我曾為超過50家企業做過績效管理體系建設的咨詢輔導，從最初在央企里面實踐的“德能勤績”評估實踐，到目標計劃管理、再到平衡記分卡、戰略地圖、KPI，一直到現在因為谷歌“炒熱”的OKR，被華為“捧紅”的PBC......等等各種工具方法論，企業成功者很多，失意者也不少!
在我的咨詢輔導過程中我從來不會特別說明哪一種理念和方法論的好與壞、對與錯，因為管理是一門實踐學科，是實踐，而非科學。其成就是以管理結果來衡量，而不是學術獎勵（引用大師德魯克的佐證吧）。
因此在企業咨詢過程中需要充分考慮文化的差異，選用合適的工具。如：有的企業比較適合選用較為簡單明確甚至苛刻的財務性業績指標評估，有的企業則適于較為寬松的綜合性發展性行為指標評估，有些企業甚至可以采用系統性的幸福度、敬業度指標提升文化氛圍......
世間萬物生態各異，本來可以自由和諧共處，只要支持企業經營，助力戰略實現！
但總有一些擅長獨創的“專家們”總在獨創一個模型/理論/觀點的同時，同時不忘記順帶把其他的模型/理論/工具/方法拿出來，鞭笞一番，似乎立新別人都是四舊，一定要區別出來才好：
推行行為指標的，一定要說一下量化性指標的不足；
使用BSC一定要貶斥KPI的單薄；
會用戰略地圖工具的，往往視其他工具比較low；
OKR和PBC出來后，推廣的老師們往往開篇叭叭叭叭都是KPI已死、績效考核罪大惡極；
......
聽起來很美，很有道理，但一些“專家們”一旦接觸制度層面，觸及管理的體制層面，則往往暴露出自己的“工具論”本質：因為工具好，因為工具先進，因此......所以......
一下子把自己的“底”徹底兜了出來，所以我往往有一個很不好的“壞毛病”：交流或聽課時一旦聽到一些牛逼哄哄的苗頭，立馬對“大師”或“專家”打上雙引號
有時候，對一些企業來說，完全可以“做績效（管理），不考核”。
首先說明，這樣的一個論點絕對不是嘩眾取寵，它來自企業的實踐經驗，它來自企業績效管理實踐中兩個慘痛的事實：
1、很多企業在做的績效管理體系，其實只有績效考核：只是定期要求主管對下屬（或者由HR對全員）進行打分評價，根據評價結果發獎金、定調薪。往往員工和主管的真實感受是，這是老板用于控制大家的工具，或者是老板用于扣發獎金的手段！
2、一部分管理者在用工具替代自己的領導力，其實是把帶團隊的責任推卸給工具：只是用績效考核過程實現自己管理團隊的過程，用所謂的“公平、公正”的指標開脫自己管理上的私心。員工的真實感受是，無所謂，一切還不是領導說了算，繞了一個大圈子給自己的領導力不足找理由而已！
既然如此，花費全員如此多的精力設置指標、執行考核、指標應用干嘛呢？還不如回歸一切責任領導說了算，包括擺不平員工的問題，讓管理者用自己的“土辦法”對團隊績效負責也許更加有效，只要責任明確，追責到位！
讓我們思考一下績效管理的本源吧。企業通過績效管理體系的搭建，實現以下全部或部分目標：
· 通過績效管理體系，把組織的戰略目標有效分解落實到事業部、部門、個人，保證戰略實現；
· 通過績效管理體系，監控并發現戰略落地和經營管理過程中的問題，并作及時調整和優化；
· 通過績效管理體系，讓這套工具成為管理者有效管理和激勵團隊的工具，提高團隊管理效率；
· 通過績效管理體系，塑造高績效、高激勵目標導向的組織文化，讓組織目標更聚焦、團隊氛圍更融洽、內部溝通更高效。
回歸本質，這是一個輔助管理者做好管理的輔助工具，幫助企業實現目標的有效管理。
也就是說，有的時候，一個績效管理體系完全可以不設計對全員的考核環節，就可以實現我們的管理需求，用考核替代管理，浪費時間資源不說，最怕的是搭錯臺唱錯戲，搞亂了大家的心智。
1、中小企業的管理重點在于企業戰略的規劃與執行落地，很多時候往往是老板的一個想法，沒有系統支持轉變為員工的行動計劃，因此，績效管理的重點在于公司層面的戰略目標和行動計劃規范性。
這樣的企業績效可以建設規劃的運營管理體系，把經營中的運營數據提煉出來，成為定期經營會議檢討的重點，重在改善和優化運營系統。
這樣做績效，可以不考核。
2.大型集團企業管理重點在于激活個體，很多保守的系統性考核體系和指標反而可能束縛團隊和員工的手腳，因此，績效管理的重點可以放在如何激活個體，讓一線的戰斗單元得到充足的授權和激勵。
這樣績效的重點可以放在釋放組織活力上，通過劃小經營業務單元，以團隊績效管理為主，決策層專注在集團策略和資源整合，調配人力、財務資源提供支持，SBU則徹底釋放活力。
這樣做績效，也可以不考核。
3.互聯網企業、文化創意、設計研發型的企業管理核心在于釋放員工的創意，如果用決策層的目標層層往下分解給員工，估計會把這些創意天才們扼殺在條條框框的約束中，因此，績效的重點一定是如何釋放員工的創意，塑造創新文化。
因此類似谷歌這樣的企業，則用OKR讓員工自我設定目標，主管負責欣賞和輔導，包容失敗，以支持員工挑戰極限，甚至還有很多很多的規定，如員工每天可以有2個小時自由冥想的時間......
這樣做績效 ，同樣可以不用考核。
不考核的績效如何管理呢？沒有考核排名的員工用什么方法激勵呢？獎金如何核發呢？這里就要各位HR將各種管理工具的活學活用了。在我的觀念里，經典的管理理論、500強企業的洋槍洋炮一定要了然如胸，但應用在企業里時一定要改造為地雷土炮，才能真正發揮效力。
在組織里面，績效管理是可以簡單分為三個層面的：
第一個層面是公司的績效。它往往以戰略目標、BSC戰略地圖、策略行動計劃、月度/季度/年度經營檢討會議等形式展現出來，它的本質是戰略和運營管控；
第二個層面是部門的績效。它往往以部門的策略地圖、部門的目標責任制考核指標、部門預算、部門負責人指標和針對團隊的激勵表現出來，它的本質是團隊的目標和激勵；
第三個層面才是員工的績效。它就是我們常說的針對全員的考核，往往以針對性的考核指標（業績或行為指標考核、關鍵事件考核、積分制考核），他的本質是針對個人的激勵和業績輔導。
圖示：組織績效管理的三個層面
作為企業績效管理體系構建和運行的責任人，HR需要根據企業的實際情況，和公司的管理需求，慎重選擇體系建設的層級和工具，考慮公司的管理成熟度，確定體系建設的時程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌諱的就是在經營基礎數據還一片荒蕪時，直接一步到黃龍，貿然展開對全員的考核。
· 特別是民營企業，HR可以先考慮老板最關心的部分：戰略目標的達成、績效文化的塑造，以及對績優者的激勵到位......等等，基于這些目標做起來。
· 在一個沒有經營管理基礎的公司，要從事業部、分公司等一級部門的績效做起......先從支持經營監控、績效分析層面做起，（可以）不涉及對部門和員工的考核，不掛鉤獎金；
· 等公司經營管理“上路”了，管理者對經營數據有一定的理解了，就可以考慮在成熟度比較高的部門，特別是前線部門（營銷、生產）等，展開對員工的考核激勵；
· 等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必須在設定目標和考核評估后，對員工進行績效反饋的面談，幫助員工提升能力；
· 如果公司管理上在強化推行流程化管理，內部考核和激勵就可以設計以產品管理和項目管理模式，由產品經理、項目經理進行考核，負責發放員工的獎金；
· ……
總而言之，任何一個管理制度，都要為了支持經營而存在，不能夠帶來經營效益的制度，都應該算是推了一套“假管理”，那些鼓吹工具論的磚家，顯然對于管理的理解還沒有踏過門檻。
第一個是國內知名企業：美的的案例，他的事業部目標責任制管理體系。
美的是一家創業于70年代廣東北滘的鄉鎮企業，1993年上市，經過幾年高速發展期，隨著所經營的產品領域拓寬，企業規模擴大，原先“大一統”的經營管理體制越來越不適應企業正常的發展要求，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發不出成為這一兩年里常有的事情。
美的集團老板何享健在參考GE事業部機制的基礎上，創新地應用了以目標責任制為基礎的事業部管控機制，后持續優化成為著名的“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的分權管控機制，在美的集團董事長方洪波眼里，以事業部目標責任制為基礎的授權分權管理體系才是美的的核心競爭力。
對事業部的目標責任制管理體系幫助美的從管理的無序狀態解脫出來，幫助美的養成了“高績效、高激勵”的高績效文化，并有效激發了美的在白電領域的爆發式增長，在事業部機制確定的第二年（1998年），1998年，美的空調產銷100多萬臺，增長80％；風扇產銷1000多萬臺，高居全球銷量榜首；電飯煲產銷也穩坐行業頭把交椅。
2006年，我有幸參與咨詢了美的集團四個事業部的績效管理體系建設（以平衡計分卡、策略地圖為工具，以ERP數據為支撐，以IT系統為固化的全員績效管理），美的針對全員的績效考核管理體系才在各個事業部大規模建立。
注意，美的針對事業部層面的目標責任制是績效管理的核心之一哦，而非僅僅大家普遍理解對全員的考核。
圖示：在美的推行績效管理體系時的宣傳
美的事業部制目標責任管理的一部分細節，可以從著名的《分權手冊》里的“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”看到具體做法，即：
一個結合：與責權利相統一的集權與分權相結合。
十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。
四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。
七個管住：管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。
第二個案例則是我的實操案例，在2000-2006年期間曾在東軟股份山東大區負責HR管理工作，對員工的績效考核就非常簡單，但也根據職類不同分門別類：
對銷售人員就是按照產品的提成為主（總部和大區設定政策），沒有其他指標；
對研發就是以項目考核為主，沒有其他指標；
對干部則增加了領導力行為評估；
而對職能人員，則不考核......
還有一些即使放到今天，也會看起來比較另類的管理制度：
鼓勵移動辦公（2001年左右），銷售人員每周只去辦公室開一天會議、項目組技術人員項目期間不在公司辦公；
不打卡（以工作目標完成為準）；
工資全公司公開，獎金部門內部或項目組內部公開；
內部管理流程（ISO和CMMi、ERP和CRM）嚴格要求.......
這樣的一些管理理念，在這些年的咨詢培訓經歷中，依然還會有很多企業老板、很多HRD會疑慮是否有效。
我用幾個簡單的數據來佐證一下效果：
在我工作的6年時間里，東軟山東大區的人員主動流失率低于5%（基本上都是被IBM、朗訊等外企挖走）；
大區業績和人均指標保持了每年50%以上增長，在全國八個大區中排名前三；
員工敬業度從最初的4.3每年上升，最高到4.7分；
員工之間的關系很親密，基本上都是朋友哥們的感覺，每次開會都會有半天時間出去吃吃喝喝……
言而總之，做績效，可以不考核。一個支持企業戰略和經營的績效管理體系，形式上可以很靈活，操作起來可以很簡單，也許看起來很另類，但能切切實實地支持到經營和管理。
