• IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型（三環(huán)模型）

• GE的領(lǐng)導(dǎo)力模型（4E+1P模型）

• 寶潔的領(lǐng)導(dǎo)力模型（5E模型）

• 西門子的領(lǐng)導(dǎo)力模型

• 摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力模型

• 亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力模型

• 充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；

• 表現(xiàn)出富有感染力的熱情；

• 能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；

• 接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；

• 表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；

• 表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感；

• 對客戶的洞察力就是要一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。

• 突破性思維的指標(biāo)就是要能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進(jìn)為第一要務(wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。

• 渴望成功的動力就是將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情上，堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標(biāo)。

• 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力是指創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍，傳達(dá)一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。直言不諱是指建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境，言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直。

• 協(xié)作是指具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團(tuán)隊；在全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。

• 判斷力和決策力則要求即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動。

• 發(fā)展組織能力要求調(diào)整團(tuán)隊的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求：建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗。

• 指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才是指提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會如何成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵重視學(xué)習(xí)的氛圍。

• 個人奉獻(xiàn)是要求所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱忱地支持IBM的戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。

• Energy—活力：活力是指巨大的個人能量,對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。

• Energize—鼓動力：鼓動力是指激勵和激發(fā)他人的能力,能夠活躍周圍的人,善于表達(dá)和溝通自己的構(gòu)想與主意。韋爾奇認(rèn)為,這也是一種積極向上的活力,它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團(tuán)隊,承擔(dān)看似不可能完成的任務(wù)——并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。他特別強調(diào),激勵別人并不是只會做慷慨激昂的演講,而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解,并且掌握出色的說服技巧,創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。

• Edge—決斷力：決斷力即競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅定的信念和勇敢的主張,也即對問題做出決定的勇氣。

• Execute—執(zhí)行力：執(zhí)行力即提交結(jié)果,能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。將構(gòu)想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施。執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能,它意味著一個人知道怎樣把決定付諸行動,并繼續(xù)向前推進(jìn),最終完成目標(biāo),其中還要經(jīng)歷阻力、混亂,或者意外的干擾。

• Passion—激情：所謂激情,是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人(如同事、員工和朋友們)——發(fā)自內(nèi)心地在乎——是否取得了成功。

• 高瞻遠(yuǎn)矚：更多是指一個領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑愿景的能力，給整個組織指明方向，從而激發(fā)團(tuán)隊內(nèi)心的激情。

• 全情投入：則是從人和資源兩個角度，能夠很好地將利益攸關(guān)者—員工、同事、客戶、甚至老板，納入自己的愿景，達(dá)成支持梯隊。

• 鼓舞士氣：則是鼓舞團(tuán)隊的熱情和士氣，使團(tuán)隊始終保持在高昂的工作狀態(tài)。

• 授人以漁：是構(gòu)建團(tuán)隊整體的能力，培訓(xùn)與教授，重在授人以漁。

• 卓越執(zhí)行：則是要率先垂范，親身投入完美執(zhí)行的推動，結(jié)果導(dǎo)向。

• 擁抱成長：在市場和客戶需求細(xì)分、變革速度加快的外部環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不再以傳統(tǒng)的指標(biāo)達(dá)成與否來定義成功 及失敗，而更應(yīng)鼓勵團(tuán)隊成員試錯，并強調(diào)從復(fù)盤和反饋中總結(jié)成長。此外，不斷培養(yǎng)以數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策分析能力及支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的低碳能力也是領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊在新時代背景下需要不斷學(xué)習(xí)與提升 的能力。探索創(chuàng)新、包容失敗，與時俱進(jìn)、終生學(xué)習(xí)這就是所謂的成長性思維。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備這樣的思維， 就有望能打造一個不斷追求進(jìn)步的團(tuán)隊。

• 以員工為中心：當(dāng)下及未來的領(lǐng)導(dǎo)者要做的，不再僅僅是貫徹組織要求，為了更好地吸引人才、留住人才并打造自驅(qū)的團(tuán)隊氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者更需要以員工為中心，在組織 需求及員工需求之間找到平衡。對組織而言，應(yīng)打造倒金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，在滿足組織利益及價值觀的情況下充分聽取員工建議，打造符合其期望的工作 環(huán)境和組織文化。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，應(yīng)重視每一位員工，花時間了解員工，并給予他們有效的反饋和幫助。

• 大膽授權(quán)：為適應(yīng)員工多元需求的增加以及敏捷團(tuán)隊的運作，讓人才能夠發(fā)揮獨特價值，領(lǐng)導(dǎo)者必須要大膽授權(quán)。所謂大膽授權(quán)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅做任務(wù)的 分配者，而是賦予員工承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任、決策的權(quán)力并做員工堅實的后盾。當(dāng)員工被賦予了相應(yīng)的責(zé)任及權(quán)利，自然會全力以赴。而要做到這點，需要領(lǐng)導(dǎo) 者能夠識人善任，從入崗匹配做到人盡其用，并從旁引導(dǎo)和支持員工，協(xié)助員工走向成功。

• 創(chuàng)造多元高效的環(huán)境：這個時代，許多任務(wù)需要不同領(lǐng)域或不同專業(yè)的人才協(xié)作才能得以完成， 這些人才可能來自組織內(nèi)不同的部門，甚至來自組織外部。要 促進(jìn)這些來自多元背景的人才高效協(xié)作，就需要領(lǐng)導(dǎo)者自身能夠看到并有機整 合不同人的稟賦及差異，并且能夠輔導(dǎo)團(tuán)隊成員看到彼此為團(tuán)隊帶來的裨益， 進(jìn)而打造一個真正能夠讓不同專長協(xié)作互補的多元團(tuán)隊。

• 癡迷顧客 Customer Obsession：領(lǐng)導(dǎo)者從客戶入手，再推動工作。積極工作以贏得和維系客戶信任。關(guān)注競爭對手，但更關(guān)注客戶。

• 主人翁精神 Ownership：領(lǐng)導(dǎo)者就是主人翁。從長遠(yuǎn)考慮，不為短期業(yè)績而犧牲長期價值。不僅代表自己的團(tuán)隊行事，更代表整個公司做事。絕不會說“那不是我的工作”。

• 創(chuàng)新與簡化 Invent and Simplify：領(lǐng)導(dǎo)者期望并要求自己的團(tuán)隊保持創(chuàng)新動力，并始終尋求簡化的方法。了解外界動態(tài)，四處尋找新的創(chuàng)意，不局限于公司內(nèi)部。當(dāng)開拓新業(yè)務(wù)時，也要接受被長期誤解的可能性。

• 大致正確 Are Right, A Lot:領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下都能做出正確的決定。有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺。傾聽多維度觀點，敢于挑戰(zhàn)自己的已有觀念。

• 好奇求知 Learn and Be Curious：領(lǐng)導(dǎo)者從不停止學(xué)習(xí)，不斷尋找機會以提升自己。對各種可能性充滿好奇，并付諸行動進(jìn)行探索。

• 招聘和培養(yǎng)最優(yōu)人才 Hire and Develop the Best：領(lǐng)導(dǎo)者通過每一次招聘和晉升提高績效標(biāo)準(zhǔn)。他們識別杰出人才，并樂于在組織中通過輪崗磨礪他們。領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，嚴(yán)肅對待自己育才樹人的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者從員工角度出發(fā)，建立職業(yè)發(fā)展機制。

• 堅持最高標(biāo)準(zhǔn) Insist on the Highest Standard：領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來可能高得不可理喻。不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，促使自己的團(tuán)隊提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。防止問題蔓延，及時徹底解決并確保問題不再出現(xiàn)。

• 野心勃勃，理想遠(yuǎn)大 Think Big：如果覺得自己做不到，最后一定會做不到。制定并傳達(dá)可激發(fā)成果的大膽方向。從不同角度思考問題，并不斷尋找服務(wù)客戶的各種方式。

• 貴在行動 Bias for Action：速度對業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要。很多決策和行動是可不斷調(diào)整的，因此不需要找到一個完美的解決方案再行動。我們更重視在深思熟慮的前提下進(jìn)行冒險。

• 節(jié)儉 Frugality：以更少的投入實現(xiàn)更大的產(chǎn)出。有限的資源能夠催生出機敏、自立和創(chuàng)新。增加人力、預(yù)算以及固定支出并不會贏得額外加分。

• 贏得信任 Earn Trust：領(lǐng)導(dǎo)者專注傾聽、坦誠溝通、尊重他人。敢于自我批評，即便這樣做會令自己尷尬或難堪。并不認(rèn)為自己或其團(tuán)隊總是對的。用最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己及其團(tuán)隊。

• 深入細(xì)節(jié) Dive Deep：領(lǐng)導(dǎo)者深入各個環(huán)節(jié)，掌控細(xì)節(jié)，反復(fù)審核。當(dāng)數(shù)據(jù)與說法不一致時保持懷疑態(tài)度。不遺漏任何細(xì)節(jié)。

• 敢于質(zhì)疑 Have Backbone; Disagree and Commit：領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)不卑不亢地質(zhì)疑他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓自己不舒服或精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者要堅定信念，有韌性。他們不會為了團(tuán)隊和氣而屈就妥協(xié)。一旦做出決定，他們就會全力以赴。

• 交付結(jié)果 Deliver Results：領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決定條件，確保工作質(zhì)量并及時交付。盡管遇到挫折，他們?nèi)阅軕?yīng)付自如，從不妥協(xié)。

• 努力成為最佳雇主 Strive to be Earth’s Best Employer：領(lǐng)導(dǎo)者每天都在努力創(chuàng)造一個更安全、更有生產(chǎn)力、更高績效、更多樣化和更公正的工作環(huán)境。他們以同理心領(lǐng)導(dǎo)，在工作中獲得樂趣，并讓其他人輕松獲得樂趣。領(lǐng)導(dǎo)者自問：我的員工在成長嗎？他們有足夠的授權(quán)嗎？他們準(zhǔn)備好迎接下一步了嗎？無論是在亞馬遜還是其他地方，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該對員工的個人成功有著圖景和承諾。

• 能力越大，責(zé)任越大 Success and Scale Bring Broad Responsibility：我們從車庫起步，但現(xiàn)在已經(jīng)離開車庫。我們足以影響世界，但我們遠(yuǎn)非完美。我們必須保持謙虛、深思熟慮，甚至包括由我們的行為產(chǎn)生的難以預(yù)料的影響。我們的國家、地球和子孫后代都要求我們每天做得更好。我們必須以一種決心開始每一天，那就是為我們的客戶、我們的員工、我們的合作伙伴，以至于整個世界做得更多，做得更好。一天結(jié)束時，我們也要深刻認(rèn)知明天可以做得更好。領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造的比消耗的更多，讓事情變得比最初更好。

• 決斷力是基于戰(zhàn)略洞察的決斷能力，必須是實事求是的果斷判斷。

• 執(zhí)行力是基于組織的團(tuán)隊建設(shè)，通過各種措施持續(xù)地激勵和發(fā)展團(tuán)隊的能力，打造一支能夠打勝仗的團(tuán)隊。

• 理解力是具備系統(tǒng)思考能力，強調(diào)妥協(xié)與灰度思維。

• 連接力包括三方面：建立客戶與合作關(guān)系、跨文化融合的協(xié)作能力。

• 為客戶創(chuàng)造價值：這一素質(zhì)是應(yīng)對華潤進(jìn)一步轉(zhuǎn)型和發(fā)展的現(xiàn)實需要。不論從競爭環(huán)境還是從自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r看，華潤都面臨發(fā)展方式的重大轉(zhuǎn)型，即由外延式發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥庋雍蛢?nèi)涵并重的發(fā)展模式。內(nèi)涵式發(fā)展的關(guān)鍵在于不斷提升對客戶的價值創(chuàng)造能力，這就要求從客戶需求出發(fā)制定戰(zhàn)略，并建立客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程、組織文化。華潤脫胎于貿(mào)易，以往對客戶的關(guān)注和認(rèn)識都比較少。素質(zhì)的第一層級是能夠提供約定的產(chǎn)品和服務(wù)，并在出現(xiàn)問題時積極響應(yīng)和解決。第二層級是主動改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，即相當(dāng)于日本企業(yè)廣泛采用的“Ka—zen”（持續(xù)改善）。第三層級是主動發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求，并通過產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新滿足這一需求。第四層級是創(chuàng)造全新的價值并引領(lǐng)消費潮流。

• 戰(zhàn)略性思維：戰(zhàn)略性思維就是面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務(wù)的認(rèn)識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略性思維四個層級是從思維的深度和廣度上進(jìn)行區(qū)分的。層級一是發(fā)現(xiàn)聯(lián)系，層級二是發(fā)現(xiàn)規(guī)律，層級三是發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，層級四是突破性思維。這四個層級之間的遞進(jìn)關(guān)系還是非常顯著的。發(fā)現(xiàn)聯(lián)系是最基本的思維，如知道通貨膨脹、匯率對市場可能產(chǎn)生的影響，這就是發(fā)現(xiàn)事物的聯(lián)系；而發(fā)現(xiàn)規(guī)律，則是要分析清楚這些影響是如何發(fā)生的，相比發(fā)現(xiàn)聯(lián)系的“知其然”，發(fā)現(xiàn)規(guī)律則達(dá)到了“知其所以然”的階段。

• 主動應(yīng)變：主動應(yīng)變是當(dāng)前華潤經(jīng)理人的顯著特征，同傳統(tǒng)上很多國有企業(yè)“等、靠、要”的思維不同，華潤經(jīng)理表現(xiàn)出強烈的創(chuàng)業(yè)意識和積極主動性。主動應(yīng)變在內(nèi)涵上包括前瞻性規(guī)劃和積極主動兩個方面。主動應(yīng)變的第一個層級強調(diào)遇到問題要能夠積極應(yīng)對。第二個層級則強調(diào)主動規(guī)劃，有序執(zhí)行，從而避免風(fēng)險的發(fā)生，它比第一個層級更強調(diào)計劃性。第三個層級強調(diào)在逆境中，仍然能夠堅定不移地完成任務(wù)，更強調(diào)解決問題的韌勁。第四個層級是對重大機遇和風(fēng)險的果斷把握。

• 塑造組織能力：塑造組織能力的目標(biāo)，就是要打造組織難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。組織的能力，體現(xiàn)在文化價值觀、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理及運營系統(tǒng)、人才發(fā)展機制等各個方面。其中，第一層級就是面對企業(yè)的問題，不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，而是通過發(fā)現(xiàn)問題背后的深層原因，通過架構(gòu)、流程、人員發(fā)展機制等組織層面的調(diào)整去解決問題；第二層級則是在還沒有產(chǎn)生問題時就能通過對組織架構(gòu)、流程和人員發(fā)展機制等進(jìn)行系統(tǒng)檢討并優(yōu)化，防范問題發(fā)生，提升組織效率，在這個層級上，組織的發(fā)展和優(yōu)化已經(jīng)是一個主動的持續(xù)的過程；而第三層級是在組織優(yōu)化過程中，緊緊圍繞戰(zhàn)略這個核心，建立戰(zhàn)略中心型的組織；第四層級是在前三者的基礎(chǔ)上，更強調(diào)通過企業(yè)文化和核心價值觀的營造，進(jìn)一步提升組織的能力。

• 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊素質(zhì)的核心是真正將管理班子作為一個團(tuán)隊看，而不是相互獨立甚至相互掣肘的幾個人組成的群體。該素質(zhì)的層級一關(guān)注團(tuán)隊有效完成任務(wù)的能力，要點是明確任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、合理授權(quán)和監(jiān)督，并且賞罰分明。層級二關(guān)注人的能力的塑造和團(tuán)隊互動的加強，在這個層級，教練和催化技術(shù)已經(jīng)成為基本的領(lǐng)導(dǎo)技能。層級三通過團(tuán)隊合作機制和流程的建設(shè)，提升團(tuán)隊的效能。層級四通過愿景和文化的打造，來凝聚團(tuán)隊靈魂。這四個層級從關(guān)注任務(wù)到關(guān)注人，到關(guān)注機制，最后到關(guān)注文化的營造，遞進(jìn)關(guān)系是很鮮明的。

• 跨團(tuán)隊協(xié)作：這個素質(zhì)是指向華潤內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)同的。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目提出的五大主題中，有業(yè)務(wù)協(xié)同主題，而在對經(jīng)理人的行為事件訪談過程中，除了個別集團(tuán)層面的領(lǐng)導(dǎo)，鮮有經(jīng)理人提到集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同的問題。跨團(tuán)隊協(xié)作的層級一強調(diào)彼此尊重，相互學(xué)習(xí)。這個層級重點在于經(jīng)驗和知識的分享。彼此尊重建立在同理心的基礎(chǔ)上，要真正從各個業(yè)務(wù)單元的歷史發(fā)展脈絡(luò)中，去理解業(yè)務(wù)，承認(rèn)其他人的價值。層級二推動一般層面的合作與相互支持，例如食品進(jìn)入連鎖超市業(yè)務(wù)，水泥和電力業(yè)務(wù)聯(lián)動等。這種合作基本是基于當(dāng)前市場的機會自發(fā)形成的，從短期看就是雙贏的。層級三不計較局部短期的得失，從華潤整體看，從長遠(yuǎn)看，只要有利就主動合作，并化解沖突，推動業(yè)務(wù)協(xié)同。層級四是建立持久的合作機制，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模型，產(chǎn)生深刻的協(xié)同效應(yīng)。應(yīng)該說，這是非常考驗華潤的智慧和魄力的。這里極有可能產(chǎn)生全新的業(yè)務(wù)模型，如產(chǎn)融的互動、各類零售資源和渠道的整合等。

• 正直坦誠：華潤所謂的正直坦誠，就是做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。這里面除了守規(guī)矩外，重要的是講真話，講實話，面對沖突，敢于堅持原則，當(dāng)上級言行失當(dāng)時，敢于犯顏直諫。正直坦誠未必一定要劍拔弩張，大傷和氣。如在討論過程中可以采用兼顧辯護(hù)與探究的方式。所謂探究，就是主動分享自己觀點背后的信息和假設(shè)，同時也邀請別人分享他們觀點背后的信息和假設(shè)。這樣就可以讓對話在事實的基礎(chǔ)上展開，避免套話、空話。同時，企業(yè)還要形成全新的價值觀。過往的觀點認(rèn)為顧及一個人的面子很重要，因此盡量不要揭別人的短處，而新的價值觀認(rèn)為，幫助別人成長才重要，看到別人的錯誤不指出或質(zhì)疑，是不負(fù)責(zé)任的行為。因此正直坦誠氛圍的營造，還需要組織在心智模式和溝通方式上做很大轉(zhuǎn)變才可以做到。

• 追求卓越：所謂追求卓越，就是要不斷挑戰(zhàn)自我，樹立更高的目標(biāo)并積極爭取目標(biāo)的達(dá)成。層級一的表現(xiàn)是在日常的工作中，堅持高質(zhì)量地完成任務(wù)；層級二是持續(xù)改善；層級三則是要設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（全力以赴也只有80%的成功機會）；層級四則是挑戰(zhàn)看似不可能的任務(wù)，達(dá)成世界級或行業(yè)頂尖的標(biāo)準(zhǔn)。

• 基層管理三板斧：也就是“腿部三板斧”，這也是馬云針對基層管理者率先提出的三個管理技能。“基層管理三板斧”為招開人、建團(tuán)隊、拿結(jié)果。“基層管理三板斧”為阿里培養(yǎng)了一大批中流砥柱，即使后來這些管理者離開了阿里，也依然會用“管理三板斧”的方式來培養(yǎng)公司的管理者。

• 中層管理三板斧：致力于塑造一個內(nèi)心強大、使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長過程中，真正促進(jìn)整個組織的成長。“中層管理三板斧”為揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。“揪頭發(fā)”是培養(yǎng)管理者向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力。“照鏡子”是一種自省行為，所謂“以人為鏡，可以明得失”，中層管理者要時常“照鏡子”來完善自我。“照鏡子”有“三照”：做自己的鏡子——找到內(nèi)心強大的自己，感受強大的自我，在痛苦中堅持自己，成就別人；做別人的鏡子——中層管理者要成為下屬的“鏡子”，在合適的時候給下屬積極反饋，要主動創(chuàng)造條件，幫助下屬成長和發(fā)展；以別人為鏡子——中層管理者要以下屬和上級為“鏡子”，從不同的“鏡子”中發(fā)現(xiàn)自己、認(rèn)知自己，從而完善自我，成就團(tuán)隊組織。“聞味道”考驗的是管理者的判斷力和敏感力，修煉的是心力。

• 高層管理三板斧：為定戰(zhàn)略、造土壤（文化）、斷事用人（組織能力），修煉的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略是一家企業(yè)的未來和方向，“定戰(zhàn)略”就是要求高層管理者設(shè)計出適合企業(yè)發(fā)展和市場需求的產(chǎn)品。“造土壤”是指孕育企業(yè)文化。在阿里，企業(yè)文化是貫穿所有管理理論的核心。阿里的價值觀有誠信、敬業(yè)、激情，表面看起來不像是一個公司的價值觀，而像是做人的標(biāo)準(zhǔn)。“斷事用人”說的是組織能力，這是高層管理者最核心的管理能力。管理就是要不斷地激發(fā)人的責(zé)任、價值、成就，最終實現(xiàn)自我管理。如今的企業(yè)要發(fā)三份薪水：第一份薪水是財務(wù)薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是價值薪水。

2012年張一鳴創(chuàng)辦字節(jié)跳動，2020年字節(jié)跳動員工總數(shù)突破了10萬人，而旗下的今日頭條、抖音、西瓜視頻等產(chǎn)品更是深受歡迎，不僅如此教育等新領(lǐng)域也在持續(xù)突破，你永遠(yuǎn)不知道下一個爆發(fā)的產(chǎn)品是什么。為什么在這么短的時間里，它能夠快速地擴大團(tuán)隊并持續(xù)不斷地產(chǎn)出爆款產(chǎn)品呢？為什么如此快速地人員擴張還能保證原有的企業(yè)文化濃度呢？為什么那么多的新晉和外聘管理者加入團(tuán)隊，還能依然那么有戰(zhàn)斗力呢……在字節(jié)給管理層培訓(xùn)，不管是基層、中層、還是CEO級的培訓(xùn)，都圍繞字節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)力原則。

字節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)力原則分3個模塊，共計13條：

• 夠長期，夠積極：追求長期價值，能做系統(tǒng)性思考；積極敢想并感染他人，能看到大前景。

• 思考本質(zhì)，明確判斷：獨立深入思考，思考解決本質(zhì)問題，能看透數(shù)據(jù)，對事情不模棱兩可，做出明確判斷。

• 分解目標(biāo)，排優(yōu)先級：能把外部有效性分解成小目標(biāo)，做事有重點有節(jié)奏，在增益和損失間明智冒險

• 跨界學(xué)習(xí)思考，掌握信息：學(xué)習(xí)不同行業(yè)和領(lǐng)域的相關(guān)內(nèi)容；從公司內(nèi)外部多視角吸收信息；站在不同人角度考慮問題。

• 有陣地意識，沒有領(lǐng)地意識：業(yè)務(wù)是你的作戰(zhàn)陣地，能接受評論，能配合整體做需要調(diào)整，能給整個公司找問題和提建議。

• 放得下，拿得起：敢授權(quán)放權(quán)，但能深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)接地氣，有隨時拿起來自己動手的能力和意愿。

• 保持團(tuán)隊氛圍正直簡單：淡化層級，不用title和敬語，溝通無負(fù)擔(dān)；避免官僚化、形式化和辦公室政治；匯報關(guān)系就著業(yè)務(wù)需要靈活調(diào)整。

• 用Context而非Control管理：不人為創(chuàng)造信息不對稱，給到充分上下文發(fā)展培養(yǎng)好團(tuán)隊。

• 理解人，理解團(tuán)隊：有同理心，對人敏感，對團(tuán)隊有清晰地洞察和診斷

• 招人：招優(yōu)秀的人，能用比自己強的人，敢用新人，用人所長，補人所短

• 培養(yǎng)人：感染人，能輸入方向感和目標(biāo)感；激發(fā)潛能，培養(yǎng)成就團(tuán)隊

• 激勵人：激勵拉開區(qū)分度，能識別關(guān)鍵產(chǎn)出和搭便車，不做老好人

• 提高標(biāo)準(zhǔn)：不斷提高用人標(biāo)準(zhǔn)，淘汰不合適者是對團(tuán)隊最大的公平。

• 事業(yè)激情：對于工作追求更高的目標(biāo)，能夠保持一種奮斗的積極狀態(tài)；

• 洞察客戶：敏銳地發(fā)現(xiàn)客戶存在的需求和反饋，并加以積極的改進(jìn)，甚至定位出新的業(yè)務(wù)機會；

• 戰(zhàn)略管理：將團(tuán)隊和組織的方向進(jìn)行合理地定位，形成清晰的方向和目標(biāo)，并通過轉(zhuǎn)碼，分解出具體的行動計劃；

• 決策思考：在發(fā)展決策的時候，能夠基于決策目標(biāo)，結(jié)合各類信息，通過各種決策方法和工具，果敢地做出合理的決定；

• 推進(jìn)執(zhí)行：將組織的目標(biāo)形成具體的行動計劃之后，積極跟進(jìn)執(zhí)行的情況，推進(jìn)結(jié)果的實現(xiàn)和目標(biāo)的完成；

• 塑造組織：不斷對組織進(jìn)行提升和優(yōu)化，從組織的結(jié)構(gòu)、氛圍以及規(guī)章制度，促進(jìn)組織健康度的提升；

• 培養(yǎng)人才：關(guān)注人才，以人為本，為人才建設(shè)合理的發(fā)展通道，不斷推進(jìn)組織人才梯隊的完善；

• 促進(jìn)協(xié)同：面臨需要協(xié)同的任務(wù)目標(biāo)，積極促進(jìn)團(tuán)隊之間的協(xié)同合作，搭建協(xié)同的平臺和機制，促使協(xié)同的可持續(xù)發(fā)生；

• 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊：作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，對團(tuán)隊成員進(jìn)行目標(biāo)的溝通，能力的輔導(dǎo)和狀態(tài)的激勵，并促進(jìn)團(tuán)隊成員之間關(guān)系的凝聚，打造高績效的團(tuán)隊。（參考基于ROAD領(lǐng)導(dǎo)力模型的行為描述、基于邏輯推演的領(lǐng)導(dǎo)力行為框架--ROAD模型）