海天醬油過去為什么會成功？海天醬油現在如何成功？海天醬油將來如何成功？本文著重談此3點,并以此為核心，研究調味品業銷售，經銷商管理、渠道管理和經營運作等，與各位一起探究調味品企業的成功模式。 一、難以模仿的技術 調味品業成功的最大關健是技術。技術是海天真正的核心競爭力。許多FMCG業者以為調味品門檻低，自己的品牌不錯，又有擁有密集的銷售網絡，就可以在這里面分一杯羹，結果白白浪費了精力和資源。比如海天的草菇老抽，專業廚師一眼就可以分清楚：草菇老抽燒完菜之后，醬香濃郁，略帶金黃，而且能持久不變，而用其它同類產品來做，要么是黑，要么先前顏色好，出鍋不久，顏色就淡下去。 海天享有全球領先的老抽制造技術，而作為增加鮮味的生抽，與其它醬油對比，海天金標生抽吃過之后會有一股長長的回味，這是生抽醬油所能達到的頂尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鮮，能滿足中國各個菜系的要求，所以它可以在廣泛范圍內取得銷售的成功。 二、不斷變化的本能 巴頓將軍有句名言，只有在運動中敵人的子彈才打不到你。海天經營的核心就是一個“變”字，變瓶子，變瓶貼，變營銷方式，內部改革，股份制改造，技術更新，設備改造，經營管理變革——海天始終在變。海天認為只有不斷地運動才有安全感。 以包裝來看，第一次變由業內通用的630ml大瓶變成了500ml中瓶，后來又增加1900ml壺裝、5L大桶裝，瓶貼由原來業界通用的重品名改為重品牌，顏色也由大家都用的黑色改為紅黃，紅金，當時甚至引起一場風波，公司及經銷商很多人都一進難以接受，最后證明這樣變是多么重要的。讓業內經銷商印象深刻地是，回款制度也不斷地發生變化，當業界還在先給貨后收錢的時候，海天已經開開始逐漸變為先款后貨。 也正是這種本能，使海天較早地南下、北上、東拓、中墾，西進，搶在競爭對手之前將產品鋪向了全國，從而搶得先機。 三、經銷商雙駕馬車制度 海天的每個區域市場不設總經銷，經銷商起碼設兩個，這是鐵打的，誰也不能改變。這也體現著海天的管理思想，始終要把主動權緊緊握在自己的手中。海天在同行之中較早實行多家經銷的制度，幾家經銷商同時做，經銷產品完全一樣，使得經銷商產生相互競爭的賽馬效應。正是由于這種制度，使得海天在區域市場的二級分銷得以在廣泛的渠道和區域上完成覆蓋、再覆蓋，所以海天只用了極少的代價便完成了深度分銷工作——公司銷售額達到十幾億元的時候，全國銷售人員只有五十幾個人，億元銷售額的市場只有一兩個人，由于海天在業內的超強影響力，許多經銷商都是主動找上門。 四、獨特的用人育人制度 在海天，真可以套用那句話，如果你愛他，你可以勸他去營銷部，因為那里最受禮遇，如果你恨他，你可以勸他去營銷部，因為那里如果干得不好，就得下車間，去悶熱的流水線下放，甚至是改做門衛或者是三輪車送貨員，這個準則適用于從總監、大區經理到普通業務員，而且每個級別均創有先例。 也許是看慣了企業的風云變幻，這個大志深藏的企業領袖決心創造一種體制,這個體制保證企業的運轉和發展，要做到“少了任何一個人都可以”，所以海天的營銷人員絕少有好幾年還負責一個地方的，每隔一陣就會換防，不讓市場控制在某一個人手中。聽起來好象沒有什么人情味，但這就是海天，它保證了市場不會大起大落。 自筆者在《中國輕工報》2000年9月15日《國內醬油須奮起直追》一文首提醬油市場四分論之后，得到了業內專家學者及企業界的各方肯定，數十家媒體引述此觀點，現在過去一年多，這個趨勢越發明顯，無論是后來的”氯丙醇事件”、新國家標準，還是”鐵強化醬油”概念的推出，業內進入門檻越提越高，強者愈強的趨勢非常清晰。 海天在現階段所面臨的不是三國爭霸，而是戰國七雄的局面。如何能橫空出世，力破六國，海天任重道遠。如果用一句話業表達那就是“群雄并起，強龍過江，謹慎自信。” 一、群雄并起 調味品企業群雄并起，無論是宿將還是新秀，再在有越來越多的食品巨頭來這個行業淘金，拼實力，拼渠道、拼策略。我們煮酒論英雄，一一簡析： 1．致美齋 致美齋的衰落成就了海天，這一點海天和致美齋都不會承認。致美齋是個百年老企業，在全國調味市場曾經到達過輝煌的頂點。然而體制、營銷方法等等情況卻使他在市場競爭中逐漸落伍，目前在全國市場中處于相當不利的地位。但不容忽視的是致美齋還是有相當強的企業基礎，產品質量非常過硬，在全國市場威名尤存，如操作得當，三年內重振雄威還是有可能的。 以一個觀察家的眼光來看，致美齋目前的瓶頸有兩個，一個是營銷能力，一個是人力資源的問題，其它諸如資金，技術，設備等等都是這兩點的注解，如果被外資收購，這兩大問題迎刃而解，會成為海天擴張道路上的新麻煩。 2．李錦記 李錦記為港資，與海天、太太樂之后共列調味品三甲，其優勢在于蠔油和醬類。它一直在世界的各個角落和海天交手。從各個方面評估，李錦記是目前和今后相當長一段時間內海天的最大敵手。蠔油為李錦記首創，到目前為止，產品生產非常老到，同時醬類產品也是第一品牌。 李錦記走的是高檔專業路線，主打餐飲線，價格非常高，近段時間，李錦記不斷在網羅業內人才，在廣東新會600畝的的醬料城旁邊，又迅速擴張500畝，準備建成中國甚至東南亞最大的醬料生產基地，從集團主席到公司總經理，不停在各大媒體宣傳造勢，氣勢不小，李錦記在產品推廣方面經驗實足，無論是贊助美食活動，請“食神”推廣、策劃“蒸魚豉油”等等，無不成為營銷經典實例，李錦記就像一個站在臥榻旁邊的敵手，讓海天難以酣睡。 3．美味鮮 中山美味鮮的產品質量是不錯的，在華北、華中的銷量較好，但能否翻牌要看他們下一步如何走。美味鮮的生存之道要么是痛苦掙扎，要么是和其它調味品強企業聯合，美味鮮的雞精是有優勢的，它抓住了這個機遇，所也也有相當之實力。 4．其它區域性品牌 由于中國地廣人多，口味不一，所以還在很多區域強企，北京金獅醬油的社區推進策略，創造出賣的像賣報紙一樣賣醬油的銷售模式，實為一絕；河北地區的珍極在醬油項目上一直不曾停步；廣東佳隆幾經沉浮，又有了新的亮點；還有湖南加加醬油等等，都在區域市場取得了很不錯的業績，這給海天也多少帶來了一些壓力。
二、強龍過江
1．龜甲萬
這是全球醬油產銷量的老大哥，雄霸歐美市場多年，在日本國內市場占有率相當之高，為日本醬油五雄之首。目前，它在和統一合作，在江蘇生產龜甲萬和統一兩個品牌的醬油，龜甲萬價格高，銷量少，一般家庭更是消費不起，故目前并非海天威脅。
2．雀巢
雀巢在獲取美極、太太樂之后，又收購了四川豪吉，以求東西呼應；美極產品則牢牢占領高端市場一隅，太太樂雞精銷量全國第一，豪吉雄據西南，都是繞開海天市場、產品的強區來打。雀巢產品在商超渠道經驗成熟，太太樂在終端餐飲上經驗豐富，豪吉則在批發流通方面打拼多年，而這三個強勢經驗正是調味品企業目前和今后的渠道重點，所以雀巢是對中國調味品業最大危脅的外企。
3．聯合利華
在并購老蔡之后，又成功收購家樂；是走中檔路線的，在以上海為中心的華東地區，提起老蔡，很多人是記憶深刻的，聯合利華收購之后，進行一系列策略調整，銷量略有上升，但目前發展態勢還有待進一步觀察。
4．亨氏
亨氏一口氣收購以美味源為首的三家國企，引起媒體廣泛關注，做了一個免費大廣告，算是補了一下收購后包袱帶來的損失，亨氏走的路線一直為高檔，而美味源一直走中低檔路線，亨氏的渠道重點在商超，而美味源一直在批發流通產生銷量，亨氏自己還得花時間磨合。
5．達能
達能占殼的藝術真叫人佩服，先是收購淘大，讓上海海鷗給它加工，后來干脆把海鷗也吃了，和它在其它領域的收購如出一轍,在上海推出的淘大黃豆醬油曾紅極一時，主要是達能多年對商超渠道顧客心理的精確把握，加升不加價策略運用得當，打價格戰，抓住了上海人重實惠的心理，它也乘勢追擊，在江浙一帶推廣，起到了不錯的效果，但是總是沒能進一步擴大戰果。海歐在上海主要路線是低檔袋裝，顧客群是普通市民，它也曾想轉到做中高檔醬油，但因多年來低檔形象深入人心，銷量一直不理想，就算在華東大本營，也不是正面同海天交手的品牌。
外資企業在中國征戰多年，但對于中國的調味品渠道、經銷商、銷售模式也沒能真正地了解和把握。因此外資醬油不是一個太大威脅，復合調味品有潛在壓力。海天要警醒的是，也許在醬油這個項目上，外資暫時還不是個危脅，但是外資的組合拳，在多個產品和品牌的合力，會形成一個強大的力量，加上他們的企業實力，不容忽視，要知道，發動價格戰，是FMCG業外企的習慣作法，不得不小心提防。
三、謹慎自信
海天近年來銷量一路上升，雖然30%這個速度已經是非常之快，但實際上還有相當大的空間。要進一步做大，還存在幾大問題急待解決：
1．產品線猛將不多，后勁乏力,令人擔憂：海天產品六大品類，二百來個品種，但只是在醬油上有優勢，蠔油剛剛冒尖，其它產品優勢不明顯。成熟產品銷售額占整體銷售額比重過大，十幾億的銷售額有好幾個億來自于少數幾個賣了近百年的品種。因此海天應在產品研發、產品推廣上下大功夫。
2．經銷體制要與時俱進：海天多家經銷的經銷商政策，使得區域市場相互殺價，竄貨、沖貨情況屢禁不止，經銷商利潤相當之薄，早有怨言，而轉型時期的經銷商，已經逐漸成熟，不再聽命于廠家，2003年3月底調味品業內47家重量級經銷商聯合成立百龍商貿就是一個例子，這其中包括很多個海天的經銷商，他們經銷的產品加起來占了海天銷售額的相當比例，而百龍的發展思路是上下通吃，即上控股、收購制造企業，下控制銷售終端，他們不僅控制著當地商超和酒樓，不少人還擁有所有權。海天對此應予以足夠重視。
3．渠道轉型，經歷陣痛。現代商超大賣場的迅速的崛起，像家樂福、麥德龍、沃爾瑪、好又多等，批量購買的價格已經和批發市場接近，甚至更低，對于海天這樣的中高檔調味品，主要顧客為餐飲酒樓，他們去大賣場購物，風險更低，環境更好，更方便，這使得渠道模式發現了較大的變化，海天所倚重的傳統副食品批發市場逐年蛻變和萎縮，尤其是在大中城市，現代商超較為發達的地區，海天一定要把握好這個趨勢，在渠道成員的選擇、商超政策調整上當機立斷。傳統渠道上面對于廣大農村市場，需進一步完善銷售網絡，尤其是深度分銷，實行通路精耕，增加產品在二級市場、三級市場的可見度，以為產量拓寬渠道。
4．物流問題急需解決。隨著產銷量的進一步擴大，物流就會成為一個大問題，銷量大，經銷商占用的資金就會多，由于海天產品平均利潤不高，而經銷商的資金有限，那么他們會因為考慮投資回報而不會一次訂太多貨，結果造成市場斷貨，進而影響到區域市場全局。產量大，物流成本占整個銷售額的比例就是一個問題，FMCG行業很多名企為了提高市場競爭力，而以地域劃分設立物流中心，從而減少了物流成本，如果海天在這個問題上沒能解決好，物流成本降不下來，就會逐漸喪失競爭優勢。
過去不等于未來。海天和它的敵手們都明白這一點。
海天的計劃是在2005年，實現銷值100億元、產量100萬噸，這個產量如能實現，海天將成為全球產量最大調味品生產商，為達成這一目標，2001年至2002年海天對為此投入的資金達1.3億元，在未來幾年內，海天還將再投入4到5億，南海占地600畝之后又在高明開辟一個占地1500畝的調味品分廠。
要實現這個目標，對于目前的海天，是極不容易的。要在兩年的時間從15億猛增到100億，調用數億元的資金，把市場占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣傳目的，那么海天就得在一年半內上市，而且是股票收益相當之好，之后再用這筆資金去兼并5個以上的中型以上調味品廠家，在兩年內實現，這是一個龐大的工程，光企業兼并談判至少得一年的時間。
海天目前是國內味界龍頭，但是這個巨人要在新的形勢下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的營銷售方法與手段，是否還適用于已經大大改變的市場形勢？這個問題需要海天認真思考。
長期以來，海天是以批發市場來做銷量的，通過二批最終把產品流向餐飲終端，而在不遠的未來，二批，以及中小副食品批發市場正在慢慢縮小并最終消失，新的戰場會轉變成商超終端和餐飲終端，從現在大中城市的發展來看，大賣場已經逐步取代傳統的批發市場和菜市場，銷售渠道逐步成為扁平化結構，海天如何適應這種變化？
現在外資企業進入中國調味品業，他們在扎扎實實地做終端，商場、超市、賣場、餐飲、特通，而海天還是在批發市場那里打轉轉，雖然是對商場超市目前也重視起來，但是海天沒有專門做商超這方面的經驗。因此，筆者對海天有幾點建議：
一、成立全國KA部
管理全國1000家最大的商超，無論是直營，還是通過經銷商來做，都可以得到有效的管理，同時可以全國統一步調來做促銷工作。面對日益壯大的餐飲連鎖企業，KA也將大有作為。還有工業渠道這一塊，也可以做起來。
二、整合市場部，加強策略制定
市場部不是僅僅是產品包裝、廣告聯系和確定工作，也不是專門做市場費用審核的部門，在外企，市場部都是很厲害的部門，策略的制定，新品的上市、推廣、包裝、市場調研、消費者行為分析等方方面面的問題，市場部部都想得很周到，全面，所以，現在適應了環境的外企在華推廣產品，每推一個，大多都能引起廣泛的關注，并且很快達到一個較好的效果。公司也可以通過各地辦事處來收集信息，做出調整,加快對整個市場的把握。產品開發不是研發部的事情，而是市場部的事，市場部通過分析，對研發部提出要求，這樣推出來的產品成功率才會高。在現有市場環境下，好的產品不能在適當的時候用適當的方式推出，也是注定要失敗的。在戰爭中，軍事參謀部強不強，這個很重要的。
三、成立拓展部，負責企業并購和上市問題
海天生產基地遲早是要向外拓展的，包括李錦記，已經在南方擁有和海天幾乎同大的生產基地了，還在悄悄北上，尋求合作生產伙伴，有關并購問題，早解決的好。通過企業并購，實現整體銷售增長，也是一大謀略，江蘇恒順就是通過這條途徑而取得大的增長的。中山大學教授、中國營銷研究中心主任盧泰宏曾將調味品行業的現狀與啤酒業進行對比，認為調味品企業可借鑒青島啤酒三年內通過一系列的擴張兼并，使市場占有率由3％提升到兩位數的案例，但是，調味品企業并不能簡單像啤酒一樣進行擴張兼并，醬油受天氣的影響比啤酒大得多，這里還有一個問題，海天的兼并之路，并不需要全部兼并醬油企業，可以將雞精、醬類，復合調味料等企業選擇性地兼并。
海天的100萬噸，100個億的雙百工程，單靠醬油是達不到的。醬油不能做并購，可能是由于氣候的問題，但是調味醬（如李錦記、老干媽）、復和調味品（如王守義十三香）、腐乳（如廣合）、醋（如恒順）、雞精（如太太樂）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，醬油不是僅和那些同類型的廠家來競爭，還在和那些替代品在競爭，如四川市場為什么總是打不開，那是因為人家很少用醬油，如果單是用醬油這種思路去打，只能犧牲時間，海天不能僅依靠醬油來完成“海天味，中國味”的夢想，如果綜合實力上去了，自然而然可以打敗其它強勁的對手，這樣，醬油的市場占有率自然可以大大提高了，那么從4%提高到15%也許并不是個很大的問題，企業的銷售額提高到50億也不是個問題，因為上述的那些產品市場的容量都是相當之大。
目前有三支調味品股票上市，蓮花味精、恒順醋業和星湖科技，企業規模都比海天要小得多，調味品業界一直在猜測海天為何不上市，現在海天要進一步擴大企業規模，資金就緊迫起來，上市也成為眼前急務。前三支股票中恒順醋業上市后對企業的幫助較大，恒順用股市上籌得的資金成功收購了好幾個企業，把醋的產銷量提升到全國最大，銷售額也大幅提高，企業競爭力明顯提高。
5．形象定位束縛發展。海天強調“北回歸線的陽光”，不知是想刻意營造行業進入壁壘還是強調工藝傳統，但這種宣傳最終只會束縛自己，現代醬油的生產技術不可能僅僅局限于南方，這只能證明自己的技術不成熟。龜甲萬不僅日本國內生產，還在在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲等地有生產基地。
6．對市場敏感不夠，痛失市場發展機會。比如在雞精這個產品上，海天先是認識不足，起步較晚，錯過先機，等到大家已經占領市場之后再去硬推，并且價位、包裝、產品質量都未能令人滿意，使這個在大部分企業中年增長50%的產品白白錯過機會。還有干調復合調料市場，河南王守義十三香做到數億元，海天還沒有起步。以海天目前的渠道來看，推出這些產品是完全沒有問題的。
前段時間在“氯丙醇”事件上，海天所謂的危機攻關，辟謠廣告投放100余家，預算超過300萬，也充分體現了這一點，如果在平常和新聞界保持良好接觸，這個錢不僅不用花，還可就此擴大影響。
四、經銷商參股，形成利益共同體
經銷商發起成立的百龍商貿，已經成為一股新的力量，這也反映出轉型時期經銷商的迫切需求，如果最后百龍成為與海天相抗衡的巨大力量，海天是極為麻煩的，所以趁現在百龍腳跟未穩，其它經銷商還在觀望之機，讓一部份有實力，條件好的經銷商參與進來，形成利益其同體，那么不僅穩定了全國戰局，而且對競爭品牌的產品推廣也是一大抑制，如此不僅可破百龍，而且還可消滅一部份潛在危脅，更可穩取絕對市場占有率。
五、成立海天營銷學院，加強企業培訓
海天目前的營銷人員，雖然很多出身院校營銷類專業，而且有三分之一，已經在市場上歷練了三四年以上，但是海天的營銷技術在FMCG業來講只屬中等，某些方面還較為落后，僅靠員工自學或是在市場中摸索，這要同世界重量級的企業來競爭是很危險的。海天要成為一個史上最偉大的調味品企業，沒有強而有力的營銷管理人才是不行的。
六、開發新產品
海天的6大品類，醬油、蠔油、調味醬、醋類、調味粉、調味汁，200來個品種中，真正的擔綱花旦只是那么幾個。這是個很緊迫的問題，不要說中國人口味多，就是日本人，龜甲萬的品種一度高達5000多種，現在精簡之后暢銷的也有2000來種。海天如果不能從口味上下功夫，很快就會面臨替代品的競爭。蠔油可以進一步擴大戰果。
七、強力出擊，以主要競爭者為導向策動進攻
進攻是最好的防守，海天沒有一個強勁的對手來同它競爭,也影響了它的發展，使行業不能快速發展。好象康師傅和統一，百事可樂和可口可樂。如果開戰,那么兩大品牌將血洗戰場,數以百計的小廠就會關門。海天少了替代品的競爭，單是低檔醬油推出，就可再把市場占有率推上8%或更多，低檔醬油雖并不能為海天增加利潤，卻可殺傷競爭對手，降低企業綜合成本。
八、打造強大的物流中心
今后調味品的趨勢是小批量多品種的訂貨，快速交貨，海天能否適應這種改變？物流的打造,海天目前沉醉于第三方物流之中,可是龜甲萬已經做到小到十箱都送貨（1993年7月龜甲萬制定了新的配送基準，規定對批發商的最小送貨批量為20箱、對零售商的最小送貨批量為10箱），如果海天在這上面多下些工夫,這也是小廠所無法做到的,這樣做精準物流,競爭對手是無法與我們相比的。不能做到“有效消費者反應”（Efficient Consumer Response），是不能在未來市場競爭中取勝的。
二百年來，海天歷經風雨，一直沒有停過前進的腳步，數輩先人為今日之成功付出了艱辛的努力，做為一個快速流轉消費品公司,一定要有世界的雄心。走出廣東，走出中國，走向全世界，愿海天在不同的舞臺上，在不斷變化的背景前，演繹新的傳奇。
