為了認識整體，我們必須先理解局部。
本書將分別介紹戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派，每一個學(xué)派都包含一種思想。通過描述和點評每一個學(xué)派的觀點，剖析每個學(xué)派的貢獻和局限。
1.設(shè)計學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個孕育過程。
2.計劃學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個程序化過程。
3.定位學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個分析過程。
4.企業(yè)家學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程。
5.認知學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個心智過程。
6.學(xué)習(xí)學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個涌現(xiàn)過程。
7.權(quán)力學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程。
8.文化學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程。
9.環(huán)境學(xué)派——戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程。
Martinet曾將戰(zhàn)略管理領(lǐng)域劃分為四類：目的類、社會類、心理類以及生態(tài)類。相信你看完戰(zhàn)略管理的“十大門派”，一定能獲得對戰(zhàn)略的框架性理解，快速了解各大門派的主張。讓你在信息泛濫的時代，始終保持清醒的頭腦。
2
《競爭戰(zhàn)略》
他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、教授、公司CEO、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到。
不但創(chuàng)業(yè)者要懂競爭戰(zhàn)略，投資者也要懂競爭戰(zhàn)略。
只有懂得企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，再結(jié)合企業(yè)的其他信息，才能更好地理解公司的基本面，評估公司的投資價值。所以，就選擇了這本書，給大家作一下分享。
在波特的理論中，最著名的理論有兩個
一個是“五力分析”
一個是“三個基本戰(zhàn)略”
“五力分析”是邁克爾·波特在20世紀80年代初提出的理論。
他認為，企業(yè)競爭，并不只是跟同行競爭，而是有五種力量。
這五種力量分別是供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，這五種力量在影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。
第一種力量是供應(yīng)商的議價能力。店大欺客，客大欺店，是商業(yè)世界的永恒真理。一家公司，或者一個行業(yè)，如果它的上游供應(yīng)商議價能力很強，那么，這家公司，或者這個行業(yè)，實際上處在一個很不利的地位，利潤也會非常薄。
第二種力量是購買者的議價能力。同樣是店大欺客、客大欺店的邏輯。蘋果公司，非常的典型這個角色，在與消費者的博弈中擁有絕對的話語權(quán)，消費者議價能力弱，甚至還出現(xiàn)賣腎買蘋果手機的故事。
第三種力量是新進入者的威脅。任何一個行業(yè)，只要有利可圖，就會有競爭對手。經(jīng)過激烈的競爭之后，就會形成幾個龍頭企業(yè)。一般情況下，當一個行業(yè)開始出現(xiàn)龍頭企業(yè)的時候，就進入穩(wěn)定發(fā)展期了。但是，也不能忽視新進入者的威脅。
第四種力量是替代品的威脅。不同行業(yè)的產(chǎn)品，也是可以構(gòu)成相互替代的。一個大家比較屬于的案例是，美團外賣對康師傅和統(tǒng)一方便面的替代。以前，那些宅在家里的人，不想做飯的時候，往往用方便面湊合。現(xiàn)在，他們會點外賣。所以，美團外賣，實際上就成了康師傅方面的替代品。
第五種力量是同行業(yè)的競爭程度。行業(yè)都是有生命周期的，不同階段的競爭程度不同。比方，起步階段，公司都很小，還沒有上市，這是屬于一級市場的機會。二級市場的機會多數(shù)出現(xiàn)在行業(yè)的成長期和成熟期。
成長期的企業(yè)是成長股，誰的增速更快，市占率更高，誰就有機會享受到高估值。行業(yè)成熟期，基本就是幾家龍頭瓜分天下，行業(yè)集中高，誰擁有規(guī)模經(jīng)濟，效率更高，成本更低，誰就有競爭優(yōu)勢。
至于衰退期的行業(yè)，并不是說沒有投資價值，而是投資風(fēng)險比較大，普通投資者往往會躲開這些行業(yè)。
邁克爾·波特教授的三大競爭戰(zhàn)略，為創(chuàng)業(yè)者和管理者提供了一個非常好的工具。到底該如何贏得市場競爭呢？
你從這三大戰(zhàn)略中選一個就行了。
第一個是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。能夠?qū)崿F(xiàn)總成本領(lǐng)先的企業(yè)，基本上都是行業(yè)龍頭。因為，在商業(yè)世界，通過創(chuàng)新建立的優(yōu)勢，維持不了多久，同行就學(xué)會了。
因此，幾乎在每個行業(yè)，最后都要打價格戰(zhàn)。如果你的成本比別人低，實際上你就擁有了競爭優(yōu)勢。
第二個是差異化戰(zhàn)略。價格戰(zhàn)是龍頭企業(yè)的殺手锏，創(chuàng)業(yè)公司打不起價格戰(zhàn)，只能走差異化路線。對創(chuàng)業(yè)者而言，差異化戰(zhàn)略本質(zhì)上是開辟一個新市場。
比方元氣森林，三年前才開始進入飲料賽道。如果生產(chǎn)礦泉水，它肯定競爭不過農(nóng)夫山泉，如果生產(chǎn)涼茶，它也競爭不過王老吉。
競爭不過沒有關(guān)系，惹不起，躲得起，元氣森林選擇了生產(chǎn)氣泡水，一下子就跟傳統(tǒng)的飲料巨頭建立了區(qū)隔，重新開辟了一個市場。
元氣森林的差異化戰(zhàn)略，是它成功的先決條件。
第三個是專一化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，它指的是主攻某個特殊的顧客群，或者某個特定市場。實際上，多數(shù)公司，在創(chuàng)業(yè)階段，都應(yīng)該實施專一戰(zhàn)略，也就是聚焦戰(zhàn)略，以提高自己的創(chuàng)業(yè)成功率。
即便是成功企業(yè)，多元化都容易失敗，比方上世紀90年代，空調(diào)行業(yè)的老大還是春蘭，那時候，格力還是個小弟。但是，春蘭搞元化，格力只生產(chǎn)空調(diào)，后面的情況我們都看到了，格力成了空調(diào)市場的老大，春蘭成了其他。
3
《王志綱論戰(zhàn)略》
王老師說他的思想的底色是王陽明，但我看他的書更想到的是陸九淵，在王陽明之前是陸九淵，所謂“陸王心學(xué)”。
陸九淵有一句話，他說：“吾心既是宇宙，宇宙既是吾心”，我的心就是宇宙，宇宙就是我的心。
王老師說：“我在無事時只是一個無知無能的人，但一旦到了有事時，我就是一個無所不知、無所不能的人。”，就是在去之前我什么都不知道，我也沒接觸過這個事情，但是我一看到這個事情，我一下子就能抓到關(guān)鍵。
但是王老師總是強調(diào)，這個不熟最好是全世界所有人都不熟，沒有任何人去接觸過、解決過的新問題，這就是他最愿意去做的事情。
首先王老師在這本書里對戰(zhàn)略下了一個定義：“所謂戰(zhàn)略就是在面臨關(guān)鍵階段的重大抉擇時，如何做正確的事以及正確地做事。”
戰(zhàn)略的兩大支點：哲學(xué)與人性
所謂哲學(xué)就是認識論、方法論、實踐論。我們在解決問題的時候也會經(jīng)常說，你要有哲學(xué)級的洞察，然后才有原理級的解決方案，從最底層開始來著手。
第二個是對人性的把握。王老師提出人性的三大弱點也是特點，就是貪婪、僥幸和虛榮，但是王老師講貪婪、僥幸和虛榮，不是把它們作為反面來講的，而是正反兩方面都有的。這些欲望推動著事業(yè)，推動著人的前進。
戰(zhàn)略認識
1.生活中并不缺少美，關(guān)鍵是缺乏發(fā)現(xiàn)美的眼睛。
這一條可以對照來看，就好像熊彼特的創(chuàng)新理論。
創(chuàng)新是創(chuàng)造新的商業(yè)組合，所謂新的商業(yè)組合就是：所有的要素都在這里，如果你能夠做出一個新的組合，你就能創(chuàng)造新的價值，能夠降低成本，那么你就能夠創(chuàng)造效益。
2.不關(guān)聯(lián)的都是關(guān)聯(lián)的
儒家講理一分殊，一理萬殊，所有的道理，最后都是那一個道理，也就是說如果你能夠抓到“一理萬殊”的“一”，那么所有的方方面面你都能夠預(yù)知左右而逢其源了。
也就是說不要非黑即白、不要非此即彼，“三”是什么？就是要留有灰度。
這個灰度應(yīng)該說兩個人，一個王志綱老師，一個任正非。
任正非也特別強調(diào)灰度，我還專門去過華為的培訓(xùn)公司叫華營，去學(xué)過他的灰度理論，但是可能我的理解不是特別深。
因為我個人是一個沒有灰度的人，基本上在很多問題上面我都不是采取妥協(xié)的做法，而是采取非黑即白、非此即彼，要么繼續(xù)要么放棄的這種態(tài)度，以至于我這種決絕的態(tài)度經(jīng)常都把人嚇著。
戰(zhàn)略分析
我們怎么來分析這個戰(zhàn)略？
王老師提出了三個法則，分別是三因法則、階段論法則和啞鈴法則。
三因法則
我們對照來看有點相當于邁克爾·波特講戰(zhàn)略所說的資源稟賦。首先你一定是有一個稟賦，你要長成一個樹，你得有個發(fā)芽的地方，那么這個稟賦可能是現(xiàn)在的時代或時機，也可能是你的地理，也可能是個人的基因。
在中國孫子兵法里面有行篇四篇，里面有個荀悅，荀悅在講兵法的行和勢的時候，他又加了一個情，叫形、勢、情。
“形”是大體得失之術(shù)，開始之前大概看一下軍形，行還是不行。
“勢”是臨事決疑之機，在臨時出現(xiàn)各種情況的時候怎么應(yīng)對，怎么隨機應(yīng)變。
“情”就是心志可否。領(lǐng)導(dǎo)者、老板和這個團隊的士氣、心智能不能行？
階段論法則
一切學(xué)科都是歷史學(xué)，一切現(xiàn)實都是歷史。我們今天的現(xiàn)狀是歷史上發(fā)生的一切人和事的結(jié)果的總和或者是總和的結(jié)果。
當你要看這個問題的時候，一定要把它過去的來龍看清楚，那么你對它的去脈也有一個判斷。對來龍去脈要進行歸納，這個歸納就總結(jié)成為這個階段。
那么對幾個階段論的判斷，每不同的階段有不同的策略，有的策略在這個階段可以在那個階段可能就不行。所以在這里面就是一個大的判斷。
啞鈴法則
王老師經(jīng)常把啞鈴法則通俗地講為“長計劃短安排”。
他所指的啞鈴，一頭是全局的、宏觀的和中長期的，那么另一頭是微觀的、部分的和近期的，中間是它們之間的聯(lián)系。然后我握著的部分好像中庸里面講的“執(zhí)其兩端而用其中”。
戰(zhàn)略制定
如何制定戰(zhàn)略，王老師講了四步法：預(yù)見、找魂、聚焦、協(xié)同。
預(yù)見
最重要的是預(yù)見，所以他的琢磨也是最多，講了六條，都是講工作方法，都是具體的操作細則。
首先，一定要訪談決策者。因人成事，要把握決策者，也要了解他的思想和訴求。
第二，一定要密切聯(lián)系群眾。要接地氣，要到最基層的地方去，我記得有人說是要站著把錢掙了，而王老師這樣說，不能站著把錢掙了，要趴下去，匍匐在地，趴在地上把錢掙了。
第三，一定要找到真問題。這個非常重要，我們孜孜以求找不到答案往往是因為找不對問題，當你找到了正確的問題，那么答案就在問題的背面。所以王老師說不要做那種傳統(tǒng)的調(diào)研，喬布斯的產(chǎn)品也不是調(diào)研出來的。
第四是王老師很著名的“跳出”思維，要跳出時間，跳出空間，跳出區(qū)域，跳出行業(yè)，跳出自己。
第五就是洞察。我們開始來找魂，找到我們的策略。
第六，對標。對標就是說要找到可以參考的，我大概會跟誰比較接近。很多人都會對標，但是對標是在第一步對標還是在第六步對標很重要，往往很多人是在第一步。
戰(zhàn)略實踐
這個部分主要是講人，講人就是講統(tǒng)帥和人才，所以提出了人的品格也就是戰(zhàn)略統(tǒng)帥的品格。
所有的兵法都會講將道，《孫子兵法》講將道，克勞塞維斯的《戰(zhàn)爭論》也講將道，因為王老師是講戰(zhàn)略，所以他講的應(yīng)該叫做是帥道，元帥的帥。
第一個永葆野心，這一點，有的人是野心過了，有的人是做不到。
第二個審時度勢，就是大勢的把握。
第三是格局和遠見，這是經(jīng)常講的。
第四條價值引領(lǐng)，就是說我們并不是要去追求“更”，不是為了賺更多錢，也不是去追求更大的成功，而是始終是價值觀導(dǎo)向的，就是我要實現(xiàn)什么樣的價值，這一點是特別值得企業(yè)家關(guān)注的。
如果是價值觀是為經(jīng)營服務(wù)的，這就是假價值觀。
如果經(jīng)營為價值觀服務(wù)，才是真價值觀。
企業(yè)家的三大能力：預(yù)見力、定力和決斷力。
如何避免戰(zhàn)略陷阱
基于人性的弱點，王老師講到了貪婪、僥幸、虛榮。
貪婪，所有的人都貪婪，其實貪婪和僥幸的是一樣的。擺脫陷阱與自我超越的藥方，對趨勢變化保持敏銳的感知。
認清自己能力的邊界。一般來說要把自己的能力假定的比自己所認為的小一點，基本就會比較接近真相。企業(yè)家里面自卑的人很少，一般都是對自己過高評價的比較多。時刻保持敬畏心。
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《平臺戰(zhàn)略》
作者：陳威如，中歐的教授，后來做過菜鳥的首席戰(zhàn)略官
本書不是一家公司跟另外一家公司的競爭，而是一個生態(tài)跟另外一個生態(tài)的競爭。一旦形成了生態(tài)之后，就有生態(tài)之下的參與者。
參與者之間可能用競爭戰(zhàn)略，但參與者和平臺之間就形成一種獨特的合作模式，這個大眾理解起來會有比較大的困難。但陳威如教授，他把這件事講明白了。
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，強勢品牌收購兼并弱勢品牌時常發(fā)生，這種情況在平臺商業(yè)模式下仍然是一種常態(tài)，并且競爭更為激烈。
因為在傳統(tǒng)商業(yè)模式下企業(yè)的競爭對手可能只是與其涉足相似領(lǐng)域的企業(yè)，而在平臺商業(yè)模式下，競爭對手來自四面八方，很多時候可能會被毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)所擠掉，也就是作者說的“覆蓋”。
有競爭對手之前，平臺生態(tài)圈的一方群體需要一方盟友。平臺生態(tài)圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增加。
如此以來，一個良性循環(huán)機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。
當這個平臺越來越好用，越來來省事的時候，連接在其中的多方就越難離開，其實核心就是用戶與店家。用戶在上面能夠滿足自己的各種購物場景，而對于店家來說，很簡單，有流量就有流水。
平臺是為別人搭建，讓別人賺錢。
這非常挑戰(zhàn)中國人習(xí)慣的“吃獨食”的商業(yè)模式。但只有擺正心態(tài)，真正領(lǐng)會平臺戰(zhàn)略，才能讓效益實現(xiàn)最大化。
《平臺戰(zhàn)略》深入淺出剖析平臺戰(zhàn)略的商業(yè)模式。平臺戰(zhàn)略的商業(yè)模式的核心：最大程度促進平臺內(nèi)多方“玩家”的互動 ，讓一方帶動另一方的增長(良性循環(huán)機制：通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長)。
文中提到的日本鳥屋書店實體書店為例的經(jīng)營模式，說明即使在不同的大環(huán)境下，書店也可以是一個“平臺”，它可大可小，線上或線下，而這種“先人后己”的商業(yè)模式無論放在哪里都是相通的。
如果所有的商業(yè)模式都不是把眼前的利益放在第一位，在一定程度上是可以做到良性循環(huán)的。
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《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》
作者：理查德.魯梅爾特，加州大學(xué)洛杉磯分校約翰安德森管理學(xué)院教授。
在著名的歐洲工商管理學(xué)院任教多年，為全球知名跨國公司進行管理咨詢，擁有多年的企業(yè)管理咨詢和研究經(jīng)驗，提出關(guān)于戰(zhàn)略管理的深刻見解，幫助企業(yè)理清思路，迎接挑戰(zhàn)。麥肯錫公司將其奉為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。
1.本書跳出了傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定的思維方式（戰(zhàn)略分析、選擇、實施、評價調(diào)整），另辟另辟蹊徑，以一種全新的視角重新審視戰(zhàn)略，通過分析好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略之間的巨大差異，幫助制定出好的戰(zhàn)略。
2.本書擯棄了傳統(tǒng)枯燥的戰(zhàn)略教科書理論框架，不斷拋出戰(zhàn)略制定新觀點，并以詳實的案例論證并進行支撐。對企業(yè)管理者來講，實戰(zhàn)而又有趣，醍醐灌頂、引人入勝。
3.本書不僅描述了好戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與相配套的基礎(chǔ)元素，同時也分析了壞戰(zhàn)略產(chǎn)生的原因以及壞戰(zhàn)略蔓延產(chǎn)生的負面影響，同時對公司領(lǐng)導(dǎo)者能力提出了更高要求，除了有魅力、有愿景之外，還必須具備制定好戰(zhàn)略的能力。
6
《三國演義》
戰(zhàn)略的意義：導(dǎo)向著愿景的方向
在《三國演義》中，劉備雖然是“中山靖王之后”，但當時只是一個“販履織席”的普通人。
劉備素有“匡扶漢室”的夙愿，然而，由于沒有一個好的戰(zhàn)略，他一直在打仗，事業(yè)卻始終沒有起步。直到諸葛亮出山，做出“隆中對”的戰(zhàn)略方針，這才給劉備指明了正確的方向。
戰(zhàn)略的本質(zhì)：是取舍，是舍九取一
諸葛亮在“隆中對”中提出的戰(zhàn)略可以概括為八個字：“聯(lián)孫抗曹，跨有荊益”。
這也是諸葛亮基于天下大勢做出的最符合實際的戰(zhàn)略謀劃。可以說，這個戰(zhàn)略構(gòu)思，是最符合時勢的，所以打動了劉備。
戰(zhàn)略的落地：需要大家達成共識
諸葛亮在“隆中對”中提出的戰(zhàn)略為什么最后失敗了？關(guān)鍵在于，戰(zhàn)略在落地的時候，劉備集團很多人沒有形成戰(zhàn)略共識。
如何達成共識呢？你的戰(zhàn)略必須自上而下傳達，讓公司上下都認同。
向高管傳達，最好進行一對一的溝通。誰可以跟著你一起打勝仗，誰對公司認同度高、能扛起責(zé)任、有潛力也有體力。
向管理層傳達，首先你要勾勒全景圖，不能讓信息在中間斷層，確保大家能理解；其次，你要激勵團隊，讓大家愿意干；最后告訴他們戰(zhàn)略布局，要讓他們知道落地怎么干。
向基層員工傳達，召開一個全體的會議就可以了，先激勵人心，然后說一下戰(zhàn)略的目標，和怎么幫助大家拿到結(jié)果。
END
