一段時間以前，華為的一篇 《任總在榮耀送別會上的講話》 曾經(jīng)傳遍朋友圈，一度在中國的商界引起不小的反響。相信許多看過的朋友，都能感受到任總揮手告別榮耀的那份難舍之情，很多有過華為工作經(jīng)歷的朋友更是淚流滿面。誠然，這一送別的話語雖不長，但其中所蘊含的悲涼、驕傲和期待，卻讓人頗感震撼，久久難安。而且在不少商界人士看來，雖然這只是企業(yè)典型的一次業(yè)務(wù)分離，但大家都不約而同地由衷地贊嘆任總倡導的“超越華為，甚至打倒華為”的格局。
而且“格局”這個關(guān)鍵字，正是我今天要講的。這是因為它和策略這一我們長期研究的課題，有著相當密切的關(guān)系。當然，肯定也有不少朋友會認為，格局和戰(zhàn)略之所以相關(guān)，是因為它們都是虛幻的、不切實際的一類詞匯，與實際產(chǎn)生的結(jié)果或創(chuàng)造的價值相距十萬八千里。并且在與眾多企業(yè)戰(zhàn)略官的具體交流中，我們也發(fā)現(xiàn)，即使在他們眼中，通過戰(zhàn)略來創(chuàng)造實際價值，仍然是一個相當復雜，甚至有些一言難盡的話題。
實際上，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是大型集團型企業(yè)，戰(zhàn)略的制定與價值的形成都是一個復雜的過程，受諸多因素的影響。如果能列舉出阻礙戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的具體因素，我們就能給出一個很長的清單。根據(jù)我們之前的研究，在這份冗長的名單中，除了企業(yè)家和戰(zhàn)略官之間的信任是影響戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素外，企業(yè)家和戰(zhàn)略官在格局上的對立面也是一個相當普遍和重要的原因。
對許多人來說，高瞻遠矚的企業(yè)家看“詩與遠方”，既有宏大的目標指向感，又有敢于雷厲風行、突破既有認知認知的眼光，這就是企業(yè)家的“局”。與之不同的是，幕僚們自謀生路，在“詩和遠方”的指引下謀“奶和面包”，要有系統(tǒng)的故事建構(gòu)能力，又要堅持從常識和理性兩個角度來區(qū)分利弊，這就是幕僚們的“格”。公司的發(fā)展需要一種“格局”，一種鳳毛麟角的任總式的企業(yè)家格局，經(jīng)過我們的研究和交流下來，企業(yè)家和戰(zhàn)略官的格局錯位是正常的，我認為應該有三方面的原因：
一、對雙方定位的模糊
通常來講，企業(yè)家無疑是公司總體戰(zhàn)略的所有者和決斷者，而戰(zhàn)略官在公司總體戰(zhàn)略的形成和實施過程中當然也起著不可或缺的作用。由此，似乎形成了對戰(zhàn)略的解釋權(quán)、主導權(quán)和執(zhí)行權(quán)之間潛移默化的沖突，甚至導致企業(yè)在管理者的領(lǐng)導意志和戰(zhàn)略官的專業(yè)建議之間作出選擇的兩難境地。使二者究竟如何分工協(xié)作，成為困擾著許多企業(yè)頭腦中難以解決的難題。這一難題的實質(zhì)，在我們看來，還在于管理者和戰(zhàn)略官，如何找到自己對戰(zhàn)略問題或主題的明確定位，以達到有效合作的問題。
事實上，在這一問題上，國際領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)過長期摸索，已早有明確答案。但是，對許多中國企業(yè)來說，由于市場的變化多端和企業(yè)自身發(fā)展的不成熟，它們要么還處于二元對立的極端狀態(tài)，要么就是認為戰(zhàn)略官是一個有智慧、有見識的軍師，能夠幫助領(lǐng)導解決任何復雜甚至是前所未有的問題?；蛘哒J為戰(zhàn)略只是領(lǐng)導者的個人行為，戰(zhàn)略官的存在至多是解釋既定戰(zhàn)略的角色，促進者，甚至是支持者。難以達到國際領(lǐng)先企業(yè)所形成的，以專業(yè)和環(huán)境為核心的有效分工，基于責任和流程自然有效協(xié)作的局面。
事實上，對許多中國企業(yè)來說，老板即戰(zhàn)略是一種相當普遍的現(xiàn)象。但現(xiàn)實中許多行業(yè)和領(lǐng)域，市場和公司本身的復雜性和變化的激烈程度，已經(jīng)超出了許多企業(yè)領(lǐng)導人個人思維和分析能力的極限，因此需要一個專業(yè)的團隊進行充分的研究，并提出有效的建議。但許多企業(yè)的領(lǐng)導者，因為曾經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)取得過巨大的成功，所以在企業(yè)中擁有著超乎尋常的自信和權(quán)威，而這天然的權(quán)威，在很多時候也是他們無法戰(zhàn)勝對市場變化的客觀性和戰(zhàn)略管理專業(yè)能力應有的敬畏。這樣就使戰(zhàn)略官在合作中處于絕對強勢的地位，使雙方的合作從一開始就處于非專業(yè)化、平等化的狀態(tài)。并且這也和那些大多具有深厚專業(yè)背景，試圖通過自身的專業(yè)和經(jīng)驗對領(lǐng)導提出客觀的建議，而獲得了自我實現(xiàn)的戰(zhàn)略官，一直處于壓抑狀態(tài)。這樣讓雙方本來就模糊了，變得更加不平衡。
二、對戰(zhàn)略理解的差異
誠然，盡管在邏輯上形成了閉環(huán)，企業(yè)家們卻忽視了中國經(jīng)濟長期持續(xù)高增長的市場本底帶來的重大影響。但實際上，市場底部特征對人們對策略的理解有著不容忽視的影響。因此，戰(zhàn)略在中國企業(yè)中被視為促進發(fā)展的指揮棒，而在歐美企業(yè)中被視為堅持獨特性的戰(zhàn)略，這種根本性的區(qū)別就產(chǎn)生了。原因在于，中國長期處于高速增長的市場，與西方長期處于高速競爭的市場之間存在差異。
對企業(yè)的戰(zhàn)略官來說，作為一名有相當豐富經(jīng)驗的MBA專業(yè)人士，他們具有相當多的咨詢公司經(jīng)驗，所以他們對戰(zhàn)略的理解有一套來自西方的完整體系。SWOT分析得到了波特五力-藍海戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線的對比。但實際上，歐美領(lǐng)先企業(yè)的百年實踐所形成的經(jīng)驗和西方學者綜合眾多智慧所建構(gòu)的理論，同樣在西方高度競爭的市場中形成了不可磨滅的業(yè)績。在這一視角下，許多中國企業(yè)領(lǐng)導人和戰(zhàn)略官在商業(yè)理念的層面上發(fā)生了碰撞和沖突，從根本上說，這就是來自中西的商業(yè)實踐和思想的沖突。
這樣的沖突是激烈的，但是勝負并不重要，關(guān)鍵是如何在沖突中實現(xiàn)中西方的戰(zhàn)略思想與制度的融合。有一次，我問一位具有國際頂級咨詢公司背景的民企戰(zhàn)略官員，“當你所理解的西方戰(zhàn)略管理理念與你老板所相信的五行歸一原則相矛盾時，你究竟會做什么？”他只能苦笑著說，“我們還是先試著了解老板的想法，而不是試著改變他?！钡绻F(xiàn)在回頭看一下華為的例子，就會發(fā)現(xiàn)，在這種敢于批評和自我批評的格局下，任總無疑是帶領(lǐng)華為將毛澤東思想與美式管理方式完美地結(jié)合起來，才鑄就了今天的成功。因此在戰(zhàn)略認識上如何看待差異，在戰(zhàn)略思維上如何實現(xiàn)融合，不僅是策劃員要考慮的問題，更是企業(yè)管理者面對當前市場形勢要思考的問題。
三、雙方格局上的落差
因此，兩個國家之間的合作和沖突，最終將集中于前面提到的格局問題。但這里面有一個現(xiàn)實，我覺得做一個戰(zhàn)略官是必須要面對的。在很多情況下，企業(yè)家往往有著更廣闊的視野，前面的《送別榮耀》一文也正是體現(xiàn)了任總的這一特點。因為企業(yè)家不僅在創(chuàng)業(yè)之初就樹立了崇高的商業(yè)理想，而且由于長期創(chuàng)業(yè)過程中所經(jīng)歷的艱辛磨難，更因為他們的個人利益已經(jīng)和企業(yè)利益相融合，所以他們能夠以一個企業(yè)、一個行業(yè)甚至一個國家的格局來思考現(xiàn)實問題。
并且在這一過程中，他們不僅長期沉浸在行業(yè)中，對每一個細微的變化都有了敏銳的感知，更因為把企業(yè)的命運歸結(jié)為一種使命感，使他們必須全方位的獲取知識，形成推動企業(yè)發(fā)展的前瞻性思考。這是一位企業(yè)家，他必須具備哪些能力，才能領(lǐng)導一家企業(yè)贏得生存機會，不斷向前發(fā)展，甚至成功地改變世界，這些能力就是我們前面所說的格局，它在很大程度上決定了企業(yè)究竟能達到多大的規(guī)模，形成多大的影響力。
當然，這也帶來了另一個問題，那就是許多企業(yè)家為了擴大自己的格局，開始參加各種名目繁多的會議、培訓、課程、圈子甚至學歷教育，這其中好的一部分就是他們中的許多人確實開始由草莽狀態(tài)，逐漸融入正統(tǒng)商業(yè)的氛圍，開始對戰(zhàn)略有了更加深刻和全面的認識。不利方面，則是這其中的副作用也相當大，以至于許多企業(yè)管理者被各種管理熱詞、成功經(jīng)驗、風潮潮流、紅人大咖徹底帶偏，并被原本就有的企業(yè)家情緒化所放大，成為新思想、新想法過度泛濫的商業(yè)幻想主義者。
而這種過分分散的模式，在現(xiàn)實工作中也給那些堅持專業(yè)風格、堅持專業(yè)原則的軍師們帶來了無窮的煩惱。這使他們不得不疲于奔命，去理解、應對、調(diào)整和實施各種來自于老板的新想法、新思想、新工具和不可靠的想法和想法，并且在混亂中難以自拔。而且如果真的是一位胸懷大志的成功企業(yè)家，那么目前以戰(zhàn)略官的資歷和經(jīng)驗，也會在很多時候與企業(yè)家形成落差。自然而然，在戰(zhàn)略這一主題上，要與企業(yè)家以平等和專業(yè)的方式展開交流是非常困難的，因而逐漸地，從勇敢的異見提出者變成企業(yè)管理者思想的附庸，從而失去了戰(zhàn)略官本應發(fā)揮的作用。無論是對創(chuàng)業(yè)者還是對企業(yè)本身來說，都是一次巨大的損失。
更為重要的是，隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導者和戰(zhàn)略官之間的差距不僅沒有縮小，反而在不斷擴大。由于管理者要進一步發(fā)展企業(yè)，必然要追求更高的視野，擴大更廣的人際關(guān)系網(wǎng)，吸收更多的新知識，從而進一步擴大自己的格局。雖然戰(zhàn)略官最初會帶著來自國內(nèi)外各大MBA和頂級咨詢公司的外部視角、專業(yè)能力和跨行業(yè)經(jīng)驗，但由于進入企業(yè)后要把重點放在具體行業(yè)、具體問題上，還要監(jiān)督戰(zhàn)略的實施，反而開始走上一條格局不斷壓縮的通道，再加上戰(zhàn)略官由于自身定位的原因，對外交流減少，自然形成了與戰(zhàn)略官不斷放大漸行漸遠格局相反的趨勢。
結(jié)論：問題到底如何解決
在解決問題上，盡管企業(yè)家和戰(zhàn)略官之間長期存在著這樣的問題，但他們只是一個高層管理者，一個深度戰(zhàn)略的敏感領(lǐng)域，所有人或者對二者的合作都難以了解，或者即使了解也是諱莫如深，因此很難有人來打破這個僵局。假如將企業(yè)家和戰(zhàn)略官在企業(yè)中的合作看作是一種甲方乙方之間的關(guān)系，那么也許我們這個第三方就有勇氣打破這種隔閡，將真實的問題展現(xiàn)出來，并愿意努力彌合和推進問題的解決。若了解到問題的存在，解決起來反而不那么困難了，完全可以從以上三層問題開始逐步展開。
一、關(guān)于雙方定位不明確的問題，關(guān)鍵是如果企業(yè)家認為戰(zhàn)略對于公司來說真的很重要，那么首先應該給他們留出更多的時間來考慮這個問題。由于戰(zhàn)略官不同于其他職位，他不只是一項任務(wù)的執(zhí)行者，而是一位能夠在戰(zhàn)略和思想層面與領(lǐng)導發(fā)生沖突的專業(yè)伙伴。因此。企業(yè)家與戰(zhàn)略官的最佳合作方式并非拿來主義或甩手掌柜。而且戰(zhàn)略官也應該在雙方明確定位后再做選擇，而不是在得到老板的信任后，才能在公司里大干一番激動人心的主意，因為之前已經(jīng)說過，戰(zhàn)略在企業(yè)里創(chuàng)造價值本來是一個非常復雜的過程。因此清晰的定位、有力的支持、有效的運作，甚至適當?shù)奈幕尘暗榷际菓?zhàn)略官發(fā)揮作用的必要條件。
二、而對于雙方在戰(zhàn)略理解上的差異，更是一個實踐導向的過程，東西方戰(zhàn)略思想本身并不存在絕對對錯，模式也不存在絕對高下之分，因為理念的形成必然具有現(xiàn)實成功的土壤。長期以來，人們一直認為，“黑貓白貓捉耗子才是好貓”，除非企業(yè)家們擁有任總那樣的格局，否則想要先取得成果這一現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是很難輕易跨越的。因此，戰(zhàn)略官從大處入手，從小處入手，是彌合戰(zhàn)略理解上的分歧的關(guān)鍵。
三、關(guān)于解決格局落差問題，前面的建議不免有些形而上學，也許又會被一些朋友批評不接地氣。其中當然也有一些簡單而直接的方法，首先從企業(yè)管理者的角度來說，應該盡量保持有邏輯的思考和更深入的思考，而不是用思想風暴來折磨戰(zhàn)略官的專業(yè)。另外，面對各種活動和學習的機會，還可以和戰(zhàn)略官一起參與，讓他和自己保持視野的同步，有固定的時間保證雙方的溝通。另外，對策略師本身來說，也不應該因為戰(zhàn)略的敏感性和機密性而固步自封，而應該尋找更多的機會與不同行業(yè)的策略師展開交流，從另一個維度拓展自己的視野，解決日益擴大的格局落差問題。
