企業發展到中型規模就會面對擴張瓶頸，提高企業的組織能力問題成為重中之重。企業需要構建強大的集體執行力系統，洞察企業發展的核心組織障礙，為企業宏觀戰略制定微觀具體的關鍵任務目標系統。
在這個過程中，如何進行戰略落地的組織設計？如何最優化組織內部結構？怎樣展開績效管理和激勵機制設計？
本期欄目整理了朱小斌老師有關戰略落地的經驗之談，供大家參考閱讀。
文丨朱小斌
來源丨 PLM領教商學堂
何為組織能力
據數據統計，一家企業從小微企業變成中型企業的概率大概是1%。從中型企業再突破到領先企業的概率只有5%。
也就是說，即使企業抓住了機會，也善于去利用機會，找到了非常優秀的模式和戰略的方向，是否就可以持續的發展壯大？其答案是令人絕望的：只有及其少數的企業能夠持續做大做強，成為行業的領先者。
那么其中核心的約束到底是什么？
企業發展到中型規模，大量企業開始停滯不前，變成很難繼續突破績效，甚至慢慢下滑的狀態。
這是一種常態，因為當組織發展到一定的階段，它的復雜度開始慢慢提升，來自組織內部的阻力逐漸侵蝕了由于規模效應帶來的企業效能，造成企業發展停滯。
孫振耀老師用了一個非常有意思的比喻：飛機的推重比。當我們抓住了機會，抓住了好的發展模式和戰略方向，組織便開始發展壯大。但是如果我們不持續地構建組織能力，你就會發現組織的能力無法跟上組織規模擴大的腳步。就像飛機的發動機推不動具有高度復雜度的機械一樣。
組織能力要解決什么問題？我們需要關注一點：為什么三個和尚沒水喝？
為什么一個和尚可以挑水喝，兩個和尚可以抬水喝？那么三個和尚就沒水喝了。這是由于組織內部的交易成本，讓這個組織崩潰了。組織規模在擴大以后，組織的復雜度除了橫向擴張，也會產生越來越多的部門。除此之外，還有層級問題：原先最初創業時候有兩個層級，現在逐漸變成三個、四個甚至五個層級。進一步還涉及到新人、老人他們的文化、價值觀和理念之間的沖突問題
這些問題會逐漸成為組織內部非常亟待解決的問題。如果一個組織沒有辦法很好地處理這些問題，企業的組織能力變得非常弱。如果企業的組織能力弱，只要企業的規模稍微擴大，內部交易成本就上升的非常快。
這個時候我們就要真正地構建組織的能力，即——組織的集體執行力。我們通過組織的集體執行力來對抗組織的內部交易成本，如果你無法對抗組織內部的交易成本，就會產生大量的沖突，這些沖突就會成長為遏制中型企業發展的一個極其重要因素。
處理組織內部的復雜性
構建集體執行力系統
我們反復強調，集體執行力的重要性。
許多企業的高管曾與我提及，他們的一把手和高管最關注戰略的問題。在他們看來，執行的問題是中基層要去做的事情。但如果戰略是最重要的事情，為什么企業的一把手叫CEO-首席執行官，而不是CSO-首席戰略官呢？由此可見，構建集體執行力很難，一把手需要帶著所有核心高管團隊一起構建。如果沒有集體執行力，組織很難發展壯大。
機會戰略模式許多企業都有，他們是無機的東西，非常容易使用思辨、邏輯、數據等工具進行分析，甚至很多時候，機會戰略還可以通過咨詢公司獲得。所以很多戰略在行業里面都是公開的秘密，不可能只有你看得到而別人看不到。
真正的優勢，往往是強大的集體執行力系統。也就是說，我們的組織能力要比別人優秀；我們的首席執行官，要帶領核心高管團隊來構建集體執行力系統。
對于現在許多領導者來說，執行是戰術層面上的問題，領導總是喜歡把很多的事情分配給別人做，因為他們認為自己應該把精力投入到更大的問題上面。其實這種想法完全是錯誤的。執行不是一個戰術問題，他是一門學問，是一個系統和能力，必須充分地融入到公司各個方面，滲透到公司的戰略、文化、運營各個層面。
洞察企業發展的核心組織障礙
我們有一個很經典的話，叫一分戰略，九分執行，真正難點在于執行。從戰略執行的層面上來洞察，企業發展的核心障礙到底有哪些？
首先是目標質量太低，因為戰略需要落實到目標系統上。
例如，我們每年都有年度關鍵任務目標，如果目標質量不高，我們就無法界定我們的階段性成果。很多時候，我們都喜歡把目標變成一個簡單的結果，比如我們通常把財務、營收、利潤等等當成目標，但其實我們需要認知到：這些其實不是目標，而是結果。
真正的目標是我們在企業復雜度提升以后，不同的部門要形成什么樣階段性的成果。
這些目標的選擇過程要非常嚴謹，反復探討，而不是進行簡單的分配。我們要把時間花在探討共識高質量目標的過程中，并且將目標進行分解。許多公司的高層對這件事情投入的精力不夠，導致我們目標設定非常隨意。所以在這個層面上，我們認為戰略落地目標的質量是一個非常核心的問題。
第二個問題是組織保障的機制不完善。許多企業沒有在決策層面達成共識，高層管理團隊在這個問題上花費的時間也很少，甚至很多高管連自己公司的組織結構圖都畫不出來。這就意味著，對于最高層管理者來說，他沒有意識到組織管理結構圖對其集體執行力的重要性。
權責利系統同樣非常重要，如果沒有充分共識討論決策，組織的集體執行力就會大打折扣。大部分時候我們的關注度都在部門自己專業的事情，比如銷售、研發、供應鏈、財務等，公司有許多專業職能的部門這些事情，但沒有辦法統括全局。
那么集體執行力系統的重點在哪里？針對這個問題，我們根據許多中型企業的特點，開發了一些非常簡單的工具。
例如：三年戰略路徑目標系統。如果我們有定位三年的戰略目標、財務戰略、業務戰略目標和核心競爭力目標，我們就可以把目標分解到一年的關鍵任務，我們叫戰略性關鍵任務；再把一年的戰略性關鍵任務拆解到策略和行動。我們將目標分層和聚焦，一年不超過三件事。作為高層管理者，一個階段最好只做一件事情，公司在這個階段里也只推進一件事情。
許多企業很厲害，有時候他們一年雖然只做三件事，但三件事在不同的時期，會創造一些像百日會戰的儀式性目標，即100天把事情真正地推動起來，結束以后再進行下一個會戰。如果100天可以做好一件事情，那一年三件事情就都做好了，這是戰略性的關鍵任務。
組織進行戰略性突破很難，因此公司想要制定三年的戰略路徑，組織結構非常重要。戰略依靠組織落實，組織又制約戰略的執行，因此組織會隨著戰略的變化而變化。那么組織依據什么變化？我們需要在組織結構上面進行什么調整？
戰略落地的組織設計
舉例來說，戰略的實現要依賴兩種組織結構，一種是部門結構，一種是項目團隊結構。
首先要明確戰略定位的A點和B點，進而根據三年的路徑進行組織結構的調整。
例如，很多中型企業從A點（ODM）到B點（自主產品），在自主產品和ODM產品過渡中，很重要的概念是組織功能的改變，必須要有市場、營銷、渠道、銷售、倉儲、物流等組織功能。
那么我們原先的組織里面有相應承載的部門嗎？如果沒有，就要根據需要來進行組織結構的設計。比如，產品設計從前只是產品開發下面的小團隊，那么現在就可能需要提升到一級部門；如果是銷售部門，除了大客戶銷售還要增加渠道銷售；包括市場營銷、供應鏈中的物流倉儲，都需要一個個地延展，來補充我們缺失的專業能力。
這些能力，哪些需要設立新的部門，哪些要在原有部門里面設立新的團隊？這就涉及到我們組織結構的調整。有的企業想嘗試自主品牌的產品，非常注重To C的品牌，那么對應的市場營銷功能就要更強大。有的企業想從提供自主產品到提供解決方案，但很難讓現有的團隊消化掉提供解決方案的產品，需要協調更多方面，就要意識到自己的結構能否支撐其解決方案的專業能力。我們要向B點轉型，我們現有的組織結構不具備的能力，需要有新的結構來承接，也就是說我們要深度地進行高層管理。
例如，廣州有一家做戶外用品的企業，原來的組織結構是產品事業部，做大以后發現每個事業部去開所謂的專營店模式受到了市場的挑戰，于是他們雇傭了一位原迪卡儂的員工，來構建新的零售事業部。這個零售事業部的權限是二級部門，一級部門還是產品事業部。實質上，組織要逐漸將產品事業部變成一個只提供產品研發和產品設計的部門，而不是以銷售模式主導的產品事業部。這樣的門店模型就需要一個非常重要的部門來做前端的決策和拉動，生產設計，但承載此功能的零售事業部反而成了二級部門，可以看出公司轉型的阻力很大。類似的案例非常多，這提醒我們要深度的進行組織結構的調整。
組織設計的第一個方面稱為正式的組織設計，第二個方面則常常被忽視，很多企業對正式組織結構調整的共識度本就不高，對非正式的項目組織就構建得更少了，但其實戰略性項目團隊很重要。公司有很多戰略上的方向要突破，除了正式的組織結構支撐，還有很多事是單獨的部門力所不及的，這個時候我們就需要構建戰略團隊去專門負責推動。
然而，在組織上實現部門協同非常困難，如果我們不在高層構建戰略性項目團隊，就會發現部門的KPI很難推動。所以，想要承載戰略性的關鍵任務，高層需要構建這樣一個權力結構。中國的改革推進也是如此，例如針對特定國家問題成立戰略小組，針對國家安全成立針對性的部門，這些都是跨部門的、給予他們權力、資源和責任的，如此才能去推動想要的國家變革。回到組織身上也是一樣，除了部門結構的專業能力，戰略突破上也需要很多公司級別的跨部門戰略項目小組來做。
隨著市場與戰略環境越來越動蕩，我們要面對更嚴峻的變化和更急迫的公司戰略性轉型，項目小組的重要性不言而喻。我們需要項目經理、項目團隊還有矩陣化的設計。
公司級別的戰略項目，即一年三件事都是一把手工程，每個關鍵任務都要單獨構建一個戰略項目小組，來形成戰略性項目的團隊。那么一把手需要關注什么？首先就是親自關注這一年三件事的項目團隊構建，包括持續地參與到戰略性的例會機制里。其次，這個項目團隊需要有各層級責任人，有S（戰略）級別的責任人，有A（行動）級別的責任人等，共同形成一個項目團隊。
項目團隊還有其他的關鍵成員：首先是一把手，其次是戰略項目的責任人，第三是戰略落地的推動人。戰略落地推動人是幫助一把手實現戰略落地非常重要的角色，根據經驗這個角色通常是辦公室主任或者董秘、人力資源負責人來做。但在公司實踐的過程中，我們發現專門讓一個人來擔任這個角色起到了非常好的作用，績效目標的評估和管理都可以由這個人來關注推動，那么他就會變成在公司里面非常重要的一個角色。這個角色的價值很大，好多兄臺企業都專門設定了這樣一個人，不管對于戰略推動還是項目推動都起到了關鍵的作用。
接著我們來看一下戰略性項目團隊的擔責人的職責是什么？怎么選擇這個人？S（戰略）級別該選誰？A（行動）級別該選誰？每個項目還需要具有一個助理，助理負責記錄關鍵任務的復盤、年終戰略的復盤來推動戰略性的關鍵會議。
在這個過程中，一把手要高度參與，不然虛擬的項目團隊很難取得突破。一些公司已經實現了專門任命一名高管來負責這件事情，效果非常好，所以一把手也是戰略落地推動人。
那么什么是專業藍軍？專業藍軍指的是一把手和沒有參與進來的核心高管以及外部專家都有可能成為專業藍軍，這個角色在項目推動的過程中也會起到關鍵作用。經驗萃取官的職責是將戰略性關鍵任務變成日常制度和流程上的事情，總結戰略性項目團隊打造出來的經驗，最后反映在固定的制度流程中，甚至變成一個新的部門。一把手需要不停地去找新的戰略性關鍵任務。戰略性關鍵任務需要變成日常工作中能夠承接的東西，然后再去制定類似百日會戰的目標，我們的戰略轉型才有可能實現。
所以大家注意到，我們其實完全沒有意識到團隊中還需要有戰略推動人和經驗萃取官，因此實現公司的戰略轉型是非常艱難的事情，現有的組織結構并不足夠。需要為戰略性的關鍵任務配備項目團隊和配套角色，加上原本的正式部門和新的專業能力才能形成突破。這就是我們組織保障的第一個要素，也就是說我們要意識到兩類組織的存在，一種就是正式部門結構組織，一種就是我們的戰略性關鍵人物項目團隊。總結來說，1-3年建設的戰略目標需要這個團隊來推動和實現。
績效管理：
以ABC績效模型為導向
在績效管理層面，我們推薦ABC績效模型。
- A績效：戰略性績效
- B績效：KPI，也就是財務目標、業務目標、運營目標到各個部門的拆解。
- C績效：領導力，也就是價值觀和人才培養。
三類績效在不同層級的干部里的設定也可以不一樣，例如對高層干部們可以設定A占30%，B占30%，C占40%，越往高層，B績效會占比越小。2000年左右華為選拔高層干部有幾個考評的大類，有一類是所謂的部門KPI的實現比例（B績效），有一類是考察干部有沒有扭虧為盈利、有沒有戰略性突破的經歷（A績效），還有一類就是價值觀和人才培養團隊（C績效），而它的B績效占比其實只有12%。所以這個ABC績效的設定其實是看我們如何用不同維度的成績來拉動管理者的能力成長，對中層干部和高層干部的考評體系如何進行差異化設計。有些企業還設立了A+績效，那是戰略性關鍵任務之外的一些更難的突破，附帶的一些加分項和扣分項。
我們再來談談績效目標的設定。這個目標的設定其實是一個分解的過程，而不是分配的過程。分解會讓我們認知到這些目標其背后的支撐要素是什么，其重要成果是什么，幫助實現組織的層級分工。例如，有一個海外電商公司，他們原來的結構分為銷售部門和前端業務部門，很多銷售都是業務部門自己去干的。我們發現這種結構的績效目標考核需要拆分的時候，部門就很難發展下去了。所以他們完成了組織結構的調整，電商部門的模式是簡單的漏斗，即曝光、點擊、詢盤、有效詢盤和最后訂單，公司做了組織結構調整，把所謂的銷售一部二部拆解掉了，變成營銷部，變成一個更整體的銷售團隊。
當然，其他目標還有凈利潤、毛利潤、訂單數量、訂單平均毛利潤、訂單數量、新客戶訂單量、老客戶返單量、新客戶訂單量、新詢盤量等。我們需要把每一個指標落實到不同的崗位，進行分解，這樣才能不停地實現B績效的提升，讓不同的部門或者崗位知道自己要實現的成果是什么。
績效提升以后才能牽引人才專業能力的提升。所以績效系統不是一個評估，其核心是一個能力提升的系統，組織里面各級別人員的能力提升才是真正的組織能力提升。對于組織來說，外部的培訓對于人員能力提升的作用非常有限，人員能力的提升需要在高質量的績效設定過程中去實戰，完成績效管理的閉環。
所以績效系統是通過高質量的責任目標設定來推動能力的提升。
其次，光設定高質量的績效目標還不夠，我們還需要進行績效管理的閉環，這也是我們責任系統里面非常重要的環節，主要通過三類會議來完成：第一類是戰略例會，不停地跟進和復盤績效；第二類是個人績效輔導，即一對一的績效面談；第三類就是績效評估會。通過這三種會議不斷形成閉環。
個人績效輔導確實是一個重要環節。但根據我們的觀察，在組織內部階段性做大量的個人績效輔導是很困難的事情。假設一個月要做一次一對一面談，如果你有10個下屬，就要進行十次的個人績效面談，對管理者而言十分困難。所以，我們建議管理者更注重績效評估會。
績效評估會的內涵其實很簡單，就是團隊成員在一起，每一個高管來談一下你上個季度對于下屬評估的情況是什么，來對直接下屬進行評級，哪些是評一級，哪些是評二級等。然后，高管們對自己下屬的評估信息進行分享和通報。
這個過程其實重要，可以慢慢形成人才績效評估的標準過程。沒有一個評估是完全客觀的，而對于每一個管理層來說，評價下屬其實是他最重要的責任，而不是那些客觀的工具。這個過程其實就是讓高層管理者來關注人的能力，形成對于員工評價的準則和原則。這個過程也有助于領導班子成員了解不同部門的人才，讓第二梯隊的優秀人才更進一步。
在績效管理中有兩個非常重要的點，第一是ABC績效要分開設定，不同層級的管理者比例可以不一樣；第二就是在績效管理的閉環里，我們建議大家可以開始做績效評估會，哪怕一個月開一次對我們組織都非常有幫助，所以這兩個要點其實是我們績效管理里面提出來的兩個在企業實踐中比較有效的要點。
沒有完美的激勵機制
激勵機制的可變性在三個組織保障要素里是最大的，但其實我們不用考慮的太復雜，還是要花更多精力在前面的組織設計和績效管理上。
有人問，我們的績效要不要和激勵掛鉤，怎么掛鉤，這些都很復雜。其實，所謂的績效和激勵可以不掛鉤，很多時候我們把激勵和績效掛鉤這件事情看的過于嚴重，但我們激勵機制和成果掛鉤就可以了。很多公司的ABC績效和激勵都沒有關系，所以激勵的可設計性很大。
首先我們談談薪資激勵。由于沒有一種激勵機制是完美的，因此在不同階段可以靈活地設定激勵機制。以華為為例，早年也有固定工資加定額獎金的機制，但是大家都知道這種方式有很多弊端。后來，他們嘗試過很多的激勵方式，例如簡單業績提成、場景化的業績提成、用不同的系數來看你的業績提成，但是后來發現不管如何調整都有新的弊端。
所以激勵方式可以和今年的目標脫鉤，不一定要用今年的目標來設定。
包括獎金直接算到個人其實也有弊端，所以后來華為就開始用公司獎金池、部門獎金包到個人獎金的機制，大家可以看到他們所謂獎金的測算方法，后來發現這種獎金包的方式也有弊端，所以這幾年，華為用了一個叫做薪酬包。把獎金和基本薪酬全部放在一起。用公司的薪酬包到部門的薪酬包到個人的薪酬包這樣的方式來做激勵。因此，每一種激勵方式，都有它的好處和弊端，不用糾結最優的激勵方式。哪怕華為一直到現在還在調整自己的激勵機制，所以激勵機制不必然一定要跟績效做實操層面的匹配。
同時，我們需要意識到在激勵體系里，除了物質的薪酬激勵，崗位激勵也非常重要，績效系統里真正要掛鉤的其實是崗位激勵。崗位激勵需要我們在組織里怎么做呢？其實就是人才盤點會。我們應持續關注組織人才的員工哪些需要加薪、升職、調崗、輪崗，因此建議高管應該高度關注崗位激勵。人才盤點會可以每個月開一次，讓每個高管對下面的人來做一次評價，建議哪些人才需要進行調動。每個季度完成一次，對我們的組織就會非常有利。
最后一個要素就是我們的戰略例會，需要推動戰略落地，推動戰略性的目標達成。
一把手的項目成員要高度關注會議情況，要有積分看板、經驗萃取，把日常運營的例會和戰略性例會分開，聚焦每個會議的主題，在固定的時間地點去開戰略性的問責例會。
總結：一分戰略，九分執行
總結來說，戰略落地難，核心障礙其實就是目標質量不高、組織保障不利、人員能力不足和團隊共識不夠。所以我們今天講到了組織保障的四個要素，如果能在不同層面上持續提升，我們的戰略落地能力就會提升起來。
還有非常重要的部門結構、項目團隊和績效責任系統，我們提到了ABC績效模型和績效管理閉環里很重要的績效評估會。對于激勵機制，我們講到了薪酬設計和人才盤點會。如果在這幾個方面高層管理團隊可以達到共識，把精力投入進設計部門的組織結構，開好績效評估會，做好戰略性例會的推動，那么戰略落地和戰略執行的系統就會開始跑起來。
