在做三大期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）預算的時候，銷售費用往往讓管理層最頭疼。銷售部、下屬子公司提報的銷售費用申請讓管理層難以決策：如果給，每年銷售費用攀升；如果不給，要是影響了業務發展，損失更大。常見的做法就是對銷售費用進行總額控制，銷售費用的預算金額與目標銷售額成一定比例。銷售額目標定得越高，給的銷售費用預算總額也就越多。
因此，在經營過程中對銷售費用進行分析是很有必要的。要及時發現異常的情況并及時調整，從而達成預期的銷售額及費用管控目標。
銷售費用占銷售額的比例（費銷比）不是固定不變的，市場開拓初期，銷售費用所占的比重會較大；隨著銷量的提升，費用比例會逐漸降低，直至相對穩定。但在經營過程中有“一刀切”的情況，即不少企業對新老事業部采用統一費銷比，這使得新品事業部苦不堪言。但這些企業認為新品事業部雖然需要做更多的市場拓展和促銷活動，但他們的銷售額目標低，所以費銷比很公平。
費銷比管控的底層邏輯是認為銷售費用應該隨著銷售收入的變動而變動，銷售收入完成得更多，才能花費更多的銷售費用。而經營過程中銷售費用也需要分為固定的銷售費用和變動的銷售費用，只有變動的銷售費用才與銷售收入存在正向變動的關系，固定的銷售費用與銷售收入不存在直接的關聯，無論銷售收入的情況完成如何，固定的銷售費用都必須發生。新品事業部也會有固定的銷售費用，如果忽視這部分，只按照銷售收入的一定比例給到變動銷售費用，就可能無法滿足新品事業部的日常運營開支。
固定的銷售費用通常包含：
銷售人員固定薪酬、廣告費中每年固定的部分、固定的通信費用、銷售門店的租賃費等，這些費用與銷售額無直接關系。
變動的銷售費用通常包含：
差旅費、業務招待費、銷售折扣、促銷費用、銷售返利等，這些費用與銷售額存在一定的正比例關系。
假設某企業新老事業部的銷售費用都是按銷售額的5%進行控制
可見，本來應該傾斜資源、投入更多銷售費用以期打開市場局面的新品事業部，實際上才獲得了占銷售額2%的變動銷售費用，所以新品事業部苦不堪言，屬于真實情況。當業務部門反映工作推進困難，管理層不能理所當然地憑經驗和直覺給出意見。管理層需要透過數字看到業務的本質，在深入了解和分析成本費用的基礎上，給予業務發展需要的支持。
那應該如何分析銷售費用呢？
1.銷售費用的總體分析
例如：某企業2021年上半年銷售額和銷售費用的預實對比情況如下
該企業上半年超額完成了銷售額目標，但為此也多發生了銷售費用，預期的費銷比目標并未達成。這種情況下：
如何評價銷售部門的業績？
銷售部門的費用是不是要在下半年加強管控，預算外的費用申請一律不批準？
該企業對戰略目標指標進行了量化，進行指標的標準值和權重的設定，并作為對銷售人員的業績評價的依據。該企業當下處于與競爭對手搶占市場的高速發展階段，銷售額目標的達成更為重要。因此企業在評價銷售部門業績的時候，把銷售額目標的考核權重可以設定為80%，費銷比的控制目標的考核權重設定為20%，兩項如果都能達成則是理想情況。實際市場競爭尤為激烈，為達成銷售額目標，需要比預期投入更多的資源，所以該企業的銷售部門選擇了完成銷售額目標，而犧牲了費銷比。
在經營過程中很少有企業采用預算外費用一律不批準的絕對管控方式。如果企業對銷售費用采用相對管控的方式，即企業利用費控系統，對費用進行實時查詢其使用情況，當實際金額達到預算額度的90%時，系統產生預警。銷售部門收到提醒后，需要對未來預計發生的銷售費用進行預估，及早提交預算外申請，以避免需要使用時沒有預算額度，耽誤了業務的進展。預算外費用申請的審批流程較長，銷售管理者需要對費用發生的合理性和必要性進行審批。這樣既能保證預算的剛性，又保持了一定程度的靈活性。
2.銷售費用的構成分析
上半年銷售費用明細的預實對比分析
掃碼加入 數智財務研習社 一起學習共同成長！
